Le organizzazioni sono delle realt socialmente costruite che

“Le organizzazioni sono delle realtà socialmente costruite che si trovano più nelle menti dei loro membri che nelle strutture, nelle norme, nei rapporti concreti che le caratterizzano” • G. Morgan, Images. Le metafore dell’organizzazione”, Angeli, Milano, 1990 pp. 189 L’organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti… H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1996, p. 37

La nostra organizzazione… I tratti “affioranti”; le variabili “hard”: Struttura, ruoli, prodotti/servizi, tecnologia, procedure gli atteggiamenti, l’ideologia, la cultura, i sentimenti, l’immagine, il clima, i valori, le norme di gruppo I tratti “sommersi”: le variabili “soft”

I due grappoli di variabili sono interdipendenti…

Le cinque parti fondamentali dell’organizzazione

Uno degli ambiti che crea maggiori difficoltà è quello della “decisione” per la risoluzione dei problemi: come decidere in un’organizzazione rispetto al presentarsi di un problema? • I componenti di un’organizzazione, come altri individui in altre circostanze, decidono sulla base delle informazioni a noi disponibili. Ma: – Esistono dei vincoli del processo di gestione del flusso informativo; questi vincoli sono: 1. Tempi e capacità di attenzione limitati: non si possono seguire più operazioni contemporaneamente nella maggior parte dei casi; 2. Capacità di memoria contenuta, la memoria è fallace, spesso si impara dall’esperienza e quest’esperienza è difficile da trasmettere; 3. Limitate capacità di comprensione: a volte si hanno informazioni ma non si sanno “mettere in “associazione”, organizzarle, sintetizzarle, utilizzarle; 4. Presenza di forti problemi di comunicazione: al crescere della specializzazione, cresce la difficoltà di trasferire in codici diversi le informazioni;

Inoltre… • Ciascuno è caratterizzato da una capacità elaborativa delle soluzioni comunque “inadeguata” e non riesce, anche avendole, a “gestire” le informazioni per le finalità necessarie: le conseguenze sono che: a) la percezione delle informazioni non è completa ma selettiva; b) non potendo integrare contemporaneamente elevati volumi di informazione, gli individui le elaborano in maniera sequenziale; c) per l’elaborazione delle informazioni vengono adottati operazioni che semplificano il giudizio e riducono lo sforzo mentale;

Razionalità? • Ci si affida comunque, nella “gestione dell’incertezza” (= problema da risolvere) ad una idea analiticamente robusta ma spesso distante dalla realtà: l’idea che venga attuato un uso della razionalità nella risoluzione dell’incertezza (risoluzione dei problemi…); • In realtà non possiamo parlare di razionalità assoluta, ma di “razionalità “de-limitata” (Simon, 1947)

Un modello per la razionalità delimitata cu vel ltu lo ra so so cia ci le: et v à al Li pe vel de rso lo i sid na nco er lità ns i , e cio m : oz io ni , Li Livello informativo: Informazioni, conoscenze Fonte, Martinez, 2010) or i

Secondo Herbert Simon la razionalità individuale è de-limitata dai seguenti condizionamenti • Limitata disponibilità di informazioni (livello informativo); • Personalità, emozioni, desideri (livello psicologico); • Valori, cultura, società (livello sociale) “Non occorre cercare nel pagliaio l’ago più aguzzo, basta trovare un ago abbastanza aguzzo per cucire”

L’incertezza connota dunque la maggior parte delle condizioni in cui dobbiamo prendere decisioni: ma come possiamo definire l’incertezza? • Distinguiamo fra a) situazioni di certezza; b) situazioni di rischio; c) situazioni di incertezza

a) Situazioni di certezza • Ci si confronta con una situazione di certezza quando si ha una conoscenza completa e accurata delle conseguenze di tutte le alternative di azione fra cui scegliere. • In questo caso è possibile identificare la scelta “ottima” e nei processi decisionali non c’è ambiguità.

