LEADERSHIP THEORY and PRACTICE SIXTH EDITION 6 Peter

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LEADERSHIP THEORY and PRACTICE 리더십 SIXTH EDITION 6 판 이론과 실제 Peter G. Northouse

LEADERSHIP THEORY and PRACTICE 리더십 SIXTH EDITION 6 판 이론과 실제 Peter G. Northouse / 김남현 Chapter 08 리더-구성원 교환이론 Leader-Member Exchange Theory

개요 • LMX Theory Description 리더-구성원 교환이론의 설명 • LMX Theory Perspective 리더-구성원 교환이론의

개요 • LMX Theory Description 리더-구성원 교환이론의 설명 • LMX Theory Perspective 리더-구성원 교환이론의 관점 • Early Studies 초기연구 • Later Studies 후속연구 • Phases in Leadership Making 리더십 만들기의 단계 • How Does the LMX Approach Work? 리더-구성원 교환이론의 효용

LMX-이론의 정의 Definition • Leader-member exchange (LMX) theory: 리더–구성원 교환이론 - conceptualizes leadership as

LMX-이론의 정의 Definition • Leader-member exchange (LMX) theory: 리더–구성원 교환이론 - conceptualizes leadership as a process ▪ that is centered on the interactions between a leader and subordinates 리더십을 리더와 성원(하위자) 간의 상호작용을 중심으로 나타나는 과정으로 개념화함. • Some theories focus on leaders: 어떤 이론은 리더에게 초점 : - trait approach, skills approach and style approach 특성연구, 역량연구, 리더 행동유형 연구 등 • Other theories focus on the follower and the context: 다른 이론들은 성원들(부하들)이나 상황에 초점 : - situational leadership, contingency theory, and path-goal theory. 상황적 리더십이론, 상황적합이론, 경로-목표 이론 등

리더십의 차원 Dimensions of Leadership LMX theory makes the dyadic relationship between leaders and

리더십의 차원 Dimensions of Leadership LMX theory makes the dyadic relationship between leaders and followers the focal point of the leadership process LMX 이론은 리더와 하위자‘두 사람 간의 짝 관계’를 리더십 과정의 초점 으로 삼고 있음. 하위자 리더-부하간의 짝 관계 리더

LMX 이론의 설명 LMX Theory Description Perspective 관점 • Development - LMX theory first

LMX 이론의 설명 LMX Theory Description Perspective 관점 • Development - LMX theory first described by Dansereau, Graen, & Haga (1975), Graen & Cashman (1975), and Graen (1976) 발전 - LMX이론은 Dansereau, Graen, & Haga (1975), Graen & Cashman (1975), and Graen (1976)등의 연구에 의해 처음으로 발표됨. • Revisions - Theory has undergone a number of revisions since its inception and continues to be of interest to researchers 개정 - 이론이 처음 출현한 이래로 여러 차례 개정을 거쳐 왔으며, 리더십 과정을 연구하는 연구자들에게 계속적인 관심의 대상이 되고 있음. • Assumption - LMX theory challenges the assumption that leaders treat followers in a collective way, as a group. 가정 - LMX이론은 리더가 성원들을 다룰 때 그들을 하나의 집단으로 보고, 리더와 성원 간의 개별적 상호작용이 아닌 집합적으로 보는 종래의 가정에 도전 - LMX - Directed attention to the differences that might exist between the leader and each of his/her followers LMX – 그 리더와 각 성원 간에 존재하는 개별적 관계의 차이에 관심(주목).

