Le leader en tant que coach renforcement des

Le leader en tant que coach : renforcement des pratiques de leadership

Visées de la séance • Revoir les définitions de mentorat et de coaching. • Découvrir le leadership réciproque. • Établir des liens entre les concepts de leadership réciproque et de leader en tant que coach. • Mettre en pratique le concept de leader en tant que coach.

Mentorat « Le mentorat est une relation d'apprentissage et un processus de réflexion de nature collaborative, établis entre un mentor chevronné et un mentoré qui est nouvellement nommé, évoluant avec le temps pour favoriser l'apprentissage et l'épanouissement intentionnels du mentoré. » (Traduction Libre) Source : When Mentoring Meets Coaching: Shifting the Stance in Education (Sharpe et Nishimura, 2016)

Coaching « […] offrant un ensemble d’habiletés et de principes pour soutenir et structurer les discussions et ainsi faciliter la participation, le renforcement des capacités et le changement dans le cadre d'un processus et d'une relation – établis conjointement – de soutien et de défi continus. » (Traduction Libre) Source : When Mentoring Meets Coaching: Shifting the Stance in Education (Sharpe et Nishimura, 2016)

Mentorat-coaching : six principes 1. Établir ensemble la relation de mentorat-coaching : collaborer, renforcer la confiance et le respect mutuel, et offrir en continu du soutien, des défis et de l'encouragement. 2. Appuyer les forces, la vision, les valeurs fondamentales et le changement voulu. 3. Considérer le mentoré comme quelqu'un de débrouillard, créatif et bien au fait de sa vie. 4. Susciter la curiosité, la découverte et la réflexion. 5. Cultiver la sensibilisation, les possibilités, les choix, l'intentionnalité et la responsabilisation au fil du temps. 6. Faire profiter au mentoré de sa propre expérience et expertise en mentorat-coaching. Source : When Mentoring Meets Coaching: Shifting the Stance in Education (Sharpe et Nishimura, 2016)

Leader en tant que coach et leadership réciproque « Dans le monde de l'éducation, il y a un truisme : "Je peux t'enseigner ou te coacher, mais je ne peux pas apprendre à ta place. " Cette phrase illustre l'importance du rôle de l'apprenante et l’apprenant dans l'enseignement ou le coaching. Pour que mon enseignement ou coaching soit efficace, vous devez participer activement pour pouvoir apprendre. Parallèlement, votre réussite en tant qu'apprenante ou apprenant dépend de ma capacité à vous faire prendre part à une activité suscitant un apprentissage. » Source : Texte adapté d'Agency, Reciprocity, and Accountability in Democratic Education (Richard Elmore, 2003)

Leader en tant que coach et leadership réciproque « Pour chaque once de travail que j'exige de vous, je suis également tenu de vous donner les moyens de répondre à cette attente. Pareillement, pour chacun de vos investissements dans mes habiletés et mon savoir, je suis réciproquement tenu de manifester une certaine amélioration dans mon travail. » (Traduction Libre) Source : Bridging the Gap between Standards and Achievement: The Imperative for Professional Development in Education (Richard Elmore, 2002)

Leadership réciproque D'après Elmore, il existe deux principes fondamentaux : • L'agentivité, qui exige votre consentement et participation actifs avec moi durant l'activité sociale qu'est l'apprentissage, et mon implication active en vue d'obtenir ce consentement et cette participation. Pour qu'il y ait enseignement ou coaching et apprentissage, nous devons tous les deux consentir activement à nous impliquer. • La réciprocité, qui demande que chacun de nous consente à être influencé durant notre travail commun par les besoins et intérêts de l'autre. Ma volonté et mon besoin d'être un enseignant ou coach efficace dépend de votre volonté et besoin de tirer quelque chose de la relation que vous entretenez comme apprenante ou apprenant avec moi. L'enseignement ou le coaching et l'apprentissage constituent un des moyens de négocier nos besoins et intérêts individuels.

