Lean Frbttringskonceptets filosofi ledarskap metoder och verktyg 8
Lean Förbättringskonceptets filosofi, ledarskap, metoder och verktyg 8 november 2017 Dag och Eva Lotsander, Fredrik Fleetwood Lean Nordic Hemsida: www. exmdl. se E-post: dag@exmdl. se © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Eva Lotsander • Verksamhetsutvecklare på Ernst & Young 1988 -1999 • Kommunikationschef Telia. Sonera 1999 -2008 • Konsult inom lean verksamhetsutveckling sedan 2008 Exempel på större införanden/uppdrag inom lean: - Toyota Nordic/Europe - Länsförsäkringar - NCC - Försäkringskassan - Stockholms läns landsting © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Fredrik Fleetwood • • • 13 år SEB som chef och ledare, bla för Internetbanken Företag Vd IT-företag vid kraschen år 2000 Konsult inom lean verksamhetsutveckling sedan 2007 Ledarskapskonsult, teambuilding, kommunikation, konflikthantering Lärare på IHM, Humanova och PLAN. Ingår i Talarforum. Exempel på större införanden/uppdrag: - Samsung - Transportstyrelsen - Försäkringskassan - Migrationsverket - Sodexo Kommuner: - Södertälje, Uppsala, Färjelanda, Region Östergötland, mfl. © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Dag Lotsander • Tidigare GM/marknadsdir Toyota Sweden och Sr konsult Toyota Europa • Genomför fullskaliga införanden av lean och ständiga förbättringar inom i huvudsak service/-tjänstesektorn • Inspirerar, utbildar inom lean: filosofi, ledarskap, metoder, verktyg Exempel på större införanden/uppdrag: Genomfört sedan 2005: - Toyota Nordic/Europe - Flertal kompletta införanden av lean - Länsförsäkringar - 600 föreläsningar/kickoffer/introduktioner - Samsung Nordic - Tränat 3 200 ledare - NCC - Thomas Cook Nordic/Ving/Spies - Försäkringskassan, Migrationsverket, Svenska Kraftnät Kommuner: Borlänge, Gävle, Hallsberg, Halmstad, Hammarö, Hylte, Hudiksvall, Jönköping, Kil, Kumla, Laholm, Nässjö, Solna, Sundbyberg, Stockholms stad, Säter, Tranås, Umeå, Upplands Bro, Vara, Växjö, Åre © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Hållpunkter och innehåll Onsdag 8 november: 13. 10 – 13. 55 Lean filosofi, olikheter 13. 55 – 14. 30 Lean ledarskap 14. 30 – 14. 50 Fika 14. 50 – 15. 30 Flödesövning 15. 30 – 15. 50 Kategorisering 15. 50 – 16. 00 Paus 16. 00 – 16. 15 Intro av PDCA 16. 15 – 16. 45 PDCA Problemlösning 16. 45 – 17. 00 Summering, frågor © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
2014 -10 -23 I I ”Mognad” Industri Bank & Försäkring Vård & omsorg Myndigheter & kommuner I I B&F M&K I 0 I I V&O 5 10 15 20 25 År
Företag och organisationer som jag inspirerat, utbildat, genomfört kickoff och/eller helt/delvis infört Lean hos Acando HIQ NCC Accenture Hudiksvalls kommuner o LT Nethouse Affärshögskolan Linköping Hudiksvalls näringsliv Newsec Akademiska hus Hylte kommun Nordea Alfa Print Hyltes näringsliv Normark Almi Mitt IBC Euroforum Norrmejerier Almi Mälardalen IFL Nowaste Logistics Anthill Igelstaverket Omegapoint Apoteket IIR Finland PEAB Arcona IKEA Personalvetardagarna Astra. Zeneca IT Arkitekterna Poolia Autoliv IT Huset Posten Autoplan, Swedbank it. SMF IT SOUTH Price. Waterhouse. Coopers Axfood it. SMF i Danmark Prime PR Beckers IUC i Olofström Proffice Borlänge kommun o näringsliv Jordbruksverket Proxima Boxgroup Jönköping International Business School PTS, Post o Telestyrelsen Brandingenjörerna Karolinska Sjukhuset Samsung Nordic Capgemini Kemetyl Saab AB Carema Key Note CBN Sandvik Connex Know. IT SAS Danderyds Gymnasium Klättermusen SCA Danske Bank Komm. IT Scanautomatic DSV Kommuninvest stämma Scania Ericsson