Leadership Veden Vdcovstv Leadership Obsah Leadership zen a

Leadership Vedení Vůdcovství Leadership

Obsah • • Leadership Řízení a vedení Teorie manažerské mřížky Vlastnosti pravého vůdce Rozhodování Týmová práce Stimulace a motivace Leadership 2

Leadership můžeme chápat v užším významu slova jako: • dodávání mentální energie • odstraňování vnitřních překážek • objevování a zvyšování potenciálu lidí • uplatňování vlivu jednoho člověka na druhé. Leadership můžeme chápat v širším významu slova jako manažerskou funkci, která kromě výše uvedeného zahrnuje kompletní 3 personální práci. Leadership

Co je to vedení? (Gib) • Někteří autoři se domnívají, že je to synonymum pro řízení, management, což není správné • Vedení je součástí řízení, ale nikoliv celým řízením. • Vůdcové se nacházejí nejen na manažerských postech, ale i v neformálních strukturách Leadership 4

• Manažerské aktivity jako např. plánování. organizování, rozhodování jsou věci bez života do té doby, dokud vedoucí neotevře u lidí stavidla motivace a nevede je ke splnění cílů (Keith Davis) • Vedení je proces, jímž se jeden jedinec snaží ovlivnit jiné jedince. Leadership 5

Leadership - definice (www. vedeme. cz) Nelze říct, že existuje „ta jediná“, správná definice. V definicích se odráží subjektivní pohled autora na svět. Vypovídá o autorových přesvědčeních, hodnotách, kritériích. Leadership 6

Jak se stát leaderem? Někdo má předpoklady být dobrým leaderem zakódované ve svých genech a někdo nemá. Každý, kdo má přání, vůli a odvahu se jím může stát. Vedení lidí tedy není dovednost, která k nám sama přichází. Dobří leadeři se o ni zasloužili svoji dlouhodobou a usilovnou prací. Leadership 7

• Leadership je prosazování pozitivního vlivu na činnost lidí a podpora jejich růstu. Takové chování - vůdčí role - očekávají spolupracovníci od svého vedoucího. (Mintzberg) • Leadership se lze učit spolu se získáváním zkušeností, je to dovednost, životní styl (Bennis, Nanus, 1985). • Leadership je činnost, kdy ve vzájemném vztahu vedoucího (leadera) s vedenými je dosahováno nějakého nového cíle, jehož dosažení je v přímém a vlastním zájmu jak vedoucího, tak vedených. Leadership 8

Vztah vzájemné sounáležitosti mezi vedoucím a vedeným neexistuje vždycky. Vztah vzájemné sounáležitosti je ale velmi důležitý, podstatný. Osobní závazek a pocit odpovědnosti odlišuje rádoby vedoucího od skutečného vedoucího. Leadership 9

Pro to, abyste byli dobrými manažery, musíte: • • • něco umět, něco dělat, v něco věřit někým být, něco s ostatními lidmi sdílet. Jinak práce s lidmi opravdu nefunguje. Leadership 10

Manažerská osobnost Řízení Dělat Umět Vedení Věřit Leadership Sdílet Být 11

Řízení versus vedení lidí Řízení je zaměřeno na ovlivňování zejména onoho "dělat" a "umět" lidí, částečně se dotýká i hodnot a přesvědčení (věřit). Vedení je naopak zaměřeno na vztah sounáležitosti - sdílet, na identitu - být a přesvědčení a hodnoty - věřit lidí. Leadership 12

V managementu se tento rozdíl popisuje tak, že řízení lidí je spíše o plánování, organizování, koordinování, personalistice, kontrole a vyhodnocení, zatímco při vedení jde o stanovení směru (vize a strategie), inspiraci, motivaci, delegování a komunikaci. (korelace s koncepcí managementu podle Koonze a Weihricha) Leadership 13

Vedení a řízení jsou dvě vzájemně se doplňující činnosti. Manažerská osobnost by měla provádět oboje. Dnes většinou převládá řízení nad vedením. Se změnou makroekonomických podmínek, globálním konkurenčním prostředím a v souvislosti s rychlostí změn, doba řízení lidí končí. Leadership 14

Řízení a vedení se jako činnosti liší v účelu, předmětu působení a způsobu dosahování výsledků. Leadership 15

Uplatnění přístupů řízení a vedení • • pivovar vývojové středisko automobilky nemocnice charitativní NO biofyzikální výzkumný ústav fakulta vysoké školy cementárna Leadership 16

