Le processus de management de la performance Llaboration

Le processus de management de la performance L’élaboration du plan de formation Les clignotants du climat social 9 Décembre 2009 9 h – 12 h Martine Vacca – Christine Milan

Le processus de management de la performance – Un processus pour gérer la mobilité interne, la professionnalisation et l’employabilité – Un outil pour élaborer le plan de formation – Un processus en 6 étapes – Un processus basé sur une évaluation 360 ° – Les facteurs clés de succès

Le processus de management de la performance • Le pmp est un outil d’accompagnement de la performance et du développement individuel • Il permet de développer, engager et fidéliser les salariés • Le fondement est l’échange direct entre le manager et son collaborateur • Il permet d’organiser un feedback à sources multiples grâce aux compléments apportés par – Les pairs, – les autres collaborateurs, – les clients internes et externes

PROCESS FLOW Beginning of year Ongoing End of Year Business goals & objectives Summary Feedback Setting expectations WHAT & HOW Feedback Coaching Developing Compensation Planning Assessment Developing planning Mutual progress toward organization and individual goals HR Planning

Le processus de management de la performance • Le salarié propose au manager 3 objectifs majeurs pour l’année à venir (what) = aspect quantitatif • Il indique également une liste d’évaluateurs possibles pour un feedback multi sources (maxi 10 personnes) • Le feedback multi-sources (360 °) – Auto-évaluation – Pairs – Clients internes ou externes – Fournisseurs internes ou externes – Collaborateurs • Un feedback continuel et une revue à mi-année initié par le manager • Objectif : fournir aux salariés un retour d’informations leur permettant d’accroitre ou d’améliorer leur performance

Présentation du processus • Le pmp se déroule une fois par an • Le pmp est engagé à l’initiative du manager qui convient d’une date d’entretien annuel avec son collaborateur • Il suppose une préparation et une implication active de chacun • Le pmp s’appuie sur une démarche et des outils qui permettent d’évaluer l’aspect quantitatif et qualitatif de la mission du salarié

Présentation du processus • Aspect quantitatifs : les résultats atteints par le salariés grâce aux objectifs annuels • Aspect qualitatif : la manière d’atteindre ses résultats ; en particulier au regard des valeurs de la société • 4 niveaux d’évaluation sont disponibles pour refléter la performance sur l’aspect quantitatif (quoi) et l’aspect qualitatif • A chaque niveau : une fourchette d’augmentation de rémunération

Les niveaux d’évaluation • 1 – Insatisfaisant – vous n’avez pas rempli vos objectifs et vous n’avez pas assez contribué à l’atteinte des résultats du service • 2 – Bon – vous avez globalement atteint les objectifs de votre fonction et contribué valablement aux résultats du service • 3 – Très bon – vous répondez régulièrement aux attentes de votre fonction et allez parfois au-delà des attentes initiales. Votre travail a été important pour la réalisation des objectifs du service • 4 – Excellent – vous allez significativement au-delà des attentes de votre fonction. Votre travail a été très important pour la réalisation des objectifs du service et vos résultats sont supérieurs aux attentes initiales ambitieuses.

Les typologies d’objectifs • Les objectifs stratégiques expriment de manière concrète et mesurable les priorités stratégiques de l’entreprise • Les objectifs opérationnels sont la traduction, pour chaque processus, pour chaque service ou pour chaque activité, des objectifs stratégiques 9

Le management par les objectifs Intentions stratégiques Objectifs Collectifs Objectifs Individuels Plan d’action organisation Plan d’action équipe Plan d’action individuel Résultats Organisation Résultats équipe Résultats Individuels

Comment rédiger un objectif ? Pour se résumer, un objectif est égal à : Un but, un critère(verbe d’action + quoi) + Des indicateurs (Combien + quand avec ou sans étape intermédiaire) + Un plan d’action permettant de se donner les moyens d’atteindre l’objectif et de fixer les responsabilités de chacun

Comment fixer des objectifs : aspect quantitatif Une méthode : Des objectifs SMART

