Lean Healthcare Akademiska sjukhuset Syfte med LEAN p

Lean Healthcare Akademiska sjukhuset

• Syfte med LEAN på Akademiska sjukhuset Skapa flöde Eliminera slöseri Ständiga förbättringar Gemensamma värderingar 2 Akademos 25/02/2021

Top down och bottom up och horisontellt Primärvård SL – samtidigt! Universitetet Lasarettet Enköping 4 Steg verktyg Lean Steg 3 Ledarskap Landstings politiker VC Steg Lea 1 nspe l, Ka izen Steg 2 Värdeflö desana lys Landstings ledning AC Steg 1 Lean-spel All övrig personal Folktandvård Habilitering

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Modul 3 Modul 2 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09 Värdeflödesanalys Start HT -09 Lean-verktyg Ledarskap Start HT -10 Start VT -10

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Modul 3 Modul 2 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09 Värdeflödesanalys Start HT -09 Lean-verktyg Ledarskap Start HT -10 Start VT -10

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Modul 3 Modul 2 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09 Värdeflödesanalys Start HT -09 Lean-verktyg Ledarskap Start HT -10 Start VT -10

Värdeflödesanalys Anmälan 10 min 15 min Träffa läkare 10 min Triage 30 min 45 min 60 min Röntgen 10 min 45 min = 1 tim värdefull tid = 3, 5 tim ej värdefull tid

Rädda hjärnan LEAN Värdeflödesanalys mars 2010 visar två timmar till behandling (”door to needle”) Mål: Tiden ”door to needle” ska halveras – till 60 minuter • Varje minut dör 2 miljoner nervceller • En timmes fördröjning = 3, 5 hjärnår

Rädda hjärnan LEAN Resultat oktober 2010: Nya flödet är i bruk sedan början av september. Alla patienter har i nya flödet haft en ”door to needletid” < 60 min Erik Lundström Neurolog, Akademiska sjukhuset, processägare Rädda hjärnan LEAN

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Modul 3 Modul 2 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09 Värdeflödesanalys Start HT -09 Lean-verktyg Ledarskap Start HT -10 Start VT -10

Produktionsplanering Kaizen Kaizen Processorientering Visuell styrning Kaizen

Produktionsplanering Balansräkning Behov Kapacitet

Processorientering …innebär att skapa bra kanaler för de båtar som går ofta i en organisation

Elektiva patientprocesser isera d r a d Stan sser e proc de ser oces r p a Unik d sera i d r da Stan sser e proc er Uni ka p ss roce e Akuta patientprocesser

Varför är det viktigt att se hela flödet? ?

KAI ZEN ”ständiga förändringar till det bättre”

KAIZEN Ständiga förbättringar Identifiera och ta bort allt som inte är av värde = kärnan i Lean Exempel: Överproduktion Väntan Transporter Felaktiga processer Onödiga rörelser Lager Fel och omarbete Outnyttjad kreativitet Det som är ett problem i dag ska inte behöva vara ett problem nästa vecka!

Väntan…

1 Identifiera problem 2 Förslag lösning 3 Pröva lösning 4 Fastställd lösning Kaizenlapp A 3

Grupp: Löpnummer: Kaizenlapp Identifiera problemet: Utfärdare: Problem identifierat Datum: Förslag till lösning: Ansvarig: Provstart Datum: Pröva lösning: Ansvarig: Prov genomfört och utvärderat Datum: Fastställd lösning: Ansvarig: Ny lösning införd Datum: Förväntat resultat: Uppnådda resultat:

Rubrik: __________________ Ansvarig: __________ Datum: ______ 1. Problem/Ineffektivitet/Slöseri (vad? ) Oljefläck på golvet 2. Orsak/grund till problem (varför? ). 1. Packningen läcker 2. Dålig kvalitet på packningen 3. Vi har köpt utifrån pris och inte kvalitet 4. Inköparna får bonus om de köper in till lågt pris 5. Felaktigt bonussystem 3. Förbättring (hur? ) Förändra inköparnas bonussystem 4. Handlingsplan (vem, när? ) 5. Kontroll/uppföljning/verifiering (hur, vad? )

Tema Kaizen • Problemområden tex: • • uteblivna patienter strykningar följer inte produktionsplanen VRI

15 minuter på APT varje måndag

Kaizen vid Neurokirurgen 85 E

Identifiera problem, tidstjuvar, slöserier och allt som hindrar ett bra flöde: Find them, see them, kill them!

. . . men respektera och skydda människorna!

Hur många implementerade förbättringar person är bra? • Svensk toppklass: 6 förbättringsförslag / anställd och år • Toyota Japan: förbättringar /anställd/år 60 -70 skrivna och implementerade • Lexus USA: förbättringar /anställd/år 100 skrivna och implementerade • USA : < ETT förbättringsförslag / anställd och år • England : ETT förbättringsförslag var SJÄTTE år. Varför anställer vi tusentals hjärnor men använder bara ett fåtal?

Visuell styrning Produktionsplanering Kaizen Kaizen Processer

Lean ledarskap - gemba

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Modul 3 Modul 2 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09 Värdeflödesanalys Start HT -09 Lean-verktyg Ledarskap Start HT -10 Start VT -10

Leancafe

Vad är nästa steg? • Ledarskap - mjuka värden… • Ständiga förbättringar av allt!

Tack! Marie Källman