LEADERSHIP PARTAG Pour une plus grande mobilisation crativit

LEADERSHIP PARTAGÉ Pour une plus grande mobilisation, créativité et résilience Edith Luc, Ph. D Edith Luc & associés HEC, Professeur associée 28 octobre 2010

2 Trois questions. . . § Qu’est-ce que le leadership partagé ? § Quels en sont les avantages ? § Quelles sont les conditions d’implantation? ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

3 Le leadership partagé… § Modèle en développement § Conditions d’implantation et de succès à circonscrire § Études encore peu nombreuses § Différentes nomenclatures ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

4 Le leadership partagé, c’est… § La mise en commun des ressources et du leadership de chacun afin de réaliser un but commun § Processus d’influence réciproque, multilatérale et co -responsabilisation § C’est se guider l’un, l’autre, influencer dans l’intérêt d’une collectivité § À l’intérieur des rôles et des responsabilités, dans le respect des imputabilités ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

5 Le leadership partagé, c’est Mais ce n’est pas… Un complément à l’exercice du leadership vertical Un substitut à toutes les prises de décisions Dialoguer ensemble et oser agir afin de relever des défis communs. ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

6 Le leadership partagé, c’est Mais ce n’est pas… L’exercice de l’influence collective où chacun exprime son leadership afin d’atteindre le but commun. L’exercice de l’influence et de la mobilisation des autres UNIQUEMENT par les personnes en situation d’autorité formelle. Une co-responsabilisation dans les résultats visés et les efforts pour les obtenir. La déresponsabilisation et la nonimputabilité de l’autorité formelle. ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

7 Le leadership partagé, c’est Mais ce n’est pas… Un pouvoir collectif renforcé, un partenariat élargi, des imputabilités claires. Un pouvoir dilué, des imputabilités diffuses. Un processus décisionnel basé sur le but collectif et la prise en compte des points de vue des divers partenaires. Un processus décisionnel basé sur le consensus absolu ou l’obligation de retenir les idées de chacun. Dialoguer ensemble et oser agir afin de relever des défis communs. ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

8 Un nouveau paradigme? Ancien paradigme du leadership Paradigme du leadership partagé • Capacité supérieure d’une personne dans un groupe • Capacité du groupe à exercer leur influence collective • S’exerce de façon verticale • Est horizontal, multilatéral • Quelques personnes seulement • Toute personne peut exercer du peuvent exercer du leadership, à tous les niveaux (les autres sont des «followers» ) de l’organisation • Programmes de développement • Tout le monde peut développer du leadership visent les hauts son capital de leadership et potentiels ainsi mieux contribuer ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

9 Des études démontrent § De plus grandes chances de réussite dans l’implantation de changements organisationnels § Prédicteur de l’efficacité des équipes § Plus grande résilience § Plus d’engagement, plus de mobilisation, plus de choix de réponses et de solutions. ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

10 Des histoires de cas. . . § Innus d’Essipitt § Poste de quartier 30, Oklahoma § Bombardier Transport § Équipement médical § Équipe de distribution de produits § Groupe en développement international § Autres ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

11 Observations d’impact – Augmentation du capital collectif de leadership – Partage des responsabilités (co-responsabilisation) – Auto-régulation du groupe – Démonstration de confiance réciproque – Plus grande agilité – Synergie, flow et créativité ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

12 Pour le mettre en place… Conditions extrinsèques: § Appui du leader formel § Formation des gestionnaires et du personnel § Circonscrit à des champs de responsabilités ou de prise de décisions ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

13 5 dimensions intrinsèques 1. Des compréhensions communes, claires et partagées 2. Un but commun clair et partagé 3. Un leadership individuel assumé et exprimé 4. Une co-responsabilité dans l’atteinte des résultats et des efforts; interdépendance et imputabilités claires 5. Un capital collectif de confiance; sentiment d’efficacité collective ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

14 2 conditions de réalisation § Un dialogue coopératif, inclusif et intégrateur § Un apprentissage en T: individuel et collectif. ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

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17 Apprentissage en "T " Synergie des équipes Créativité Innovation § Efforts pour faire des liens afin de comprendre à la fois les détails et la vue d’ensemble selon diverses perspectives; § Favorise le leadership partagé; Orientation excellence Développer Apprentissage Pensée en T stratégique § Crée les interconnexions entre silos d’expertise; § Influence accrue; Agilité intellectuelle Rigueur § Développement de compétences importantes; § Décodeurs des expertises. ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

18 Apprentissage en T § « Plus je comprends et plus je peux comprendre davantage » . § « Plus je maîtrise et plus je peux maîtriser davantage » . § et plus je peux oser agir, oser dire et influencer. . . TT T T T ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

19 Les limites et obstacles § Résistance inhérente à un paradigme vertical du leadership (O’Toole & al. 2002) § Insécurité à laisser aller un certain pouvoir dans certains lieux § Investissement à réaliser dans des contextes marqués par la rapidité § Engagement individuel dorénavant sollicité par le groupe ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE

20 Conclusion § L’agilité d’une organisation dépend des individus à tous les niveaux qui partagent les tâches de leadership en assumant leur propre leadership afin de réaliser le but commun John William Gardner ACCROÎTRE LA VITALITÉ COLLECTIVE