초기연구 Early Studies • The Vertical Dyad 수직적 짝관계 First studies of LMX called

초기연구 Early Studies • The Vertical Dyad 수직적 짝관계 First studies of LMX called – Vertical Dyad Linkage (VDL) 초기연구에서는 LMX를 ‘수직적 짝 연계이론’이라 함. - Focus on the vertical linkages leaders formed with each of their followers 리더가 부하들 각자와 형성하고 있는 수직적 관 계에 초점을 맞춤. - Leader’s relationship to a work unit viewed as a series of vertical dyads 리더와 작업단위 전체와 의 관계를 ‘일련의 수직 짝 연 계’로 보았음. Dyadic Relationship 짝관계 Vertical Dyads 여러 개의 수직 짝연계

초기연구 Early Studies • Leader’s work unit as a whole was viewed as a

초기연구 Early Studies • Leader’s work unit as a whole was viewed as a series of vertical dyads; leader forms unique relationship with each subordinate 리더의 작업단위 전체와의 관계를 ‘일련의 여러 수직 짝 관계’로 보았음. 리더는 성원(하위자) 각자와 개별적인 특이한 관계를 형성함. (내집단) (외집단)

초기연구 Early Studies • Researchers found two general types of linkages (or relationships) –

초기연구 Early Studies • Researchers found two general types of linkages (or relationships) – those based on: 연구자들은 아래에 근거한 두 가지의 일반적인 관계유형을 발견하였음. - Expanded/negotiated role responsibilities (extra-roles) = in-group 역할확대/역할책임의 협의 등 (공식적 역할 이외의 역할 )에 근거한 관계유형 – 내집단 ▪ Relationships marked by mutual trust, respect, liking, and reciprocal influence 관계는 상호간의 신뢰와 존경, 호감, 상호적인 영향관계에 의해 형성됨. ▪ Receive more information, influence, confidence, and concern than outgroup members 따라서 외 집단(out-group)성원들 보다 더 많은 정보와 영향, 신임과 관심을 받음. - Formal employment contract (defined-roles) = out-group 공식적 고용관계에 의해 명시된 역할에 근거한 관계유형 – 외집단 ▪ Relationships marked by formal communication based on job descriptions ‘직무기술서’에 근거한 (명시된) 공식적 의사소통을 그 특징으로 하고 있음.

초기연구 Early Studies • In-group/out-group status based on how well subordinate works with the

초기연구 Early Studies • In-group/out-group status based on how well subordinate works with the leader and how well the leader works with the subordinate 내집단/외집단 상태는 리더와 성원들(하위자들) 간의 작업상의 관계에 근거함. • How subordinates involve themselves in expanding their role responsibilities with the leader determines whether they become in-group or out-group participants 하위자가 내집단 또는 외집단의 일원이 되는 것은 하위자가 공식적 역할책임을 넘어 역할책임의 확대에 얼마나 열중하느냐에 달려있음. • Becoming part of the in-group involves subordinate negotiations in performing activities beyond the formal job description 내집단의 일원이 되어 공식적인 직무기술서 상의 역할책임의 범위를 넘어선 업무 활 동을 수행하게 된 데에는 리더와 그 성원 간의 상호작용을 통한 교섭과정이 선행한 다.

내집단과 외집단 In-Group & Out-Group Subordinates S S In-Group Out-Group (내집단) (외집단) S Leader

내집단과 외집단 In-Group & Out-Group Subordinates S S In-Group Out-Group (내집단) (외집단) S Leader 리 더 S S S S Subordinate (하위자) S S v. In-Group 내집단 – more information, influence, confidence & concern from Leader 리더에게 더 많은 정보와 영향, 신임, 관심을 받음. – more dependable, highly involved & communicative than out-group 외집단 보다 더 많은 신임과, 일에 더 많이 참여하며, 의사소통이 용이함. v Out-Group 외집단 – less compatible with Leader 리더와 친밀하지 못한 성원. – usually just come to work, do their job & go home 단지 출근하여 정해진 일을 수행하고 , 퇴근 하는 것을 반복하는 성원.

