Le management u Dfinition du projet Corot Concevoir

Le management u Définition du projet Corot : é Concevoir et fabriquer le système permettant de réaliser la mission dans le cadre d’une filière appelée Protéus é Dans un temps imparti é Avec des ressources imparties (humaines et matérielles) u Les défis é C’est une première, tant au niveau de la mission que de l’organisation pas de « routes balisées » é Grosses performances demandées (ex. stabilité de pointage) é Antinomie fréquente avec les ressources financières é Faire travailler ensemble de nombreuses équipes venant d’horizons très différents Goutelas_Septembre 2006 1

Les trois pôles CNES Steering Committee Equipe intégrée CNRS Coopération Partenaires étrangers Goutelas_Septembre 2006 2

L’organisation u L’organisation est plurielle é Les laboratoires de recherches (CNRS et communauté scientifique associée, en Europe et au Brésil) é Les agences spatiales (CNES, ESA et les celles des principaux pays impliqués dans la communauté scientifique : Allemagne, Autriche, Belgique, Brésil et Espagne é Le monde industriel, à différents niveaux u Les difficultés é Cultures et expériences différentes é Relations hétérogènes entre acteurs : l Clients/fournisseurs (contrats industriels) l Partenariat inter-organismes (convention entre le CNES et le CNRS) l Bonne volonté (le “Best Effort” est la base des accords de coopération) Goutelas_Septembre 2006 3

Infrastructures de l’organisation u Entre le CNES et le CNRS é Note d’Organisation é Convention qui permet de financer les coûts externes des laboratoires l Personnel en CDD l Matériels et logiciels l Contrats industriels u Entre le CNES et les Coopérants internationaux é Accords de coopération l Définition des périmètres et responsabilités respectives l Fournitures en nature et/ou en argent u Entre le CNES/CNRS et les industriels é Contrats classiques Goutelas_Septembre 2006 4

Les contributions relatives Goutelas_Septembre 2006 5

La filière PROTEUS u u u u Développée en partenariat entre le CNES et AAS (Alcatel Alenia Space) Objectifs : réduire les coûts et les durées de développement Système complet Satellite de la classe 500 kg avec une plate-forme générique Segment sol de contrôle générique, incluant les stations de réception Des interfaces bord-sol génériques Les missions de la filière é JASON-1 (océanographie en coopération NASA) é CALIPSO (étude des aérosols et des nuages, en coopération NASA) é COROT (astronomie) é SMOS (etude de la salinité des océans et de l’humidité des sols, en partenariat ESA) é JASON-2 Goutelas_Septembre 2006 6

Le Plan de Développement Goutelas_Septembre 2006 7

Le Cycle “en V” Phase 0 Système Phase A Phase D Sous-Systèmes Phase B Sous-Systèmes Phase C Equipements Goutelas_Septembre 2006 8

Les phases d’un projet spatial u Phase 0 é Premières études de faisabilité et de dimensionnement u Phase A é Exprimer et formaliser les besoins é Etudier des solutions et évaluer leur faisabilité technique é Evaluer les coûts u Phase B é Choisir la meilleure solution en terme de compromis performances/coûts/délais é Faire une définition (conception) préliminaire é Arrêter les spécifications techniques é Consolider les coûts et délais u Phases C & D é Concevoir de manière détaillée é Fabriquer é Intégrer, tester et qualifier Goutelas_Septembre 2006 9

La réalité LANCEMENT Revue Aptitude Opérations/Vol Revue Qualification Satellite, en cours Revue de qualification systeme Point-clé AIT satellite Décembre 2005 RCD Satellite Avril 2005 RDP Système Oct 2003 RDP Satellite Janv 2004 RIS Mars 2005 RCD Instrument Mai 2004 Goutelas_Septembre 2006 10

La conduite du projet Goutelas_Septembre 2006 11

Conduite “adaptée” COROT est un projet de classe 3 u Allègement du formalisme u Goutelas_Septembre 2006 12

Gestion Technique u Maîtriser le Système u Gérer la configuration u Gérer la documentation é Contrôler la cohérence entre les spécifications et leur déclinaison niveau par niveau é Mettre en place des interfaces équilibrées en faisant des compromis au niveau Système é Vérifier les impacts d’une modification à tous les niveaux du Système é Faire une Validation complète “end-to-end” des chaînes fonctionnelles é Spécifications (125 documents) é Dossier de définition é Modifications (100 par an) é Dérogations (150 par an) é Identification (nomenclature) é Règles d’approbation et circuits de signature é Diffusion (2000 documents par an) é Outils d’archivage, de gestion et de consultation (en ligne) Goutelas_Septembre 2006 13