Teorie manažerské mřížky zaměření na lidi zaměření na výkon Leadership 17

Teorie manažerské mřížky vysvětlivky 1. 1 Ubohý management - vynakládání minimálního úsilí provedení práce, pouze v rozsahu nutném pro udržení zaměstnání 1. 9 Management spolku zahrádkářů - plná pozornost potřebám lidí a jejich spokojenost vede k příjemné a přátelské atmosféře a pracovnímu tempu. Leadership 18

Teorie manažerské mřížky-vysvětlivky 9. 1 Management úkolů - účinnost operací vyplývá z takového uspořádání práce, kdy jsou lidé minimálně zdržováni a vyrušováni (bez budování vztahů, ovlivňování, vedení) 9. 9 Týmový management - práce je prováděna lidmi, kteří cítí závazek. Společný podíl na organizaci vede ke vztahům důvěry a respektu 5. 5 Management střední cesty - požadované výkonnosti organizace se dosáhne na základě rovnováhy mezi tím, co se musí udělat a mezi udržováním morálky. Leadership na uspokojivé úrovni 19

Top manažer - 10 vlastností pravého vůdce Vůdce je osobnost, která má schopnost přimět druhé, aby ho následovali. Každý podnik potřebuje vůdce na všech svých manažerských i jiných úrovních. Pokud chcete pro svou firmu vůdce najít a vychovávat, sledujte a hledejte u kandidátů následující charakterové rysy. www. ipodnikatel. cz Leadership 20

1. Vize Vůdce by měl mít jasnou představou o vizi společnosti, kam chce směřovat, jak by měl úspěch firmy vypadat a také jak ho dosáhnout. Jen mít vizi ale nestačí. Vůdce musí o své vizi komunikovat s ostatními a získat si je. (budování sdílené vize) Dobrý vůdce by měl mít disciplínu, aby došel i přes různé komplikace rovnou k cíli, ale také nadšení, aby inspiroval ostatní. Leadership 21

2. Integrita je chápána jako propojení vnějších činností s vnitřními hodnotami. To co vůdce říká a myslí si, se shoduje s jeho činy. To je důležité pro jeho důvěryhodnost, ostatní musí vědět, že nikdy nesleví ze svých zásad. Mezi znaky integrity patří čestné jednání, předvídatelné reakce a dobře kontrolované emoce. To všechno pomáhá k tomu, aby vůdce ostatní následovali. (etika v podnikání) Leadership 22

3. Oddanost Vůdce musí vynaložit veškerý potřebný*) čas i energii pro splnění všech svých úkolů. Svou činností a oddaností pak inspiruje ostatní, kteří ho následují. *) ale ne více - workoholismus Leadership 23

4. Ušlechtilost Šlechetný vůdce dokáže uznat kvalitní práci a také pochválí za dobře provedenou práci. Naopak v problémových situacích přebírá osobní zodpovědnost za neúspěch. Ostatním tak pomáhá cítit se dobře, zvyšuje jim sebevědomí a stmeluje pracovní tým. Leadership 24

5. Skromnost Vůdci, kteří jsou skromní a pokorní, poznají, že nejsou o nic lepší ani horší než ostatní členové týmu. Neprosazuje jen sebe, ale snaží se porozumět ostatním a pomáhá jim se pozvednout. Leadership 25

6. Otevřenost Tato vlastnost by měla pomoci vůdci naslouchat novým*) myšlenkám, aniž by je předem odsuzoval. Měl by také akceptovat alternativní nové cesty, které vymyslí jiní. *) a nejen novým, podpora komunikace brainstorming, poskytování zpětné vazby, hodnocení podřízenými Leadership 26

7. Kreativita je schopnost přemýšlet jinak a hledat nové směry*), které ještě nebyly vyzkoušeny. Tato vlastnost pomůže vůdci vidět věci jinak, než je vidí jiní a může pomoci ostatním, vydat se novými směry (coaching). *) např. zjistit, co je pro zákazníka to nejlepší Leadership 27

8. Spravedlnost znamená zacházet s ostatními stejně a férově (podle stanovených pravidel). Vůdce se musí zajímat o všechna fakta a měl by vyslechnout všechny zúčastněné, než dojde k nějakému úsudku. Vše se mu vrátí v podobě uznání a úcty ostatních zaměstnanců. Leadership 28

