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Le département jeux vidéo : La Xbox et la Xbox 360

ANALYSE CONCURRENTIELLE

Spécificités du marché (offre/demande) • Un marché actuel de 24 milliards de dollars et probablement 27 milliards en 2007 • Trois grandes entreprises se partagent le gâteau : • Sony avec 69 % des parts de marché, • Nintendo, 15 % • Microsoft, 16 % • 3 secteurs commerciaux différents : Japon, Europe, U. S. A • Des nouvelles générations de consoles vont bousculer le marché • Dépend des éditeurs de jeux • Cycle de vie d’une console : 3 à 7 ans

Slide spécificités du marché • Marché porteur, en pleine expansion. • C’est pourquoi Microsoft a voulu s’implanter sur le marché car celui des softwares stagne. • SONY leader sur le marché loin devant Microsoft et Nintendo. • Le Japon: marché sur lequel Microsoft n’arrive pas a s’implanter, Sony et Nintendo qui sont des firmes locales y règnent. • Mais va tenter de s’imposer avec la Xbox 360. • Une console de qualité ne se vendra pas si pas de bons jeux (des «hits» ) disponibles. • A cause du cycle de vie , nécessité d’innover pour rester compétitif face à la concurrence.

Chaîne de valeur externe R&D Logistique Production Distribution Fournisseurs ATI : carte graphique IBM : processeur • • Contrôle Microsoft : – conception de la console – Contrôle la production – Contrôle de l’approvisionnement en matière première – Gestion de la logistique Sous-traite: – la production – la gestion de l’approvisionnement en matière première – distribution Intervention de Microsoft

Slide Chaîne de valeur • Microsoft a conçu seule sa console, en partant de zéro: énorme investissement financier. • Sous-traite la production mais garde le contrôle de celle-ci ainsi que de l’approvisionnement en matière première. • gère lui-même la logistique mais sous-traite la distribution tout en ayant la aussi un contrôle. • Microsoft maîtrise donc tous les maillons de cette chaîne de valeur, lui permettant d’associer sa production à sa stratégie marketing.

Forces de Porter Menace d’entrées de nouveaux concurrents Barrière financière et technologique Ex : VTech (Entreprise japonaise, console V. Smile pour les 3 -5 ans, arrivée en 2004) 1/3 Position de force des fournisseurs Mis à part le processeur d’IBM (concurrent Intel) et la carte graphique d’ATI, les fournisseurs ne manquent pas pour les composants électroniques de base de la Xbox. Rivalité entre firmes Importante 3/3 Position de force des clients Distributeurs 2, 5/3 clients finaux 1, 5/3 1/3 Menace de produits de substitution L’ordinateur. Cependant le marché des consoles est en expansion, et les joueurs accordent une importance culturelle à la console. 2/3

Facteurs clés de succès • Avance technologique => R&D, expérience • Puissance financière • Notoriété • Publicité • Position en terme de coûts de la console • Offre de jeu adaptée aux marchés • Étendue des services annexes proposés • Qualité du produit

Slide facteurs clés de succès • • Avance technologique: maîtriser les nouvelles technologies avant la concurrence, ce qui nécessite un fort investissement en R&D. L’expérience du métier est un point fort. On peut ainsi sortir ses produits en premier pour gagner des parts de marché. Puissance financière: permet de financer des projets longs et coûteux. Notoriété: image que le client se fait de la marque, basée sur la qualité de la dernière console de la marque. Joue sur la crédibilité des nouveaux produits. Publicité: permet de faire connaître les nouveaux produits, les met en avant. Position en terme de coût: Sur un marché où il n’y a que 3 concurrents qui sortent des produits de puissances équivalentes, il faut rester compétitif au niveau du prix de vente de la console, qui peut parfois être déterminant pour l’achat du client. Offre de jeux adapté au marché : Les jeux sont la vitrine de la console. Une console qui n’a pas de bons jeux, même si elle est techniquement meilleure que les concurrentes, ne se vendra pas. Peut générer l’achat. Étendue des services annexes: on voit maintenant se développer sur les dernières générations de consoles des services qui font des consoles de véritables plateformes multimédia, avec l’accès Internet haut débit, la possibilité de lire des fichiers tels que les MP 3 et certains fichiers vidéos, la possibilité d’interagir avec son ordinateur, de brancher des appareils numériques comme une clef USB, un baladeur numérique (ex: i. Pod), un caméscope ou encore un appareil photo. Mais surtout la possibilité de jouer en réseau avec des personnes à l’autre bout du monde. Microsoft est un précurseur dans ce domaine avec le Xbox Live (abonnement Internet).