Hudiksvll Kone i Finland Schenker ERP Compact Konsultkompaniet SEB Fastigo KSU Studsvik SFK Finansdepartementet KWH Pipe Vaasa SHB Flextronics Landstinget i Malmö Silex FMV Lean Forum Skanska Fora Linköpings Universitet Skatteverket Founders alliance Logica Skogs och lantarbetsgivareförbundet Företagsutbildarna Laholms kommun SLTF Försäkringskassan Lunds Universitetssjukhus Snellman Oy Green MA LRF Solar Guide Konsult Länsförsäkringar Solna stad Guldgalan i Östersund MAS Malmö Sjukhus SSI Gävle kommun Manpower Stadium Göteborgs energi Mimer Västerås Statoil Haldex Menigo foodservice Stockholms Läns LT Handelsbanken Mitthögskolan Stockholms Stad Halmstads kommun MSD Läkemedel Stronghold Herrestads Vårdcentral Migrationsverket StångåBuss Sundbyberg chefer Swedbank Svensk Vagnparksfinans Svenska Bostäder Svevia SVT TC Mitt Tele 2 Telenor Telge bostäder Telia. Sonera Tetra Pak Thomas Cook Tieto TMF Stämma TMH, Toyota Material Handling AB Trafikverket Transportbranschen Tryckeribranschen Tyresö företagarförening Umeå kommun Umeå Länsstyrelsen Umeå Näringslivet Unilabs Universitetssjukhuset i Lund Utsikt affärsutveckling Vattenfall Villa Paulis nätverk Vin o Sprit Ving Sverige AB Vinnova Visma World Quality Day Finland World Quality Day Sverige Wyeth Vägverket Vällingby Centrum Värdskapet Åre Kommun Åreföretagarna Östergötlands läns LT
© Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Ständig förbättring Nej tack! Vi är upptag n a!
Vad händer utanför vår process/avdelning?
Citat från originalet ”Kreativitet, utmaning och mod – tre grundförutsättningar” Shoichiro Toyoda ”Gör vad ni vill så länge ni tar ansvar” Kiichiro Toyoda ”Eftersom det är människor som utför, händer ingenting förrän vi utvecklar och utbildar vår personal” ”Den högsta ledningen är bara fanbärare när affärsbeslut fattas. Den förlorar sin betydelse om inte andra följer flaggan” Eiji Toyoda ”Ju mer ett företag har i lager desto mindre sannolikt är det att det har vad det behöver” ”Vi utbildar våra medarbetare att avslöja problem så att de kan lösas” Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno Alex Warren ”Slösaktig verksamhet är inte arbete” Taiichi Ohno ”Roten till ett problem är nyckeln till en långvarig lösning” Taiichi Ohno © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Lean filosofin © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
The Toyota Business Practices Action Values TBP Toyota Way © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Originalets uppbyggnad Gör så här Tänk så här Hur Värderingar © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Leanfilosofins värderingar Utmaning Ständig förbättring Kaizen Gå ut och se Respekt för människor Respekt Teamwork © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Synen på slöserier och falska behov © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Traditionell förbättring vs TTW/Lean Nuläge Traditionell förbättring ”Jobba snabbare” Lean ”Jobba smartare” © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Synen på slöserier och falska behov Felaktig prioritering Leta Fel mätetal Störningar Suboptimering Sortera Fel kunskap Onödig närvaro Oklara instruktioner Misstag Otydliga roller Missförstånd Misstag Otydliga beställningar
Bikupa • Slöserier i din närhet – privat eller i jobbet
Verklig och falsk efterfrågan/behov Verklig efterfrågan/behov • Efterfrågan som är önskvärd utifrån verksamhetens syfte och uppdrag Falsk efterfrågan/behov • Efterfrågan som beror på att verksamheten har underlåtit att göra något eller gjort något fel ur kundens perspektiv.