9. Asertivita Někdo si myslí, že asertivní znamená agresivní, ale to není pravda. Asertivní vůdce je schopen jasně říci, co očekává. *) To pomáhá předcházet nedorozuměním. S asertivitou je spojena také schopnost pochopit, co od svého vůdce očekávají jeho následovníci. *) bez zbytečných okolků, ale ne bezohledně Leadership 29

10. Smysl pro humor Tato vlastnost vůdce pomůže zmírňovat tlak a nepřátelství na pracovišti a naopak dodávat energii. Efektivní vůdce ví jak dodat jeho podřízeným energii. Humor navíc pomáhá rozvíjet přátelství a příjemné pracovní prostředí. Zdroj: ipodnikatel. cz (překlad) 02. 04. 2008 Leadership 30

Rozhodování (Gib) • Kvalita manažerských rozhodnutí je měřítkem efektivity manažerů a jejich hodnoty pro organizaci • Nejdůležitější vlastností manažera je schopnost kvalitně rozhodovat. Leadership 31

Typy rozhodnutí • programované - pro řešení problému je možno použít běžný postup, využití analogie z minulosti • neprogramované - problémy složité, extrémně významné Leadership 32

Typy manažerských rozhodnutí (Gib) Leadership 33

Neprogramovaná rozhodnutí • jsou ta, která skýtají řadu úskalí • musí být jako taková jednoznačně identifikována, aby byl použit tvůrčí přístup • realizace bývá finančně náročná, mají velké dopady, dlouhodobý, strategický charakter • při neprogramovaném rozhodování hraje roli úsudek, intuice, tvořivost • zvlášť u malých firem je obtížným úkolem nejsou k dispozici znalosti a další zdroje Leadership 34 • využití externích odborníků

Typy problémů, typy rozhodnutí, úroveň managementu (Gib) nedostatečně strukturované vrcholová Neprogramované rozhodnutí typy problémů úroveň manage mentu Programované rozhodnutí dobře strukturované provozní Leadership 35

Rozhodovací proces (Gib) Identifikace a specifikace problému Stanovení alternativních řešení Podmínky určitosti Podmínky rizika Podmínky neurčitosti Hodnocení alternativních řešení Výběr vhodné alternativy Implementace rozhodnutí Kontrola a vyhodnocení Leadership 36

Hodnocení alternativ Při hodnocení alternativ přicházejí v úvahu tři následující situace (podmínky rozhodování): • situace určitosti • situace rizika • situace neurčitosti Situace rizika a neurčitosti jsou v praxi obvyklé. Podporou pro rozhodování jsou nástroje statistiky a operačního výzkumu. SW nástroje na podporu rozhodování. Umělá inteligence, . . . Leadership 37

Podmínky určitosti • rozhodovatel má k dispozici kompletní znalosti o možných důsledcích volby jednotlivých alternativ (viz případ knižního nakladatelství - bestseller se v přiměřeném množství určitě prodá ) Leadership 38

Podmínky rizika • rozhodovatel má k dispozici pravděpodobnostní odhady vzniku možných důsledků volby jednotlivých alternativ (ví, s jakou pravděpodobností lze očekávat určitou výši poptávky - když náklad přeženu, mohu odhadnout pravděpodobnost, s jakou se náklad prodá) Leadership 39

Podmínky neurčitosti • rozhodovatel nemá k dispozici žádné informace s tím, že s jakoukoliv pravděpodobností mohou nastat možné důsledky volby jednotlivých alternativ. (rozhodovatel nemá informace umožňující odhad pravděpodobnosti výskytu očekávaných řešení - např. uvádění naprosto nového, neobvyklého produktu na neznámém trhu). Leadership 40

Podmínky neurčitosti - přístupy pro výběr alternativy: • Optimistický přístup - volí alternativu s maximálním užitkem • Pesimistický přístup - odhaduje nejméně příznivé výsledky a jim se snaží vyhnout • Opatrně optimistický - rozhodnutí leží někde uprostřed • Nerozhodný - vychází z přesvědčení, že není důvod, aby některý důsledek měl vyšší pravděpodobnost výskytu než ostatní. Volí průměr. Leadership 41

Přístupy k rozhodování (pn) Rozhodování je vždy spojeno s intelektuální schopností hledat a nalézat varianty řešení a s organizační schopností realizovat rozhodnutí. • Racionální přístup k rozhodování (logické postupy, objektivita, maximalizace pravděpodobnosti dosažení cíle. Ohraničená racionalita = rozhodování na základě několika nebo zjednodušených parametrů (údajů) • Intuitivní přístup k rozhodování, zohlednění zkušenosti, úsudku, citu, . . . • Rozhodování ovlivňuje na jedné straně ochota riskovat a na druhé straně opatrnost. Ochota riskovat podporuje volbu variant s nižší pravděpodobností úspěch, nicméně často variant s výrazně vyšším potenciálním úspěchem, efektem, Leadership 42 ziskovostí, . . .