b) Situazione di rischio • Si è in presenza di una situazione di rischio quando si conosce pienamente solo la probabilità delle conseguenze di ciascuna alternativa di azione; • Pertanto si sceglierà quell’alternativa di azione che con maggior probabilità sarà in grado di far raggiungere i propri obiettivi

c) Situazione di incertezza • Ci si trova davanti ad una situazione di incertezza quando non si è in grado di assegnare alle conseguenze dell’azione una precisa probabilità d accadimento e dunque la scelta diventa un problema

Effetto dell’incertezza: • Rendere un individuo incapace di distinguere fra le alternative che ha a disposizione in termini di condotta più conveniente da adottare

L’incertezza può essere ulteriormente distinta in: • Incertezza nelle preferenze: – Quando ad un individuo non sono noti vantaggi e svantaggi connessi ad un comportamento; pur sapendo che ci saranno delle conseguenze, non si è in gradi di stabilire un ordine di preferenza, perché ad esempio, non si è mai messo prima in atto quel comportamento e non si sa se i risultati piaceranno o meno • Incertezza nella valutazione delle azioni e degli effetti: – Quando è difficile valutare ex post le azioni messe in atto o le conseguenze delle proprie scelte o di eventi contestuali (esempio impossibilità tecnica di misurazione del consumo di risorse, o o misurare i risultati raggiunti, o il modo in cui ‘attività è stata eseguita

• Incertezza nelle relazioni causa/effetto: - Mancanza di informazioni o scarsa conoscenza sulla relazione di causa effetto fra comportamenti e risultati desiderati (ad esempio impossibilità a qualificare come corrette o sbagliate alternative di comportamento perché non si conoscono gli effetti che tali azioni potrebbero produrre) • Incertezza nelle alternative di comportamento: - Quando non si è in grado di prevedere tutte le alternative di comportamento possibili o i diversi eventi che potrebbero accadere. Alla fine in questi casi di elevata incertezza si opterà solo per le azioni le cui conseguenze sono già note

• Incertezza computazionale – Non si può ricostruire il modo in cui ele diverse variabili o i diversi fattori o eventi coinvolti interagiscono fra loro per produrre un effetto o una soluzione (es. le condizioni meteorologiche fra un mese…) • Incertezza comportamentale – Difficoltà a capire quali sono gli interessi che motivano le altre persone e quale sarà di conseguenza il loro comportamento (opportunismo ecc. ) – in questi casi si riduce l’incertezza attivando a) meccanismi di controllo (si osserva il comportamento altrui); b) incentivi (sanzionamento positivo o negativo del comportamento); c) fiducia (si stabiliscono relazioni interpersonali tali da evitare che i comportamenti appaiano sgraditi agli interlocutori)

L’incertezza si manifesta attraverso specifici problemi da affrontare e risolvere (Simon, 1960) • • • Problemi strutturati Problemi semistrutturati Problemi non strutturati

Problemi strutturati: Sono problemi ripetitivi, si risolvono con una metodologia predefinita e soluzioni standard; non occorre trovare soluzioni nuove e differenti se le metodologie applicate sono state efficaci Si tratta di problemi con livello di incertezza contenuto. Per affrontarli è sufficiente a) riconoscerli e classificarli; b) ricercare la soluzione nota; c) verificare che procedure e risposte siano ancora applicabili

Problemi semistrutturati: Solo parzialmente risolvibili facendo ricorso a procedure, programmi o modelli già definiti Richiedono in parte la ricerca di soluzioni comportamentali i cui risultati non sono noti ex ante;

Problemi non strutturati • Si riferiscono ad eventi inaspettati e per i quali non è possibile adottare standard già noti, perché non si p uò dire se la soluzione sia corretta se non dopo averla adottata • devono essere risolti ex novo, senza modelli o procedure guida • Per risolversi è necessario fare ricorso all’intuizione, alla creatività, facendo uno sforzo di rappresentazione mentale che cerchi di affrontare il livello di incertezza

In realtà il “problema”, come l’incertezza, è sempre “relazionale” • L’incertezza è una situazione relazionale: riguarda il rapporto fra capacità cognitive di un individuo e complessità del problema da affrontare • Tanto maggior è lo scarto (gap) fra capacità di un individuo e complessità del problema, tanto maggiore è l’incertezza da affrontare • Alla base dell’incertezza vi sono un vuoto di significato e una mancanza di comprensione che danno origine a un fabbisogno informativo, cioè all’esigenza di acquisire nuovi dati e informazioni per creare conoscenza.