Bikupa • Falsk efterfrågan/behov i din närhet på jobbet • Falska behov: Behov skapade av misstag eller brister i det man gör för att uppfylla kundens krav
Synen på flöde
Start 400 meter Mål 43, 18 9, 58 4 x 9, 58 = 38, 32 37, 04 Växlings område
Kunddefinitionen Mottagaren av det värdeskapande du gör i ditt processteg © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Kunddefinitionen Mottagaren av det värdeskapande du gör i ditt processteg © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Kunddefinitionen Mottagaren av det värdeskapande du gör i ditt processteg © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Kunddefinitionen Mottagaren av det värdeskapande du gör i ditt processteg © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Vanliga resultat när lean införs på rätt sätt För kunden • Säkra leveranser i tid, med rätt kvalitet och i rätt omfattning • Ökad flexibilitet, förkortade leveranstider • Bättre dialog med leverantören För organisationen • • Förbättrad kvalitet. Ökade intäkter Minskad belastning, sänkt kostnad Ökad flexibilitet, förkortade ledtider Förbättrad förmåga att hålla överenskomna tider För medarbetarna • • Minskad stress, ökat engagemang Bättre samarbete ger minskad frustration Ökad förståelse för helheten Bredare och mer utvecklande arbetsuppgifter © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Människor är olika – tillvarata olikheterna © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Den mänskliga hjärnan Beteende Värdering Drivkraft Individens existentiella grundplattform
Grundlivhållning Ta tillvara olikheterna Relation Flexibilitet Saklighet
Ta tillvara olikheterna Lojal Auktoritetshållning Självständig Neutral
Grundlivhållning Ta tillvara olikheterna Lojal Auktoritetshållning Självständig Neutral Relation 1 2 3 50% Flexibilitet 4 5 6 20% Saklighet 7 8 9 30% 60% 25% 15% Genomförare Ambassadörer Förändringsledare
Matrisen 1. Social/Lojal • Samarbete med andra • Lojala och pålitliga • Gillar inte konflikter • Vara överens • Skapar samförstånd 2. Social/Självständig • Klarar mig på egen hand • Respektera mina behov • Kan utforma vägen själv • Konsensus, men ok alla säga sitt • Kämpar för det/dom vi känner för 3. Social/Neutral • Målstyrda - tillsammans når vi dom • God förmåga att jämka • Tar ledarrollen, formellt eller ej • Gillar att se andra växa • Gillar förändring, löser konflikter 4. Flexibel/Lojal • Flexibla och dynamiska • Engagemangsstyrda • Gillar snabba, tydliga beslut • Snabba i nya banor • Konflikter är mycket obehagliga 5. Flexibel/Självständig • Tycker inte om att styras av andra • Det går fort att ta beslut • Kan köra ”ensamrace” • Vill inte bli detaljstyrda • Orädda för konflikter 6. Flexibel/Neutral • Söker inflytande och framgång • Tydliga målbilder • Arbetar snabbt fram alternativ • Driver frågor mot målbilden • Lever förändring 7. Saklig/Lojal • Söker auktoritet som visar riktning • Personer som levererar, att lita på • Söker fakta, ofta experter i system • Detaljorienterade, distanserade • Rationella, inom ramarna 8. Saklig/Självständig • Utforskar på ett självständigt vis • Gillar inte flummighet/otydlighet • Lösningar inom kontrollzonen • Stark vilja, tydliga åsikter • Fokus mål/metod, inte relationer 9. Saklig/Neutral • Helikopterseende • Resultat och målstyrda • Skapar strukturer för att nå målen • Effektiva, rationella ledare • Behöver inte vara del av lösningen
Lean ledarskap
Varför lean? • När känner man glädje och trivsel i arbetet? • Bland annat då arbetet flyter på och du skapar goda resultat i arbetslaget • Att oftare och starkare känna vid arbetsdagens slut: • Idag var en en riktigt bra dag på jobbet!