Les caractéristiques des objectifs et des indicateurs SMART MALIN Spécifique Mesurable (quoi, quand, Mesurable (quoi, quand) Accessible (dans le sens réaliste) Ambitieux Logique (cohérent avec la combien) fonction ou service) Réaliste (dans le sens accessible) Individuel (dans le sens personnalisé) Délimité dans le Temps (quand) Négociés (dans le sens … accepté)

Enjeux de la fixation des objectifs pour les collaborateurs Comprendre sa part contributive • Visibilité des tâches à venir • Faciliter la priorité des tâches • Ouvrir la possibilité d’être reconnu à travers les résultats • Être reconnu en tant qu’individu contributeur • Créer du lien avec le collectif • Clarifier la relation avec la hiérarchie • Valoriser l’activité • Peut participer à développer la confiance en soi (si objectif réaliste et atteignable) • Déléguer, responsabiliser •

Enjeux de la fixation des objectifs pour les managers Adhésion des équipes aux objectifs collectifs • Compréhension de la stratégie • Donner des moyens, négocier les moyens • Cadrer l’activité des collaborateurs • Impliquer (les objectifs ne suffisent pas… mais contribuent) • Atteindre les résultats (difficile sans objectif) • Atteindre ses « propres » objectifs • le manager est porteur d’objectifs. Il ne peut les atteindre seul • objectifs par service peuvent être en conflit : travailler en équipe projet transverse •

Enjeux de la fixation des objectifs • Les objectifs = une négociation • Un objectif imposé n’en sera pas un • Bonne écoute : – Manager doit avoir du temps – Une bonne formation au management • Adhésion de la direction à cette philosophie • Nouvelle façon d’appréhender le rôle du manager • Rompre avec une trop grande verticalité dans le management • Favoriser le dialogue

Valeurs et compétences • Références pour évaluer le « how » la partie qualitative : aspect comportemental • Influencer les autres – Que ce soit en sa qualité de leader d’équipe ou simplement d’individu, il sait s’adresser aux autres de façon à gagner leur soutien et leur coopération volontaire sans la poursuite d’une initiative ou d’une ligne d’action spécifique • Avoir des processus efficaces – Comprend les résultats qui doivent être obtenus et établit des plans efficaces pour y parvenir/pour que les autres y parviennent ; voit et saisit les opportunités qui se présentent pour améliorer les processus de réalisation des tâches

Valeurs et compétences • Gérer, guider et développer les employés – Guide les autres vers des objectifs partagés, et leur fournit le développement, l’accompagnement, le retour d’infos et les ressources nécessaires pour accomplir leurs tâches. Ceci comprend les compétences clés suivantes : – développement des autres ; gestion des talents (sélection, accompagnement et retour d’informations, plans de succession) • Se concentre sur les résultats – Essaie constamment d’atteindre des objectifs difficiles, individuellement ou via son équipe • Etre orienté vers l’action – Fait preuve de rapidité et d’agilité dans ses actions

Valeurs et compétences • Promotion d’un environnement de travail qui favorise l’intégration de chacun – Respecte et apprécie la diversité des employés et utilise les différences pour améliorer les performances et l’environnement de travail • Travailler en équipe – Met en pratique des valeurs et des comportements qui contribuent à l’efficacité et aux performances du groupe

Valeurs et compétences • Mettre l’accent sur le client – Fait preuve de flexibilité et d’agilité en ce qui concerne les réponses aux clients ; est toujours prêt à définir le niveau d’attente supérieur du client, et travaille à dépasser ses attentes • Apprendre de façon continue afin d’être polyvalent – Construit de façon proactive ses compétences et ses connaissances, ainsi que celles des autres, afin d’accroitre sa valeur/contribution à l’entreprise et d’assurer son évolution personnelle et professionnelle.