후속연구 Later Studies (Graen & Uhl-Bien, 1995) • Initial research primarily addressed differences between

후속연구 Later Studies (Graen & Uhl-Bien, 1995) • Initial research primarily addressed differences between in-groups and out-groups; later research addressed how LMX theory was related to organizational effectiveness 초기 연구에서는 주로 내집단과 외집단간의 차이에 초점을 둠. ; 후속연구에서는 조직의 효과성과 어떻게 연관되어 있는가에 초점을 둠. • Later research focus on the quality of leader-member exchanges resulting in positive outcomes for: 후속연구의 초점은 리더-구성원 교환관계의 질이 정적인 성과를 초래하는가, 즉 리더, 성원, 집단, 조직 성과와 정적 관계가 있는가에 초점을 맞추고 있음. - Leaders 리더 - Followers 성원(하위자) - Groups 집단 - Organizations in general 조직

후속연구 Later Studies (Graen & Uhl-Bien, 1995) • Researchers found that high-quality leader-member exchanges

후속연구 Later Studies (Graen & Uhl-Bien, 1995) • Researchers found that high-quality leader-member exchanges resulted in: 연구자들은 양질의 리더 – 구성원 교환관계가 다음을 초래한다는 것을 발견함. - Less employee turnover 낮은 이직률 More positive performance evaluations 보다 더 높은 정적인 업적평가 Higher frequency of promotions 보다 높은 빈도의 승진 Greater organizational commitment 보다 높은 조직 헌신성 More desirable work assignments 보다 더 바람직한 작업배정 Better job attitudes 더 좋은 직무태도 More attention and support from the leader 리더로부터 더 많은 지원과 관심 - Greater participation - Faster career progress 더 많은 참여기회 더 빠른 경력상의 상승

리더십만들기 Leadership Making (Graen & Uhl-Bien, 1995) “Leadership Making” “리더십 만들기” • A prescriptive

리더십만들기 Leadership Making (Graen & Uhl-Bien, 1995) “Leadership Making” “리더십 만들기” • A prescriptive approach to leadership that emphasizes that a leader should develop high-quality exchanges with all of her or his subordinates, rather than just a few. 리더십의 처방적 접근법으로서 리더가 몇 명만의 하위자 보다는 모든 성원 들(하위자들)과 양질의 교환관계를 개발해야 한다고 강조. • Three phases of leadership making which develops over time: ‘리더십 만들기’의 3단계, 이는 시간의 경과와 함께 점차 발전해 감. (a) stranger phase (b) acquaintance phase (c) mature partnership phase 낯선 단계 친지 단계 성숙한 협동 단계

리더십만들기 Leadership Making Phase 1(1단계) (Graen & Uhl-Bien, 1995) Stranger 낯선 단계 • Interactions

리더십만들기 Leadership Making Phase 1(1단계) (Graen & Uhl-Bien, 1995) Stranger 낯선 단계 • Interactions within the leader-subordinate dyad are generally rule bound 리더 – 하위자 짝 관계 내에서의 상호작용은 일반적으로 공식적인 규칙의 한계 내에 서 이루어짐. • Rely on contractual relationships 공식적인 계약관계에 의존. • Relate to each other within prescribed organizational roles 미리 규정된 역할범위 내에서 서로간의 관계가 이루어짐. • Experience lower quality exchanges 낮은 정도의 교환을 경험. • Motives of subordinate directed toward self-interest rather than good of the group 하위자들의 행동의 동기는 집단의 이익보다는 이기주의 지향적임.

