LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES MANAGRIALES UNE EXPRIENCE QUBCOISE

LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES MANAGÉRIALES: UNE EXPÉRIENCE QUÉBÉCOISE INNOVANTE Natalie Rinfret, Ph. D. Professeure et titulaire de la Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public ENAP 70 e Congrès annuel de l’IAPC

SECTION I : CONTEXTE 2

LES DÉFIS DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE Ø Les changements démographiques et sociaux actuels ainsi que le contexte de départ massif à la retraite exigent: Ø La mise en place de stratégies d’amélioration de la qualité des services; Ø L’augmentation de la performance des organisations; Ø L’augmentation des compétences des gestionnaires. Ø L’une de ces stratégies d’amélioration de la performance de l’administration publique est de développer le leadership des cadres. 3

LE CERCLE DES JEUNES LEADERS Ø Programme d’accompagnement de la progression de carrière de jeunes gestionnaires à haut potentiel. Les bases du programme s’appuient sur: Ø Le mentorat; Ø Le développement du leadership transformationnel. Ø Les objectifs du Cercle: Ø Dépister les gestionnaires à fort potentiel de leadership; Ø Développer les compétences d’un gestionnaire de niveau supérieur; Ø Exposer aux défis d’une carrière de cadre supérieur; Ø Contribuer au partage de connaissances entre participants et mentors; Ø Retenir les talents dans l’administration publique et les faire connaître grâce à des activités de réseautage. 4

SECTION II: CARACTÉRISTIQUES DES HAUTS POTENTIELS 5

QU’EST-CE QU’UN HAUT POTENTIEL Ø « Pourrait occuper les fonctions de deux niveaux hiérarchiques supérieurs à court terme » (Slan-Jerusalim and Hausdorf, 2007). Ø « Il sait encourager l’apprentissage et le développement professionnel individuel des collaborateurs par la création de conditions managériales et organisationnelles » (Belet, 2008) Ø « Les véritables hauts potentiels de leadership reposeront sur des compétences humaines, sur des talents relationnels, sur des capacités de développement de l’intelligence collective… » (Belet, 2008). 6

COMMENT IDENTIFIER LES « HAUTS POTENTIELS » ? CAPABLE D'INTROSPECTION CAPACITÉ À COMMUNIQUER ET À ÉCOUTER ESPRIT D'ÉQUIPE ET COLLABORATION OUVERTURE D'ESPRIT HUMILITÉ SENS POLITIQUE TRANSPARENCE HAUT POTENTIEL VISION STRATÉGIQUE RESPECT Attitude SENS DE L'ÉTAT positive RIGUEUR 7 SENSIBILITÉ AUX PERSONNES Données issues d’entrevues effectuées auprès des proposants en 2017

SECTION III : CERCLE DES JEUNES LEADERS 8

BONNES PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Coaching. Ourselves – H. Mintzberg Partage des expériences et des réflexions Formel - Scolarité, programme, interventions professionnelles Apprendre des autres - Coaching, mentorat et réseau Informel – expérience, pratique 9

BONNES PRATIQUES DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Les principes et pratiques exemplaires de Freudenberg et al. (1995) Un programme, une formation ou une intervention: Ø Est adapté à la population, à son contexte et aux valeurs du milieu; Ø Intègre les participants dans la planification, la mise en pratique et l’évaluation; Ø Fait usage des ressources de l’environnement; Ø S’appuie sur les forces des participants et de la communauté; Ø Fait les changements nécessaires à l’atteinte des objectifs; Ø Prépare les participants à devenir des leaders; Ø Soutient la diffusion de l’innovation; Ø Cherche à institutionnaliser les pratiques de la formation. 10

UN MODÈLE HOLISTIQUE D’ANDRAGOGIE Environnement (macro) Organisation (méso) Leader (micro) 11