Fournir un retour d’information continu • Fournir au collaborateur de l’information qui va l’aider à augmenter sa performance • Qu’est-ce-que cela signifie ? – Pour rendre le « feedback » facile • Objectifs « smart » • Créer un climat de confiance et bonne communication – Le manager doit savoir : • Reconnaître • féliciter • Savoir donner un retour négatif (courage)

Un « feedback » réussi « DO » « DON’T » • Créer un climat de confiance • Etre vague et non spécifique • Donner un retour d’information • Donner des exemples imprécis – honnête, – respecteux • Donner un retour d’info ancien – et courageux basé avec aucune possibilité • Faire référence à des faits : pour le collaborateur de se – concrets corriger – objectifs – précis

Préparer un plan individuel • Lorsque les objectifs sont fixés, le collaborateur et le manager doivent identifier si le collaborateur a les compétences et la connaissance pour les atteindre • Développement • Environnement de travail adapté : ex changer de pc • Apprendre provient d’une variété d’expériences de développement incluant : – Formation – Expérience – Apprendre par les autres – Le rôle du manager est de créer un plan de développement adapté au collaborateur basé sur les options suivantes :

HOW WE LEARN - Classroom training - Reading and self-study - Online learning - Mentors and coaches - Role models - Feedback Other people Education Expérience - Challenging job experiences - Action learning - Stretch goals

Bon sens et réussite professionnelle • Les personnes qui connaissent certaines expériences fortes et en tirent des leçons sont mieux armées pour la réussite professionnelle à long terme • La réussite au sein d’une entreprise serait davantage liée au bon sens ou à la connaissance acquise par l’apprentissage sur le terrain qu’au QI (intelligence émotionnelle = bon sens, sens commun ou capacité d’apprentissage Goleman 1998)

Les acteurs de l’employabilité SALARIE MANAGER Est à l'écoute du salarié Apprécie la capacité à s’adapter et à progresser Valide le plan de développement du salarié et le supporte dans sa mise en œuvre Est responsable du développement de son équipe Peut être l'initiateur de son employabilité Identifie les talents Développe les talents (technicité, charisme, communicateur, créatif, leader, coach, capacité importante de travail) Organise les promotions et les successions Acteur premier de son employabilité : Apprend à se connaître (savoir-faire et savoir êtresavoir devenir) Valide avec d’autres ce qu’il peut faire (manager, rh, collègue) ; Sais ce qu’il peut faire et veut faire Exprime clairement ses souhaits Se positionne et s’informe sur les développements de carrière RESSOURCES HUMAINES Écoutent et informent le salarié Apprécient la capacité à progresser Accompagnent le salarié dans son développement Facilitent le dialogue entre le manager et le salarié Peuvent être l'initiateur de son employabilité

Les managers • Les managers d’aujourd’hui : – Personnes qui vont aller au-delà de fixer des objectifs (but/indicateur) – La partie la plus importante de leur travail est de toujours être en anticipation par rapport au travail de leurs collaborateurs, de faciliter leur travail, (coach et non contrôleur) – Motiver, reconnaitre, anticiper, coacher – Il faut « professionnaliser » les managers

En résumé : Le PMP c’est • Un Processus continu de coaching • Un Processus basé sur un dialogue permanent entre le manager et le collaborateur pendant l’année complète • Un Processus qui comprend 6 étapes fondamentales

Les 6 étapes clés du PMP 1 - Form a coaching Partnership 6 - continue coaching process 5 - Discuss and document performance review 2 - Establish individual impact goals 3 - Prepare an individual Development plan 4 - Provide ongoing feedback

Les défis – Garantir que chaque manager et son équipe est en permanence en phase de croissance et d’apprentissage tout en étant impliqué à 100 % dans leurs rôles respectifs ; • chaque manager doit connaitre les intérêts fondamentaux de ses collaborateurs ; ce qui passionne l’individu : ne définissent pas ce pour quoi les personnes sont douées mais ils déterminent les types d’activités qui les rendent heureux ; – Attirer de nouveaux talents pour développer un capital humain gagnant en puissance, en profondeur, en diversité et en polyvalence

La finalité • Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – Évaluation de l’organisation d’une société • Au niveau global et de chaque service • Au niveau individuel – Mise en place de plan d’actions » (haut potentiel – en dessous des attentes) – Evolution des métiers – Gestion des emplois en fonction d’une organisation de travail adaptée – Mobilité, succession et employabilité • Evaluer et renforcer la performance collective et individuelle • Rémunérer la compétence • Créer une culture commune