Gestion Technique u Soumettre l’état technique à la critique externe (au projet) organiser de revues é Groupe de revue indépendant é Examen de la tenue des spécifications é Evaluation des problèmes é Prendre en compte les recommandations issues de la revue é > de 10 revues sur le cycle de développement Corot u Organiser des réunions d’avancement périodiques à tous les niveaux et tracer les conclusions (minutes) é Lourd mais d’autant plus nécessaire que l’organisation du projet Corot est “éclatée”. é Formaliser les décisions techniques (les courriels ne font pas référence) Goutelas_Septembre 2006 14

Assurance Produit u Assurance Qualité : prise en compte des procédures internes des fournisseurs avec une négociation au cas par cas u Sûreté de Fonctionnement (fiabilité/disponibilité, propagation de pannes) u Qualité des composants EEE, matériaux, Procédés et Logiciel l EEE : niveau 883 B et tenue aux radiations Méthodes et Procédés: réutilisation de technologies qualifiées sans (ou avec peu de) nouvelle validation Support du CNES aux laboratoires Goutelas_Septembre 2006 15

Gestion des délais u Etablissement d’un planning de référence détaillé ( ~1000 tâches) u Mise à jour fréquente u Choix d’appliquer une transparence (Planning “réel”) pour le rendre crédible Goutelas_Septembre 2006 16

Gestion des Coûts Goutelas_Septembre 2006 17

Un départ difficile u Le dilemme générique des projets spatiaux é En phase A, les coûts sont (souvent) fortement sous-estimés pour différentes raisons: l Le manque de connaissance analytique du projet et de l’arbre des produits l faire tout simplement que le projet puisse voir le jour (décision de passage en phases B/C/D). é Cette sous-estimation initiale pèse lourdement dans les phases de réalisation et conduit à une “dérive” des coûts qui est artificielle, mais réelle u Les arrêts du projet ont aussi un coût é Flux des équipes sur une décennie (constante de temps des projets spatiaux) é Changement des interfaces en fonction des périmètres évolutifs des acteurs Goutelas_Septembre 2006 18

Recherche permanente d’efficacité u Le “Faster, Cheaper”, mène souvent à l’échec (voir les mésaventures de la NASA) u MAIS Le temps, c’est de l’argent ! é Convergence de la maîtrise des coûts avec la maîtrise des délais é Conserver un planning réaliste (pas de compression artificielle) u Choix du meilleur rapport qualité/prix en terme de “matière grise” é 1 personne dans l’industrie = 6 personnes dans un laboratoire u Chasse permanente du superflu (“nice to have”) é Le (juste) besoin et rien que le besoin u Priorité au coût par rapport au risque mais en connaissance de cause (analyse systématique des risques) Goutelas_Septembre 2006 19

Evolution des coûts consolidés (part CNES) Stabilisation du projet Juin 2003 Coût final consolidé: 180 M€ Goutelas_Septembre 2006 20

Quelques clefs générales ÐFaire plus vite et moins cher est possible à condition de § Critiquer l’inutile § Ne pas sacrifier l’essentiel et l’indispensable § Toujours raisonner en termes de besoin et non de solution ÐPrivilégier le fond à la forme Goutelas_Septembre 2006 21

Quelques clés pour l’organisation Dépasser les différences de culture § Combattre les préjugés et les clichés entre organismes (bureaucratie et lourdeur pour les uns, manque de riqueur et instabilité pour les autres …) § Donner plus d’importance à l’écrit Ð Résoudre les conflits en s’appuyant sur les faits et non les sentiments Ð Etablir des relations CNES/CNRS et avec les coopérants basées sur § La clarté des responsabilités et des interfaces § La recherche de consensus (durs) et non le rapport de forces. Goutelas_Septembre 2006 22

Quelques clés pour la gestion des plannings u Un planning doit être crédible é Ne pas tricher sur les durées é Si possible, le même pour tout le monde u u Partir des dates objectifs et construire le planning à rebours Identifier et gérer les chemins critiques et en cas de difficulté, é mettre les activités en parallèle quand c’est possible é Supprimer des activités en pesant soigneusement les risques associés pour atteindre les objectifs Goutelas_Septembre 2006 23

Synthèse de l’expérience COROT u Mise en commun des ressources é Le partenariat et la coopération sont indispensables é C’est une condition de l’existence même du projet é Accepter les avantages c’est aussi accepter les inconvénients é L’organisation est complexe avec de nombreux intervenants, mais gérable u Considération de la dimension humaine é Accepter les débats et valoriser les différences d’expérience et de culture é Privilégier le consensus au rapport de force é Garder le souvenir des personnes disparues en cours de projet : Frédéric BONNEAU, chef “historique” du projet. u Mise en place d’un référenciel de gestion é Allégé mais sans sacrifier l’essentiel u Maîtrise du Système complet……. . Goutelas_Septembre 2006 24