Leadership réciproque • « Chaque fois qu'on interagit avec une autre personne au travail, on doit faire un choix : essayer de tirer le plus possible la couverture de son bord, ou donner sans rien attendre en retour. » • « Les préférences des gens divergent grandement en ce qui concerne la réciprocité, soit l'équilibre qu'ils souhaitent établir entre donner et recevoir. » Source : Give and Take: A Revolutionary Approach to Success (Grant, 2013)

Votre expérience de leader « Forget the pecking order at work » , une conférence TED de Margaret Heffernan

Leadership réciproque : vos réflexions… « Quelles sont les conditions optimales pour encourager le leadership et le coaching réciproques dans une relation de supervision? »

Leadership réciproque : définition de l'ILE Le leadership réciproque : • est un concept sous-tendant les relations de coaching qui ne se fondent pas forcément sur une hiérarchie ou l'expérience de leadership à proprement parler; • désigne une relation où des personnes s'associent dans une optique d'apprentissage pour renforcer, par la collaboration, leurs pratiques de leadership. Il vise à créer les conditions nécessaires à l'apprentissage et au leadership, en particulier celles qui permettront le bon rendement des élèves, l'équité entre eux et leur bien-être, le tout de façon intégrée et adaptée au contexte.

Leadership réciproque : principes directeurs Le leadership réciproque soutient le processus de leader en tant que coach comme suit : • Créer une culture de réciprocité où chacun donne et reçoit, ce qui se traduit par des apprentissages; • Définie une relation claire et adaptable, fondée sur le respect mutuel et l'honnêteté et visant l'épanouissement de chacun; • Soutenir la création d'un climat de confiance propice à la prise de risques; • Permettre des remises en question entre l'un et l'autre par des échanges honnêtes et une écoute active; • Promouvoir la réflexion et une meilleure connaissance de soi; • Respecter le bagage et les besoins de chacun dans le contexte de l'organisation.

Relation professionnelle constructive Songez à une relation de coaching constructive que vous avez eu avec une ou un collègue dans votre milieu de travail. • Qui était le coach : un pair ou une superviseure ou un superviseur? • Que s'est-il passé (contexte, questions, cible, durée)? • Quelles personnes et quels éléments ont rendu cette expérience positive? • Qu'est-ce qui aurait pu améliorer l'expérience pour vous et votre coach?

Le leader en tant que coach au quotidien Le processus de leader en tant que coach est mutuellement profitable, axé sur l'épanouissement et de nature non évaluative. Même si l'une des personnes peut avoir des visées différentes concernant le sujet ciblé, chacun des deux partenaires fait du coaching. Autrement dit, chaque partenaire est à certains moments le coach, et à d'autres l'apprenante ou l’apprenant. Ainsi, le soutien est réciproque – donnant – et offert de manière jugée harmonieuse par les participantes et participants.

Le leader en tant que coach au quotidien On peut décrire le processus de leader en tant que coach comme du « coaching en leadership » qui consiste en une « intervention de coaching spécialement conçue pour les leaders en poste ou potentiels dans l'optique de renforcer les pratiques de leadership des participantes et participants » . (Campbell et van Nieuwerburgh, 2017). Ce processus peut englober tous les entretiens de coaching, structurés ou non, auxquels un leader peut participer, notamment : • des discussions collaboratives; • du coaching « de couloir » ; • du coaching non structuré; • du coaching structuré. Ce qui distingue ce processus, c'est que les deux partenaires sont à tour de rôle le coach et l'apprenant. Visionnez le webinaire Coaching as a Vehicle for Transforming School Culture, dans lequel Campbell et van Nieuwerburgh (2017) présentent leur modèle de coaching axé sur l'épanouissement.