Construction du plan de formation • Elaboration du plan de formation – Un recueil des besoins qui prend en compte : • L’environnement économique, social • La stratégie de l’entreprise • L’ évolution des métiers • Les besoins individuels de chaque salarié • Un exemple de plan de formation 2010 avec une entreprise qui a mis en place un PSE en 2009 ;

La réglementation de la formation continue

Obligations financières des entreprises : • En fonction de l’effectif : entreprises : – De moins de 10 salariés : taux global de contribution = 0. 55% • 0. 15% DIF ; contrats ou période de professionnalisation • 0. 4% plan de formation – De 10 à moins de 20 salariés : taux global de contrib = 1. 05% • 0. 15% DIF ; contrats ou période de professionnalisation • 0. 9% plan de formation – De 20 salariés et plus : taux global de contribution = 1. 6% • 0. 2 : CIF • 0. 5 : DIF contrats ou période de professionnalisation • 0. 9% : plan de formation

Les droits des salariés en matière de formation • L’accès des salariés aux actions de formation : – À l’initiative de l’employeur : plan de formation – À l’initiative du salarié : CIF – À l’initiative du salarié avec accord de l’employeur : DIF

DIF • Bénéficiaires : – Cdi (sauf salariés sous contrat d’apprentissage et professionnalisation) ayant au moins un an d’ancienneté dans l’entreprise – Cdd ayant au moins 4 mois de présence dans l’entreprise au cours des 12 derniers mois – Intérimaires (l’accès est soumis à la conclusion d’un accord collectif entre organisations d’employeurs et salariés représentatives des entreprises de travail temporaires) • Crédit d’heures : – Cdi : 20 h par an sauf accord collectif plus favorable • Initiative : – À l’initiative du salarié avec accord de l’employeur

DIF • Action de formation : – Se déroule en principe en dehors du temps de travail ; – Une allocation de formation correspondant à 50% de sa rémunération nette est versée au salarié – Un accord d’entreprise peut prévoir qu’elle se déroule pendant le temps de travail • Transferablité du DIF – Licenciement : Sauf en cas de licenciement pour faute grave ou lourde ; l’employeur doit mentionner le droit au dif dans la lettre de licenciement – Démission : Le salarié peut demander à bénéficier de son DIF mais action de formation doit être engagée avant la fin de son préavis – Départ en retraite : Les droits acquis au titre du dif sont perdus

Période de professionnalisation • Objectif : • Favoriser le maintien dans l’emploi des salariés en cdi en adaptant leurs compétences • Salariés bénéficiaire : – Ceux dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies et de l’organisation du travail qui • Totalisent 20 d’activités professionnelles ou sont âges d’au moins 45 ans • Femmes reprenant leur activité (congé maternité, parental) • Travailleurs handicapés

Période de professionnalisation • Modalités de la formation : – Pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération par l’employeur : les opca peuvent prendre en charge une partie des dépenses de formation – En dehors du temps de travail : • Soit à l’initiative du salarié dans le cadre du dif • Soit à l’initiative de l’employeur dans le cadre du plan de formation

Vae • Bénéficiaires et conditions: – Cdi ou cdd : durée minimale d’expérience = 3 ans – Volontariat du salarié • Congé pour validation des acquis : – 20 h

Bilan compétence • Permet à toute personne d’analyser ses aptitudes et compétences professionnelles et de définir un projet professionnel • Peut-être proposé : – par l’employeur avec accord du salarié – Par le salarié : • 5 ans d’ancienneté (cdi) dont 12 mois dans l’entreprise • Durée du congé ne peut excéder 24 heures consécutives ou non • Les heures sont assimilées à du temps de travail effectif • L’employeur maintient le salaire, et se fait rembourser auprès de l’organisme collecteur des cif

CIF • Permettre à tout salarié de suivre des actions de formation, à son initiative et à titre individuel. • Formation doit permettre au salarié : – D’accéder à un niveau supérieur de qualification – De changer d’activité ou de profession – De préparer et passer un examen en vue de l’obtention d’un diplôme – De s’ouvrir plus largement à la culture • Conditions – Ancienneté de 24 mois dans la branche professionnelle dont 12 mois dans l’entreprise – Délai de franchise à respecter