Vad är lean? För mig? Eliminera förluster och slöseri Vad är värde för kunden? Gör mer av det som skapar värde för kunden. Då känns min arbetsinsats mer meningsfull! Robusta, flexibla och kundstyrda flöden Minimera strul, brandkårsutryckningar och ”Varför blir det alltid så här? ” och ”Varför finns det aldrig tid att göra något färdigt ordentligt – i stället är blir det stress och halvdant gjort…trist! Jag vill ha flyt i arbetet! Involverar samtliga medarbetare När vi jobbar tillsammans som ett lag har vi faktiskt riktigt kul! Och en sak som är riktigt bra – det är inte är ”match” hela tiden – vi har träningar inlagda under arbetsveckan…
Ledarskapet skapar förutsättningarna… * En gemensam målbild för arbetet * Vad är en bra arbetsdag för oss? * Hur vill vi utvecklas som medarbetare och team
Målbild – och prestigelöst ompröva vägen mot målet Ha en bra ”instrumentbräda” som hjälper oss att se hur vi närmar oss målet – gruppens ”leantavla”
Skilj mellan person och process I synnerhet när vi inte får de resultat vi eftersträvar… • Process – vilket spelsystem har vi tillsammans bestämt? Stå upp (långsiktigt) för våra överenskommelser • Person – följde spelarna spelsystemet och hur var dagsformen?
Ditt ledarskap Lean ledarskap handlar mycket om att vara ett föredöme och att visa mod! 41 41 06 -Sep-21
”Ibland måste man göra saker man inte vågar, annars är man ingen människa utan bara en liten lort. ” Bröderna Lejonhjärta – Astrid Lindgren
Ditt ledarskap • • Lämna komfortzonen Att spegla process och prestation – saklig observation Stå upp (långsiktigt) för våra överenskommelser Coacha ”från gnäll till professionell” – var nyfiken på medarbetarens ”berättelse”
Skapa en förbättringskultur
Skapa en förbättringskultur En förbättringskultur behöver ett starkt ”Varför” att hämta energi ur: • Ingenting är konstant • ”What’s in it for me? ” • Hur bidrar vi och vår insats till ”något större” 45 45 06 -Sep-21
Skapa en förbättringskultur Lean ledarskap bygger en kultur av trygghet • Våga misslyckas • Använda strukturen som ”trygga ledstänger” • Fira framgångar – lär av motgångar 46 46 06 -Sep-21
Skapa en förbättringskultur Var uppmärksam på att vi alla reagerar olika när vi provar nytt… Olika personlighets-stilar: Process: oro för att det blir stökigt, svårt att planera. Behov? Veta vad som kommer hända…? Relation: oro för att vi inte kommer hålla samman. Behov? Att det är en god stämning, att inte vi inte bråkar…? Resultat: oro för en massa jobb och inga resultat i slutändan. Behov: att det händer något konkret, att vi kommer i mål…?
Skapa en förbättringskultur Var uppmärksam på att vi alla reagerar olika när vi provar nytt…även vi chefer… En del chefer är mycket bland medarbetarna; skapa trygghet, finnas där för frågor, klara ut missförstånd, fånga upp rykten (att vara i gemba). Några chefer är ”på rummet, på möten” – planerar, vill skapa trygghet genom en tydlig och lättförståelig ”karta” över vad som ska hända. En del chefer kavlar upp ärmarna och sätter igång. Lite av ”hur svårt kan det vara, nu gör vi något!”. Vilken är din ”favoritstil”? (= lågt energidränage)? Vilken ”stil” behöver dina medarbetare? En blandning? !
”Allt handlar om människor”
Gemenskap – Åstorp! Om ni kan och vill – använd våra hashtags! #åstorpskommun #chefsträffåstorp Så samlar vi allt under ett och samma varumärke!