UN PROGRAMME CONÇU POUR RÉPONDRE AUX BESOINS DES GESTIONNAIRES Activités Ressources Ø Évaluation des compétences à 360⁰ et PID Ø Journal de bord Ø Exercices pédagogiques (individuels et de groupe) Ø Livre sur le leadership Ø Relation individuelle de mentorat structuré Ø Activités de réseautage du CHFP Ø 15 jours de formation Ø Mentor Ø Parrain ou marraine de la cohorte Ø Emblème de la cohorte Ø Formateurs (hauts dirigeants) Ø Coach-accompagnateur Ø Le réseau 12

LE PROJET DE RECHERCHE DU CJL Projet longitudinal et méthodologie mixte: Ø Questionnaire Ø Admission Ø Évaluation des compétences à 360⁰ Ø Cheminement de carrière, annuellement durant 5 ans Ø Entrevues Ø Jeunes leaders – avant, pendant et après Ø Mentors - à la fin du programme Ø Proposants - après la sélection de la cohorte 13

PROFIL SOCIODÉMOGRAPHIQUE DES PARTICIPANTS DES COHORTES 1 À 6 103 jeunes leaders (52 femmes et 51 hommes) ge moyen: 40, 89 ans Ils représentent 35 ministères et organismes Ils proviennent de 13 régions du Québec Scolarité Ø 5 ont un DES et/ou technique Ø 45 ont un baccalauréat Ø 50 ont une maîtrise Ø 3 ont un doctorat Ø Travaillent dans le secteur public depuis: 13, 8 ans Ø Cadre 4 depuis: 2, 57 ans Ø Ø Ø 14 Région 21 16 Québec 66 Montréal Autres

DES RÉSULTATS CONCLUANTS: UN POINT DE VUE À 360⁰ Jeune leaders Mentors Amélioration des compétences, de l’expertise et des connaissances: Selon les mentors, les jeunes leaders se sont améliorés quant à : Constatent les bénéfices suivants au sein de leur organisation: Ø Leur capacité à prendre des Ø Les JL « sont mieux équipés décisions; pour prendre des Ø La lecture de leur initiatives » ; environnement; Ø Ils ont une « meilleure Ø Leur compréhension des compréhension de enjeux politiques; l’appareil gouvernemental Ø Leur leadership; et une vision stratégique ü 100% recommanderaient à Ø Leur confiance en soi; plus large » ; un collègue de s’inscrire. Ø Leur autonomie. Ø Ils ont « accès à un réseau ü 77, 7% ont obtenu une élargit » ; promotion durant ou à la Ø « Le Cercle est aussi un ü 97% recommanderaient à suite du programme. Parmi outil de mobilisation et de un collègue d’agir comme ceux-ci 3 sont TES et 5 font rétention de nos mentor. partie de la relève du SES. gestionnaires » . Ø Ø Ø 15 Vision stratégique; Mobilisation; Sens politique; Confiance en soi; Gestion de leur réseau. Proposants

LE LEADER PUBLIC IDÉAL SELON LES JEUNES LEADERS Sur le plan personnel Sur le plan collectif Ø Est à l’affût des nouveautés Ø Écoute / communique Ø Sait s’entourer Ø Travaille en équipe Ø Passe à l’action / est dynamique Ø Délègue / donne du crédit / Est généreux Ø Est disponible / accessible Ø Est intègre / rigoureux Ø Est optimiste Ø A du jugement / maîtrise ses émotions Ø Est flexible / anticipe Ø Sait équilibrer sa vie personnelle et professionnelle 16 Ø Fait preuve d’humour Ø Est innovant / créatif Ø Est ouvert d’esprit Ø Est honnête, transparent et loyal Ø Fait preuve de respect Ø Fait preuve de courage managérial

LA GÉNÉROSITÉ: UNE VALEUR PHARE DU LEADERSHIP PUBLIC? Ø Définie comme une disposition dans laquelle un individu mobilise les facultés telles que l’attention, la disponibilité, l’émotion et l’énergie dans ses relations interpersonnelles, avec la préoccupation de contribuer au bien-être des autres (Smith & Hill, 2009). Ø Dans le secteur public cela pourrait signifier de «… mettre au premier rang le bien commun, l’intérêt public, le sens du service, ainsi que les valeurs et objectifs émanant de l’État. À eux seuls, ces quatre fondements énoncent la différence qui peut exister entre l’exercice privé et public du leadership…» (Diane Wilhelmy, ex-administratrice d’État et formatrice au CJL). 17