Styly rozhodování (pn) V rozhodování hraje důležitou roli: 1) tolerance k nejednoznačnosti - nakolik potřebuje manažer pro své rozhodnutí jasné a strukturované údaje, nebo zda je ochoten připustit určitou míru nejednoznačnosti a vyšší míru rizika. 2) způsob myšlení - zda je manažer zaměřen na racionální uvažování a přísnou logiku Leadership nebo spíše na intuici a kreativní přístup. 43

Styly rozhodování (pn) vysoká Analytický Koncepční Tolerance k nejednoznačnosti nízká Behaviorální Direktivní racionální Převládající způsob myšlení Leadership intuitivní 44

Styly rozhodování (pn) • Direktivní - tito manažeři rádi dělají rychlá rozhodnutí, orientují se v kratším časovém horizontu. Rozhodování na základě mála jasných informací. • Analytický - typické je zvažování co nejvíce informací. Nejednoznačnost vyvažují získáváním dalších podkladů. Rozhodování zabere více času, jsou schopni řešit jedinečné situace. Leadership 45

Styly rozhodování (pn) • Koncepční styl - ovládají manažeři s velkým rozhledem, zvažují co nejvíce variant. Důraz na dlouhodobost, dokáží řešit tvůrčí problémy. Těžkosti s operativním rozhodováním. • Behaviorální styl - tito manažeři hledají řešení vhodná pro všechny. Chtějí se vyhnout konfliktům, dobře vycházet se všemi. Leadership 46

Týmová práce (pn) Tým vs. skupina • Skupina = několik jednotlivců, kteří se při práci a dosahování cílů navzájem ovlivňují. • Tým = relativně stabilní pracovní skupina, jejíž členové mají společný cíl a koordinují své aktivity. Dovednosti každého člena na sebe navazují. Charakteristická pro tým je tedy spolupráce, společné cíle a koordinované vazby. Leadership 47

Role manažera týmu (pn) Leader • určuje cíle • řídí a kontroluje • deleguje • vyzývá k následování Administrátor • zpracovává plán, organizuje zdroje • koordinuje činnosti • vede záznamy • distribuuje informace. Leadership 48

Role manažera týmu (pn) Trenér • zajišťuje trénink a rozvoj • sleduje vývoj zaměstnanců • podporuje členy týmu • poskytuje zpětnou vazbu Rádce • volí osobní přístup • vede ostatní k tomu, aby byli schopni poradit Leadership • pomáhá řešit problémy týmu 49

Role člena týmu (pn) Existuje více způsobů, jak charakterizovat role členů týmu. Často se hovoří o třech kategoriích chování: • vzhledem k úkolu • vzhledem k udržení týmu • individuální negativní role Leadership 50

Role člena týmu (pn) Role vzhledem k úkolu - role které přispívají k plnění úkolu • • iniciátor vyhledavač informací vyhledavač názorů poskytovatel informace poskytovatel názoru koordinátor člen identifikující stav vzhledem k cíli • hodnotitel a kritik (srovnává stav se standardy a normami) • dodavatel energie • procedurální technik (zajišťuje práce podle postupů) • zapisovatel Leadership 51

Role člena týmu (pn) Role vzhledem k udržování týmu (udržování vztahů, fungování) • povzbuzovatel • harmonizátor (snižuje napětí) • hledač kompromisů (navrhuje, zprostředkovává) • urychlovač, usnadňovatel komunikace • určovatel standardů (též je aplikuje) • pozorovatel skupiny, komentátor • pasivní posluchač Leadership 52

Role člena týmu (pn) Individuální negativní role - vymezují možné negativní projety členů týmu • agresor • blokující, negativistický • hledající uznání, snaží se upoutat pozornost • sebezopvědník, vyjadřuje své nesouvisející pocity ta názory • playboy, nezájem o tým, cynismus, vtipkování • vládce, vynucuje si autoritu, přikazuje, přerušuje • hledač pomoci, hledá pochopení a politování, ukazuje slabost Role se prolínají, kříží, kombinují Leadership 53

Etapy budování týmu (pn) Autoři se principiálně shodují na čtyřech základních etapách procesu tvorby týmu: • formování • krystalizace • normování • výkon (což je u jiných autorů obdobně nazýváno např. jako: formování, kvašení, usazování, provádění) • Jako úvodní a závěrečné etapy jsou zařazovány „příprava“ a „obnova“. Leadership 54 • Etapy se rovněž různě prolínají, nejedou přísně za sebou.