• L’incertezza si può ridurre ricercando le informazioni necessarie • Il fabbisogno informativo può essere di quattro tipi

Viscerale: si avverte, senza riuscire ad esprimerlo, l’inadeguatezza della conoscenza a propria disposizione Man mano che si riflette sull’esigenza, il fabbisogno diventa consapevole Il confronto con colleghi, conoscenti ecc, riduce il livello di ambiguità e di presentare il fabbisogno in maniera formalizzata Si individuano le fonti e il fabbisogno viene riformulato in funzione delle informazioni che le fonti possono offrire. Diventa un compromesso fra le informazioni teoricamente necessarie e quelle realmente disponibili

Come troviamo le soluzioni… • Fondamentalmente… facciamo un sacco di errori a causa della nostra tendenza alle semplificazioni cognitive •

I “bias” • Sono distorsioni conoscitive che creiamo nella interazione sociale. Tutti ne siamo soggetti e non solo personalità particolari • non sono errori occasionali ma distorsioni sistematiche. Anche le persone più equilibrate ed intelligenti ne sono soggette. Se analizziamo anche solo per pochi minuti i pensieri e i discorsi di una persona, li troviamo pieni di biases.

L’effetto priming (innesco) • Equivale alla predisposizione a focalizzare la nostra attenzione solo su aspetti salienti, trascurando gli altri. In una frase o in una successione di figure notiamo di più gli elementi posti all’inizio e alla fine. Noteremo di più in una persona un’anomalia fisica o una bellezza particolare. Un volto infantile richiama l’attenzione ed evoca tenerezza, un volto malnutrito evoca sentimenti di compassione.

La correlazione illusoria • Sovrastimiamo l’associazione tra due variabili, dandole un valore di rapporto significativo che di fatto non ha. Ad esempio, vediamo zingari in giro, poco dopo sentiamo dire che ci sono stati dei furti e pensiamo che siano stati gli zingari ad avere rubato.

La parzialità • La social cognition non è mai distaccata ma risponde al bisogno funzionale della difesa della nostra autostima, della conservazione dell’identità di gruppo, del sentirsi normali e realizzati. Così saremo portati ad associare al nostro gruppo gli aspetti migliori e, viceversa, i peggiori all’altro.

L’accentuazione • Tendiamo ad accentuare le differenze tra esemplari di diverse categorie (sovrastima intercategoriale) e a minimizzare quelle tra gli appartenenti a una stessa categoria (sottostima intercategoriale). Ad esempio i prodotti di una certa marca rispetto ai prodotti di un’altra marca

L’autoconvalida • Una volta che ci siamo fatta un’idea sulle cose, tendiamo a conservarla a dispetto delle prove contrarie. Ciò avviene per bisogno di coerenza, di armonia cognitiva, per economia cognitiva o omeostàsi. Così, ad esempio, noteremo una persona di colore sdraiata su una panchina per convalidare il pregiudizio della “pigrizia dei neri”, senza considerare che è un’ora di riposo per tutti.

Loss Aversion • Si preferisce scegliere orientandosi alla minimizzazione delle perdite che alla massimizzazione dei guadagni. Si preferisce mettere in atto scelte che minimizzino i costi del cambiamento

I biases da categorizzazione • Derivano dalla tendenza a catalogare le persone in classi o categorie. Così rimaniamo prigionieri degli stereotipi e delle etichette verbali senza approfondire la conoscenza della singola persona. Ad esempio, se un medico mi dà un consiglio esso avrà particolare valore per il fatto che viene espresso da un’autorità di competenza, da un medico (etichetta verbale) anche se magari si tratta di un’ovvietà che potrebbe essere espressa da chiunque.

Il conformismo di gruppo • Se c’è diffuso accordo sul modo di concepire un altro gruppo e di trattarlo, è difficile che qualcuno vada contro corrente.