Flödesövningen
Tydliggöra flöden och hitta slöserier Det finns en mängd olika metoder som kan användas för att stödja arbetet med att bli en LEAN-organisation. Vi ska testa ett sätt arbeta med det som är kärnan i LEAN, en metod som handlar om att synliggöra och eliminera slöserier och falska behov. Levererar till oss Uppgift 1 Börja med att skriva in vilken grupp ni är och vad ni gör i rutan i mitten. Skriv därefter in vilka som ni levererar till (i rutorna till höger) och vad ni levererar till dem (vid pilarna från er till dem). Avsluta med att på motsvarande sätt skriva in vilka som levererar till er och vad ni får av dem (rutorna och pilarna till vänster). Vi Levererar vi till Uppgift 2 Skriv slöserier och falska behov som ni kan hitta i er verksamhet. Använd exemplen för att komma på ännu fler. Sätt er in i kundens situation och bedöm värdet av era aktiviteter – utnyttja all kreativitet i gruppen för att hitta era slöserier och nya sätt att göra saker på. Exempel på slöserier • • • © Lean Nordic 2017 Sortera och leta Otydliga roller Otydliga beställningar Oklara instruktioner Väntan Outnyttjad kreativitet Misstag och korrigeringar Överproduktion Falska behov Onödig närvaro Onödigt stora lager • Onödigt eller felaktigt • • • utfört arbete Över-/underbelastning Missförstånd Suboptimering Misstag, kunskapsbrist Störningar Felaktiga mätetal Onödiga rörelser Onödiga transporter Felaktig frekvens
Tydliggöra flöden och hitta slöserier Det finns en mängd olika metoder som kan användas för att stödja arbetet med att bli en LEAN-organisation. Vi ska testa ett sätt arbeta med det som är kärnan i LEAN, en metod som handlar om att synliggöra och eliminera slöserier och falska behov. Uppgift 1 Börja med att skriva in vilken grupp ni är och vad ni gör i rutan i mitten. Skriv därefter in vilka som ni levererar till (i rutorna till höger) och vad ni levererar till dem (vid pilarna från er till dem). Avsluta med att på motsvarande sätt skriva in vilka som levererar till er och vad ni får av dem (rutorna och pilarna till vänster). Levererar till oss Sökande Vi A Ansökan Levererar vi till B Besked Sökande Uppgift 2 Skriv slöserier och falska behov som ni kan hitta i er verksamhet. Använd exemplen för att komma på ännu fler. Sätt er in i kundens situation och bedöm värdet av era aktiviteter – utnyttja all kreativitet i gruppen för att hitta era slöserier och nya sätt att göra saker på. Exempel på slöserier • • • Sortera och leta Otydliga roller Otydliga beställningar Oklara instruktioner Väntan Outnyttjad kreativitet Misstag och korrigeringar Överproduktion Falska behov Onödig närvaro Onödigt stora lager • Onödigt eller felaktigt • • • utfört arbete Över-/underbelastning Missförstånd Suboptimering Misstag, kunskapsbrist Störningar Felaktiga mätetal Onödiga rörelser Onödiga transporter Felaktig frekvens A Slöseri, inte komplett t= omarbete Bygglovsavdelningen © Lean Nordic 2017 B Slöseri: t ex sena besked ger omarbete, leta, falska behov
Övning kategorisering av slöserier
KATEGORISERING Lätt 5 4 3 2 -2 -1 1 -1 -2 Svårt 2 3 4 5 Stor nytta Liten nytta 1
ORGANISATIONEN PÅGÅENDE FÖRBÄTTRINGSARBETE KATEGORISERING Aktivitet Lätt mål, resultat mm Till nästa möte Status Ansv Klart 5 4 3 1 -2 -1 -1 1 2 3 4 Stor nytta Liten nytta 2 5 -2 Svårt RÖDA RUTAN PARKERING GENOMFÖRT ÖVRIGT (slöserier, avvikelser, förbättringsförslag, problem) Gå igenom nya lappar i Röda rutan • Beskrivs av den som skrivit lappen • Kategorisera i matrisen • Prioritera (påbörja el. parkera? ) Status för pågående aktiviteter • Vad har gjorts sedan sist? Vad är nästa steg? • När en aktivitet har avslutats, för in som genomfört. Välj en ny från Röda rutan eller från parkerade ärenden © Lean Nordic 2017
Introduktion problemlösning PDCA © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
#13: Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt Toyota Planera G 11 mån Andra företag Planera 3 mån Genomföra 3 mån ”Städa” 6 mån © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
PDCA-cykeln Walter A. Shewhart 1891 -1967 W. Edwards Deming 1900 -1993 Act Plan Check Do • Process för systematiskt arbete med ständiga förbättringar • Utvecklades i USA på 1930 -talet • Anammades i Japan på 1950 -talet © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