Groupes stratégiques Stratégie de leader sur le Stratégie de marché de la console Différenciation Cible clientèle étendue Cible clientèle restreinte Sony Microsoft Nintendo (Jeux interactifs entre amis ; ex: Game Cube seule console qui permet de jouer à 8 joueurs)

Les types de jeux et les différents marchés Jeux PS 2 Jeux Xbox Jeux Game Cube USA Europe Japon + + Simulation - sports +++ ++ + + FPS ++ + Arcade + + +++ + + RPG - réflexion +

Slide les types de jeux et les différents marchés • On retrouve les 2 groupes stratégiques : Sony et Microsoft qui présentent une offre diversifiée et ont une stratégie de leader. Tant dis que Nintendo est spécialisé dans les jeux d’arcade. • Les jeux de la Xbox, qui reflètent les goûts Américain, ne sont pas présents sur les jeux de RPG et de réflexion qui sont chers au public Japonais. • Microsoft qui rêve de conquérir le marché japonais a conscience de son erreur sur la Xbox et a prévu une gamme de jeu spécialement adaptée au marché japonais pour sa Xbox 360. IL

Stratégie En terme de coûts : - vente à perte - investir pour un lancement plus rapide - rentabilité sur le long terme et sur le prix des licences de jeux Développement des options de différenciation : - Xbox live (abonnement pour jouer sur le net) - interaction PC-Xbox (Windows Media) Stratégie de leader : - inonder les différents marchés

Slide stratégie • En terme de coûts : – Microsoft a produit un déficit de 4 milliards de dollars sur la XBOX, et prévoit de perdre 410 millions de dollars sur la XBOX 360, sortie en décembre dernier. – Le groupe est capable d’amortir ces pertes grâce à son importante diversification horizontale qui lui permet une bonne synergie entre le domaine des Softwares dans lequel Microsoft est leader, avec le domaine Hardware dans lequel l’entreprise essaie de percer. – A titre indicatif l’activité loisir (XBOX, jeux d’ordinateurs) de Microsoft ne représente que 8% du CA du groupe… Donc l’entreprise est loin d’être en péril ! • Développement des options de différenciation : – Leur connaissance sur les PC et logiciels donne à Microsoft une longueur d’avance sur Sony et Nintendo, qui eux n’ont pas encore intégré les jeux en ligne ou l’interaction directe entre le PC et la console. • Stratégie de leader – En décembre dernier (2005), Microsoft a lancé une vaste opération marketing en annonçant la sortie de la XBOX, à quelques jours d’intervalles, au Japon, aux Etats. Unis et en Europe. – → Tout le monde voulait acheter la console dès sa sortie !

Stratégie de coûts Coûts des composants par constructeur (source: Microprocessor Forum, i. Suppli, Merrill Lynch, Mercury Research et IDC) composants Play. Station 3 XBox 360 processeurs De 150 à 230 dollars 106 dollars Lecteur DVD De 200 à 300 dollars 20 dollars carte graphique 140 dollars mémoire 65 dollars Disque dur 40 dollars Autres composants 130 dollars total De 725 à 905 dollars 501 dollars Prix de vente grand public Encore inconnu (selon les analystes: entre 299 et 399 dollars aux États-Unis) 299 et 399 dollars selon la version aux États-Unis (290 et 390 euros environ en France)

Slide Stratégie de coûts • • L’élément clef qui a attiré notre attention dans ce tableau comparatif est la différence flagrante de prix entre la PS 3 et la XBOX. En effet, la PS 3 revient beaucoup plus chère car Sony l’a équipé d’un lecteur DVD nouvelle génération « Blue Ray » . Il faut savoir que Sony est actuellement en guerre contre le Japonais Toshiba qui lui, développe de son côté le HD-DVD. Dans les deux cas, ces supports sont révolutionnaires car ces nouveaux formats de DVD permettent de sauvegarder jusqu’à 40 Go de données. L’avenir nous dira qui va réussir à s’imposer sur le marché. En attendant, ce qui est certain c’est que d’emblée, la XBOX part avec un avantage financier important pour deux raisons : – Son prix de revient et donc de vente est moins élevé ; – Microsoft ayant sorti sa console 1 an avant la PS 3, le prix aura déjà baissé et la console de Sony sera vraiment plus chère en comparaison. • NB : On remarquera que la différence si conséquente de prix prend en considération les coûts de recherche et développement qui viennent s’ajouter aux prix des composants.