Le autoconferme comportamentali • Se ci aspettiamo dall’altro un certo comportamento, in base a posizioni pregiudiziali, finiremo, in qualche modo, per provocarlo. Il famoso esperimento dell’ “effetto Pigmalione”: la classe presentata all’insegnante ignaro come super-dotata dagli sperimentatori e considerata tale dall’insegnante, finisce per migliorare le sue prestazioni. • Noi stessi siamo condizionati da ciò che sappiamo che gli altri pensano di noi e dai feed-back che ci arrivano dalla relazione. E’ assodato ormai, infatti, che la definizione del sé è di natura relazionale. I soggetto marginali, ad esempio, saranno condizionati dagli stereotipi che li riguardano e portati a comportarsi di conseguenza; la stessa cosa vale per l’alunno ritenuto indisciplinato dalla maestra, ecc.

framing effect • ". . . porta a prendere decisioni differenti a seconda di come il problema o l'alternativa vengono contestualizzati o incorniciati".

Una storiella • Una famosa storiella spiega bene l'effetto framing: due giovani monaci studiavano in seminario ed entrambi erano incalliti fumatori. Il loro problema era: "Posso fumare mentre prego? " Non riuscendo a risolverlo, decisero di rivolgersi ai loro superiori. Più tardi, uno chiese all'altro che cosa gli avesse detto il superiore. "Sono stato rimproverato aspramente solo per aver parlato del fatto", disse il primo. "Ed il tuo superiore, cosa ti ha detto? ". "Il mio è stato molto compiaciuto", disse il secondo. "Mi ha detto che facevo benissimo. Ma dimmi, tu che domanda gli ha fatto? " "Gli ho chiesto se posso fumare mentre prego. " "Te la sei voluta tu. Io gli ho chiesto se potevo pregare mentre fumo? "

La gestione dei conflitti • Il conflitto può essere presente in ogni tipo di organizzazione sia essa formale od informale. • Esistono fattori oggettivi e fattori soggettivi del conflitto

a) Fattori oggettivi Possono essere considerati fattori oggettivi del conflitto: • la scarsità di risorse; • La volontà di appropriazione del lavoro e delle risorse di altri • l’assenza di opportunità alternative per il conseguimento di uno stesso scopo in assenza di scontro con l’azione e gli scopi dell’altro • un basso grado di mobilità • varie forme di differenziazione nella distribuzione del reddito; • la divisione tecnica del lavoro laddove non vengono esplicitate le ragioni che sottostanno ai processi decisionali, al funzionamento dei processi produttivi e del lavoro altrui • l’assenza di valori condivisi all’interno dell’organizzazione e di una “filosofia” o una vision da tutti accettati

b) Fattori soggettivi Possono essere considerati fattori soggettivi del conflitto: • La percezione diffusa di differenze gerarchiche come ingiustizia • L’assenza di riconoscimento da parte dei membri dell’autorità legittima

Alcuni studiosi hanno individuato cinque diversi stili comportamentali nella gestione del conflitto: • Sfuggente • Compromissorio • Competitivo • Accomodante • Collaborativo

1. Sfuggente • Ignora i conflitti sperando che si risolvano da soli • Considera a lungo i problemi che ne conseguirebbero • Adotta procedure lente per smorzare i conflitti • Fa uso della segretezza per evitare il confronto diretto • Utilizza le norme burocratiche come strumento per risolvere conflitti

2. Compromissorio • Negozia • Cerca di concludere accordi convenienti • Trova soluzioni soddisfacenti ed accettabili

3. Competitivo • Dà luogo a situazioni vinci o perdi • Ha un atteggiamento battagliero • Fa giochi di potere per ottenere quello che vuole • Costringe gli altri a sottomettersi

4. Accomodante • Si fa da parte • E’ sottomesso e disponibile

5. Collaborativo • E’ orientato alla risoluzione dei problemi • Soppesa le divergenze e condivide con gli altri le proprie idee e le informazioni di cui dispone • Ricerca soluzioni integrative • Trova soluzioni in cui tutti sono vincenti • Considera i problemi e i conflitti come delle sfide