PDCA – process för ständiga förbättringar • Standardisera • Dela lärdomar • Föreslå ytterligare förbättringar • Utvärdera resultat • Utvärdera processen • • Förstå den aktuella situationen Studera problemet grundligt Analysera problemet → grundorsak Föreslå en eller flera åtgärder Planera genomförande+utvärdering Act Plan Check Do • Genomföra åtgärderna • Övervaka och justera © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
A 3 -rapporter • Ett verktyg för att tänka tillsammans • Syfte – Öka kvaliteten i beslut och genomförande – Effektivare och mer lätttillgängliga beslutsunderlag – Utveckla människors förmåga att tänka och lösa problem – Bidra till lärande organisation © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Övning i problemlösning © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Ansvarig: Datum: Chef: Rubrik: A. Bakgrund PLAN B. Nuläge PLAN E. Lösning/Åtgärd F. Handlingsplan (genomförandet) C. Mål/förväntad effekt PLAN D. Orsaksanalys (grundorsaken till problemet) PLAN G. Uppföljning/Kontroll av resultat H. Nästa steg © Lean Nordic 2017 PLAN/DO CHECK ACT
Rubrik: (enkel och som knyter an till problemet – inte lösningen) A. Bakgrund PLAN Beskriv bakgrunden till förbättringsarbetet. Vad är det upplevda problemet (t ex långa ledtider, mycket omarbete, möten upplevs som ineffektiva)? Annan information som kan vara relevant är var märks problemet och hur, vilka är berörda, eventuella resultat från tidigare mätningar? Varför är det viktigt att ta itu med just det här problemet? B. Nuläge PLAN F. Handlingsplan (genomförandet) Gör en orsaksanalys (med hjälp av t ex Fem varför eller fiskbensdiagram) och presentera den här. Utgå från nuläget och det verkliga problemet. Syftet är att hitta grundorsaken till problemet för att förhindra att problemet uppstår igen. © Lean Nordic 2017 PLAN/DO Gör en handlingsplan för de aktiviteter som behövs för att genomföra föreslagen lösning/åtgärd. Handlingsplanen kan t ex innehålla information om VAD som ska göras, NÄR det ska göras och VEM som är ansvarig. PLAN Formulera mål/förväntad effekt av förbättringsarbetet. Vad ska konkret och mätbart ha blivit bättre (i siffror), t ex kortare ledtid med X dagar/timmar/minuter, X antal färre ärenden, X antal färre fel. D. Orsaksanalys (grundorsaken till problemet) PLAN E. Lösning/Åtgärd Beskriv den föreslagna lösningen/åtgärden för att förhindra att problemet uppstår igen. Tänk på att lösningen/åtgärden ska adressera grundorsaken till problemet. Beskriv nuläget. Tänk på att beskrivningen ska vara faktabaserad och objektiv. Om inte data finns tillgängligt behöver man mäta. Hur ser problemet ut? Hur ofta uppstår det? Vad omfattar problemet? En viss typ av ärenden? Hur många ärenden? Vilka berörs? Hur ofta? Tidsåtgång för omarbete? Påverkan på ledtid? Under vilka förutsättningar uppstår detta? Vilka är konsekvenserna? Hur stora är dom? Nulägesbeskrivningen ska hjälpa till att identifiera det verkliga problemet. Det upplevda problemet (t ex mycket omarbete) är ju oftast bara ett symtom på något annat (t ex bristfälligt ifyllda blanketter). Rita gärna arbetsflöden med hjälp av grafik. Använd diagram för att presentera kvantitativa data. C. Mål/förväntad effekt Ansvarig: Datum: Chef: G. Uppföljning/Kontroll av resultat CHECK (I PLAN-fasen: notera hur och när uppföljning/kontroll av resultat ska ske) Beskriv resultatet av förbättringsarbetet (måluppfyllelse). Har förbättringsarbetet gett de förväntande effekterna? PLAN H. Nästa steg Ska den genomförda lösningen/åtgärden utgöra vår nya standard /arbetssätt? Behöver vi göra något ytterligare för att det ska bli så? Är det något vi behöver följa upp framåt? Är det några som vi bör dela med oss av våra lärdomar till? Har vi sett ytterligare förbättringsmöjligheter som vi behöver ta hand om? ACT
Summering
6 2008 - Presentation © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
Tack! Kontakt Dag Lotsander Hemsida: www. exmdl. se E-post: dag@exmdl. se © Lean Nordic / Exm Dag Lotsander AB
- Slides: 67