Matrice BCG (Modèle croissance / parts de marché) 30% Vedettes Dilemmes Taux de croissance XBox 20% Jeux Système D’exploitation 0% Vache à lait 10 Poids morts 2 1 Part de marché relative 0

Slide BCG • On se base sur la comparaison de 3 produits de Micro$oft • +> Windows : la vache à lait. Maitient la position concurrentielle en équipant les ordianteurs à la sortie usine. 95% des ordinateurs sont équipés Windows. (5% Mac. OS & Linux ou autres) => Pas besoin de réinvestir en ressources, pas de coût de production. • • +> Les Jeux & logiciels de loisirs : Cycle de vie assez court (de 6 mois à 1 an). Le produit Phare actuel est Halo 2. C’est une vedette en train de devenir « vache à lait » . • +> La console XBox : Entre 1 Dilemme & une vedette. Investissement technologique pour maîtriser le sujet & marketing énorme pour devenir le leader. Produit vendu à perte avec retour d’investissement sur les logiciels. => Absorbe les liquiités pour atteindre une position de leader, mais pas d’équilibre : 4 Milliards$ de pertes sur la XBOX 1, mais seulement 132 millions sur l’ensemble « divertissement » (= la console + les jeux PC) 450 Millions $ de pertes prévues sur la vente « à perte de la XBOX 2 cette année 2006. • •

Matrice AD Little (Modèle maturité / position concurrentielle) Position Concurrentielle Dominante Windows XP Halo 2 Forte XBox Favorable Défavorable Marginale Démarrage croissance maturité déclin Cycle de vie de l’activité

Slide ADL • Objectif : déterminer la croissance de la XBox. • • On retrouve des éléments de la position compétitive favorable : +> Développement naturel du produit, +> 20% des parts de marché, objectif de 40% +> R&D très forte avec 5 mois d’avance sur la concurrence. • • Des éléments de position compétitive défavorable : +> Investissement financier très fort pour améliorer sa position +> Effort intensif en R&D, avec un rythme d’investissement plus rapide que le marché +> Faible rentabilité + très fort besoin d’investissement = fort déficit de liquidités. • Conclusion : place favorable, pour le démarrage de l’activité (4 mois, la console a été lancée le 16 décembre en Europe)

Matrice Mc. Kinsey (Modèle atouts / attraits) Développement Systèmes Force Compétitive Elevée D’exploitation Sélectif Sélectivité Développement Logiciels Développement Jeux XBox Moyenne Sélectif Faible Sélectivité Abandon Sélectif Elevé moyen Attraits du marché Abandon Faible

Slide Mc. Kinsey • Comparaison de 3 DAS Sur la matrice. Pour la XBOx on repart des FCS vus précédemment : • • =>Puissance financière 3/3 => Avance techno 3/3 => Notoriété 1/3 => Pub 3/3 => Positionnement coûts : 2/3 => Offre de jeux adaptés : 2/3 => Services annexes : 3/3 => Qté : 2/3 • On a une force compétitive moyenne sur un segment d’activité élevé. • Recommandation : Développement sélectif : conserver l’avantage après identifiaction des segments de croissance. La XBox est sur un segment à faible risque de concurrence (forces de Porter) & avec une bonne rentabilité. Renforcer leur position concurrentielle. (Ce qu’ils font déjà en essayant de passer à 40% du marché)

Recommandations stratégiques • Améliorer le catalogue de jeux disponibles : se diversifier • S’ouvrir au marché japonais en proposant des jeux adaptés. • Continuer de miser sur la publicité. • Améliorer la capacité de production et de distribution des consoles pour le lancement de la Xbox 360.

Slide Recommandations Stratégiques • Ces recommandations ne sont bien entendu pas des recommandations Corporate puisque nous avons choisi de nous intéresser en particulier à la branche XBOX du groupe Microsoft. Il s’agit bien d’une Business Strategy. – Eviter que les gens se lassent, et donc être en permanence en recherche d’amélioration et d’adaption aux nouveaux comportements des joueurs. • Pour cela, le groupe pourrait, par croissance externe, développer plus de partenariats avec les développeurs de jeux afin de toujours rester à la pointe. – Attention à la rupture de stock ! Victime de leur succès, Microsoft était en rupture de stock 24 h après l’arrivée de la console en France en décembre dernier… – Livrer une console plus facile d’utilisation : moins lourde, moins longue à démarrer, sans bug… – Continuer à investir dans la publicité.