Le leader en tant que coach au quotidien Vérités sur le coaching Il est facile de faire du coaching grâce à ces sept questions essentielles : 1. La question brise-glace : « Qu'est-ce qui te préoccupe? » 2. La question QDA : « Quoi d'autre? » 3. La question cible : « Quel est le réel problème pour toi dans ce cas-ci? » 4. La question fondamentale : « Qu'est-ce que tu souhaites? » 5. La question paresseuse : « Comment puis-je t'aider? » 6. La question stratégique : « Si tu acceptes ceci, à quoi devras-tu renoncer? » 7. La question d'apprentissage : « Qu'est-ce qui t'a été le plus utile? » Source : The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever (Bungay Stanier, 2016)

Le leader en tant que coach au quotidien : Cognitive Coaching Le processus de « Cognitive Coaching » (coaching cognitif) s’attarde sur le raisonnement qui sous-tend nos pratiques. Il semble que chaque personne a une carte cognitive dont elle n’est que partiellement consciente. En coaching cognitif, les questions du coach visent à révéler à l’autre les parties de cette carte qui doivent être complétées ou consciemment développées. En verbalisant sa façon de penser, la personne clarifie son processus décisionnel et en prend conscience. Le but de l’exercice est l’autonomie personnelle : la capacité de surveiller, d’analyser et d’évaluer son propre comportement. D’après Cognitive Coaching: A Foundation for Renaissance Schools (Costa et Garmston, 2002)

Le leader en tant que coach au quotidien : Coaching cognitif Questions de clarification Quand la personne coachée dit… Demandez… • « Je veux que les gens comprennent. » : Qui? Que doiventils comprendre exactement? • « Je n’ai pas l’impression de bien faire mon travail » : Selon toi, que signifie bien faire ton travail? • « Je n’y arrive pas. » : Qu’est-ce qui t’en empêche? • « Personne ne fait cela. » / « Tout le monde fait cela. » : Pourquoi? Qu’est-ce qui te fait croire cela? • « Tout le monde » : Qui? Y a-t-il des exceptions? Pour voir d’autres exemples, cliquez ici.

Le leader en tant que coach au quotidien Questions de médiation • Pluriel : Quelles sont tes raisons? • Langage provisoire : Que pourrait-on faire? • Rappeler, définir, décrire, nommer, énumérer : Qu’as-tu fait pour y arriver? Quels ont été les résultats? • Prédire, évaluer, réfléchir, imaginer, visualiser, émettre des hypothèses : Quels obstacles pourraient accompagner cette mesure? Que pourrais-tu faire pour les prévenir? • Préciser la pensée : Comment le sauras-tu? Pour voir d’autres exemples, cliquez ici.

Le leader en tant que coach au quotidien Scénario no 1 – Partenaires de coaching : un superviseur et une directrice Delia, une directrice d’école élémentaire, prend connaissance des commentaires fournis par le personel enseignant dans le dernier sondage anonyme sur la direction d’école. Elle est frustrée par un des commentaires sur son leadership. Elle croit savoir de qui il vient. D’après Reduce Change to Increase Improvement (Robinson, 2018)

Le leader en tant que coach au quotidien Scénario no 2 – Partenaires de coaching : une agente de supervision et une direction d’école Une enseignante ayant 15 ans d’expérience a toujours eu de bonnes évaluations du rendement par le passé. Pourtant, ses pratiques actuelles ne concordent pas avec ce qu’on appellerait un « bon rendement » . Les directions d’école n’ont jamais soulevé le problème, et maintenant, cette enseignante se voit menacée de congédiement.

Ressources utilisées pour cette présentation • BUNGAY STANIER, M. (2016). The coaching habit: Say less, ask more, Box of Crayons Press, Toronto (Ontario). • CAMPBELL, J. , et C. VAN NIEUWERBURGH (2018). The leaders guide to coaching in schools, International Centre for Coaching in Education, Londres (Royaume-Uni). • COSTA, A. , et R. GARMSTON (2002). Cognitive coaching: A foundation for renaissance schools, Christopher-Gordon Publishing, Norwood (Massachusetts). • ELMORE, R. (2003). Agency, Reciprocity, and Accountability in Democratic Education. • GRANT, A. (2016). Give and take, Penguin Random House, New York (New York). • ROBINSON, V. (2018). Reduce change to increase improvement, Corwin, Thousand Oaks (Californie). • SHARPE, K. , et J. NISHIMURA (2016). When mentoring meets coaching, Pearson, Toronto (Ontario).

Pour en savoir plus, visitez le site de l’Institut de leadership en éducation de l’Ontario (ILE) : www. education-leadership-ontario. ca/fr