리더십만들기 Leadership Making Phase 2(2 단계) (Graen & Uhl-Bien, 1995) Acquaintance 친지 단계 •

리더십만들기 Leadership Making Phase 2(2 단계) (Graen & Uhl-Bien, 1995) Acquaintance 친지 단계 • Begins with an “offer” by leader/subordinate for improved careeroriented social exchanges 리더나 하위자가 경력지향적인 사교적 교환관계의 개선을 위하여 ‘정보의 제공’ 으로 시작. • Testing period for both, assessing whether : 양쪽이 서로 간의 관계를 시험하는 기간 : - the subordinate is interested in taking on new roles 그 성원 즉 하위자가 새로운 역할에 흥미가 있는지 - leader is willing to provide new challenges 기꺼이 새로운 도전적인 일을 맡기려 (제공하려) 하는 지 • Shift in dyad from formalized interactions to new ways of relating 짝 관계가 공식적 상호작용에서 새로운 방식의 상호관계로 변환 • Quality of exchanges improve along with greater trust & respect 교환관계의 질이 더 많은 신뢰와 존경의 관계로 발전하기 시작함. • Less focus on self-interest, more on goals of the group 행동의 동기는 덜 이기주의지향적이 되고, 전보다 더 집단목표지향적이 됨.

리더십만들기 Leadership Making Phase 3(3단계) (Graen & Uhl-Bien, 1995) Mature Partnership 성숙한 협동 단계

리더십만들기 Leadership Making Phase 3(3단계) (Graen & Uhl-Bien, 1995) Mature Partnership 성숙한 협동 단계 • Marked by high-quality leader-member exchanges : 양질의 리더 – 구성원 교환관계가 형성 : • Experience high degree of mutual trust, respect, and obligation toward each other. 고도의 상호 신뢰와 존경 및 서로간에 의무감 같은 것을 경험하게 됨. • Tested relationship and found it dependable. 이미 서로의 관계를 시험하였고 , 신뢰할 수 있다는 사실을 알게 됨. • High degree of reciprocity between leaders and subordinates 리더와 하위자 간에 고도의 상호 협력관계가 형성. • May depend on each other for favors and special assistance 서로간에 호의와 특별한 지원을 위해 상호 의존관계가 형성됨. • Highly developed patterns of relating that produce positive outcomes for both themselves & the organization 스스로를 위해서나 조직을 위해서 정적인 성과를 낳게 하는 매우 효과적인 협동관계를 발전시킴. . Partnerships are transformational – moving toward self-interest to accomplish greater good of the team & organization. 협동관계는 변혁적 특성을 가짐 – 자신들의 이기적인 동기를 넘어 집단이나 조직의 보다 더 큰 유익의 달성을 위해 노력.

LMX이론의 효용 How Does the LMX Theory Approach Work? • Focus of LMX Theory

LMX이론의 효용 How Does the LMX Theory Approach Work? • Focus of LMX Theory LMX 이론의 초점 • Strengths 강점 • Criticisms 비판 • Application 응용

LMX이론의 효용 How Does the LMX Theory Approach Work? • LMX theory works in

LMX이론의 효용 How Does the LMX Theory Approach Work? • LMX theory works in two ways: it describes leadership and it prescribes leadership LMX이론은 두 가지 구실을 하고 있음 ; 리더십을 서술(설명)하고, 리더십을 처방함. - In both the central concept is the dyadic relationship 둘 모두에서 중심적 개념은‘짝 관계’임. Descriptively 서술적 측면 • It suggests that it is important to recognize the existence of ingroups & out-groups within an organization 집단 또는 조직 내에 내집단과 외집단의 실존을 인식하는 것이 중요함. • Significant differences in how goals are accomplished using ingroups vs. out-groups 내집단을 활용한 목표달성은 외집단에 의한 목표달성과 비교하여 상당한 차이가 있음. • Relevant differences in in-group vs. out-group behaviors 내집단 대 외집단의 행동에는 상대적으로 중요한 차이가 있음.