QUELQUES CITATIONS EN CE SENS « Les leaders de l’administration publique ont pour responsabilité première le respect et le bien-être du citoyen. Nous devons trouver les moyens d’améliorer la qualité et l’efficacité des services à la population, et même améliorer notre capacité à livrer des services publics en faisant des gains de productivité » (JL-C 2). « Je remercie ma mentore pour son écoute, sa généreuse disponibilité et ses conseils qui ont probablement eu plus d’impacts qu’elle ne peut l’imaginer°» (JL-C 3). « …il ne faut pas manquer d’occasion de rendre service à un collègue…comme M. Rouleau disait: faire des passes sur la palette! Ça finit toujours par payer. Être généreux (tiens, un concept qui revient!) dans nos réseaux » (JL- C 5). « Ce programme est d'une richesse inestimable et je me donne le mandat de reproduire ce programme, à mon échelle, avec mes proches collaborateurs qui ont un grand potentiel. Je me donnais du temps avec eux, mais je sais maintenant comment les amener à être meilleurs. Je m'inspire de la façon dont le Cercle procède et je contaminerai d'autres personnes » (JL-C 4). 18

SECTION IV : CONCLUSION 19

LA CLÉ DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE Selon le Conference Board (2016): Ø Le développement du leadership doit faire partie de la stratégie d’affaire de l’organisation; Ø Le développement du leadership doit faire l’objet d’évaluations formelles et régulières; Ø On doit surtout viser l’identification et le développement des employés à haut potentiel; Ø Tout comme le développement du leadership, l’innovation doit constituer un élément crucial du plan d’affaire. 20

LE LEADER DE 2030 Selon le Hay Group (2014), leader de demain devra… Ø Posséder des capacités cognitives; Ø Intégrer les nouvelles technologies; Ø Posséder un sens élevé de la collaboration; Ø Être un agent de changement et d’innovation; Ø Marier les intérêts financiers, sociétaux et environnementaux. Il semble qu’avec le CJL le GQ soit sur la bonne voie! 21

LE CJL : UN PROGRAMME DE FORMATION UNIQUE AU CANADA QUI A FAIT SES PREUVES 2016 – Finaliste pour le prix d’excellence de l’administration publique du Québec 2011 – Prix IAPC/Deloitte de leadership dans le secteur public (Médaille d’argent) 2010 – Finaliste pour le prix IAPC/Deloitte de leadership dans le secteur public 22

RÉFÉRENCES Belet, D. (2008). À la recherche des cadres dirigeants de demain. L'Expansion Management Review, 1(128), 95 -102. Freudenberg, N. , Eng, E. , Flay, B. , Parcel, G. , Rogers, T. , & Wallerstein, N. (1995). Strengthening individual and community capacity to prevent disease and promote health: In search of relevant theories and principles. Health Education & Behavior, 22(3), 290 -306. Hall, C. , Burnett-Vachon, D. , O’Brien, K. (2016). The leadership Outlook, Leadership driving organizational performance, Ottawa: The Conference Board of Canada, janvier. Mintzberg, H. (2014). Gérer dans l’action. Montréal, Les Éditions Transcontinental. Ready, D. A. , Conger, J. A. , & Hill, L. A. (2010). Are You a High Potential? Harvard Business Review, Juin, 78 -84. Slan-Jerusalim, R. , & Hausdorf, P. A. (2007). Managers' Justice Perceptions of High Potential Identification Practices. Journal of Management Development, 26(10), 933 -950. 23

POUR NOUS JOINDRE Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public École nationale d'administration publique 555, boulevard Charest Est, bureau 5220 Québec (Québec) G 1 K 9 E 5 418 641 -3000, poste 6341 chairelacapitale@enap. ca www. chairelacapitale. enap. ca 24