Etapy budování týmu - formování • etapa probíhá při vzniku nových týmů nebo při rekonstrukci stávajících • dochází k jasné definici toho kdo a proč je členem týmu • vedoucí vysvětluje co je úlohou týmu, co se od něj očekává. Leadership 55

Etapy budování týmu krystalizace (kvašení) • • • jde např. o vyjasňování mocenských pozic, ujasňování vzájemných vztahů, odhalování rozporů, vzájemné zvykání členů týmu vedoucí musí zabránit destrukcím ve vztazích • bližší poznávání Leadership 56

Etapy budování týmu normování (usazování) • pokračuje definování rolí a principů • nejde jen o jejich akceptování, ale o skutečné jednání v souladu s nimi, jejich oživení • ustálení vykvašených (vykrystalizovaných) vztahů • vedoucí aktivně směřuje vývoj týmu tam, kam je třeba Leadership 57 • zajišťuje odpovídající rozvoj pracovníků

Etapy budování týmu - výkon (provádění) • k této etapě směřují všechny předchozí • je to etapa, kdy může dojít k „ostré akci“, tým je připraven • hlavním úkolem vedení je zajistit, aby tým měl odpovídající podmínky (informace, zdroje, zázemí) • vedoucí chrání tým před rušivými vlivy z venčí Leadership 58

Motivace a stimulace (PN) Motivace a stimulace ovlivňuje pracovní chování lidí • Motivace se v činnosti člověka projevuje jako vnitřní popud působící směrem k vytyčenému cíli. • Motivem je každá vnitřní pohnutka, která podněcuje jednání člověka Leadership 59

Motivace a stimulace (PN) • Stimulace představuje soubor vnějších incentivů (podnětů, pobídek), usměrňujících jednání pracovníků a působících na jejich motivaci. • Smyslem používání stimulů je podnítit u pracovníka určitou aktivitu, nebo ji omezit. Stimul má žádoucí účinek pouze tehdy, když je v souladu s motivačním profilem člověka a jeho aktuální situací. Leadership 60

Teorie motivace (PN) Motivace „Cukr a bič“ • Cukr = např. finanční prémie • Bič = jakýkoliv postih, např. odejmutí služebních výhod. • Ačkoli je tato forma motivace lidí tvrdá, je účinná. Odměny a tresty jsou prostředkem k tomu, aby se zaměstnanci chovali žádoucím způsobem. Na mzdu ale manažer nemůže sáhnout kdykoli. Srážky mají svá pravidla. • Ne vždy je strach z „biče“ dostatečným motivem, 61 aby se svým výkonem. Leadership dostal pracovním k „cukru“!

Teorie motivace (Koontz) Teorie X a Y (autor Douglas Mc. Gregor) - dva krajní pohledy na přístupy lidí k práci. Podle toho jak manažer vidí své podřízené, podle toho též vykonává své manažerské funkce a činnosti. Teorie X - podtrhuje pesimistický pohled: • člověk má odpor k práci, proto se jí vyhýbá • lidé musí být kontrolováni, musí se jim hrozit postihy • průměrný člověk chce, aby byl usměrňován, nechce odpovědnost, chce jistotu. Leadership 62

Teorie motivace Teorie Y - zdůrazňuje optimistický pohled • lidé jsou ochotni vynakládat úsilí, • vnější hrozba není jediným prostředkem pro vynaložení úsilí, • lidé jsou sami schopni se řídit a kontrolovat, • stupeň ztotožnění s cíli organizace je úměrný odměně, • člověk je ochoten odpovědnost nejen přijímat, ale taky vyhledávat, • lidé mají schopnost užívat důvtip, představivost, Leadership 63 tvořivost.

Teorie motivace Manažer s pohledem teorie X –používá spíše autoritativní styl vedení Manažer s pohledem teorie Y – podřízené vede liberálním stylem, dává jim volnost, nepotřebuje je příliš kontrolovat Leadership 64

Teorie motivace - Maslowova hierarchie potřeb Sebe realizace Společenské uznání Přátelství a přijetí Jistota a bezpečnost Fyziologické potřeby Leadership 65