LMX이론의 효용 How Does the LMX Theory Approach Work? Prescriptively 처방적측면 • Best understood

LMX이론의 효용 How Does the LMX Theory Approach Work? Prescriptively 처방적측면 • Best understood within the Leadership Making Model (Graen & Uhl-Bien) 가장 이해하기 쉬운 리더십 만들기 모형’ (Graen & Uhl-Bien)에 의하면 : - Leader forms special relationships with all subordinates 리더는 모든 성원들(하위자들) 각 자와 특별한 관계를 만들어 가야 함. - Leader should offer each subordinate an opportunity for new roles/responsibilities 리더는 하위자 각자에게 기회를 제공하여 새로운 역할과 책임을 맡도록 해야 함. - Leader should nurture high-quality exchanges with all subordinates 리더는 모든 구성원들과 양질의 교환관계를 양육하듯 키워가야 함. - Rather than concentrating on differences, leader focuses on ways to build trust & respect with all subordinates – resulting in entire work group becoming an in-group 리더는 내 외 집단의 차이에 초점을 맞추기보다는 모든 성원들과 존경과 신뢰의 관계를 구축하는 데 초점을 맞추어 결과적으로 작업단위부서 전원이 내집단 성원이 되도록 해야 함.

강점 Strengths • LMX theory validates our experience of how people within organizations relate

강점 Strengths • LMX theory validates our experience of how people within organizations relate to each other and the leader LMX이론은 조직 내에서 사람들이 서로간에 어떻게 연관을 맺고 있으며 또 리더와 구성원들간의 관계에 대한 우리의 경험을 검증(입증)해 주고 있다. • LMX theory is the only leadership approach that makes the dyadic relationship the centerpiece of the leadership process LMX이론은 ‘리더-구성원 간의 짝 관계’의 개념을 리더십과정의 중심부에 놓고 있는 유일한 리더십 접근법이다. • LMX theory directs our attention to the importance of communication in leadership LMX이론은 리더십에서 커뮤니케이션의 중요성에 주목하도록 한다. • Solid research foundation on how the practice of LMX theory is related to positive organizational outcomes LMX이론의 실무적 적용이 ‘정적인 조직성과’ 와 어떻게 연관되고 있는가를 구체적으로 검증하고 있는 많은 견고한 실증연구들이 있다.

비판 Criticisms • Inadvertently supports the development of privileged groups in the workplace; appears

비판 Criticisms • Inadvertently supports the development of privileged groups in the workplace; appears unfair and discriminatory 고의는 아니지만, 일터에서 특혜를 받는 집단의 발생을 지지하고 있는 것 같다 ; 작업 현장에서의 불공정(불공평)과 차별을 부추기고 있는 것 같이 보인다. • The basic theoretical ideas of LMX are not fully developed : LMX이론은 이론의 기본적 아이디어가 충분히 개발되지 않고 있음: - How are high-quality leader-member exchanges created? 양질의 리더–구성원 관계는 어떻게 만들어 지는가 ? - What are the means to achieve building trust, respect, and obligation? What are the guidelines? 신뢰, 존경 및 서로간의 의무감은 어떻게 구축해야 하는가? 가이드라인은 무엇인가? • Because of various scales and levels of analysis, measurement of leader-member exchanges is being questioned 여러 가지 다양한 측정도구와 분석수준, 리더-구성원 교환관계의 측정에 대해 의문이 제기되고 있다.

응용 Application • • • Applicable to all levels of management and different types

응용 Application • • • Applicable to all levels of management and different types of rganizations 각기 다른 유형의 조직에서 모든 계층의 관리자들에게 활용될 수 있음. Directs managers to assess their leadership from a relationship perspective ‘리더 – 하위자 간의 관계’의 시각에서 리더십을 평가하게 해 줌. Sensitizes managers to how in-groups and out-groups develop within their work unit 작업단위 부서 내에서 내집단과 외집단이 어떻게 만들어 지는가를 민감하게 주시하게 한다. . Can be used to explain how individuals create leadership networks throughout an organization 조직에서 ‘리더십관계의 네트 웍’을 어떻게 만들어가는에 대한 설명 에 활용될 수 있음. Can be applied in different types of organizations – volunteer, business, education and government settings 기업조직, 교육 및 정부조직은 물론, 자원봉사단체 등 상이한 유형의 조직에 적용될 수 있음.