Lder del siglo XXI Retos Oportunidades Construyendo el

Líder del siglo XXI – Retos & Oportunidades Construyendo el perfil del líder frente a las tendencias

Construyendo el perfil del líder del siglo XXI – El Modelo

Construyendo el perfil del líder del siglo XXI COMPETENCIAS CRUCIALES Competencias con mayor grado de correlación para un estilo de liderazgo y desempeño superior

Construyendo el perfil del líder del siglo XXI

Construyendo el perfil del líder del siglo XXI EJECUTIVOS SUPERVISORES

Construyendo el perfil del líder del siglo XXI

Investigación de Korn Ferry: Qué necesitan los líderes del siglo XXI?

a pesar de la estadística acerca del liderazgo inclusivo …sigue existiendo una brecha. 66% de los empleados encuestados, en sus experiencias pasadas, han tenido menos de la mitad de líderes inclusivos… “Inclusive Leadership: From Pioneer to Mainstream, ” Opportunity Now, 2011.

Equipos diversos bien administrados sobrepasan en resultados a los equipos homogéneos Productividad Equipos Diversos bien administrados Equipos Homogéneos Bien administrados T 1 Formación Tiempo T 2 Adaptación Normatización Desempeño Sources: Based on Bruce Tuckman’s Team Development & Performance Model

Dimensiones de Diversidad CULTURAL Entendimiento de la autoridad Organizacional Rol en la compañía Secundaria Estrato Socio – Económico Primaria Edad Generaciones Identidad Idioma/Acento Etnía Estilo de Pensamiento Orientación Sexual Identidad de Género Habilidad Mental Habilidad Física Industria Religión Raza Apariencia Estilo de Trabajo Ubicación Geográfica Estilo de Comunicación Agilidad de Aprendizaje Tiempo Nivel Educación Género Lenguaje Corporal Nivel de Liderazgo Flexible o Estructurado Competitivo o Colaborador Geografía Antiguedad Preferencias en la resolución de conflictos Sindicalizado o no Tradiciones Experiencia laboral Area/Departamento Ser o Hacer Espacio Personal Contribuidor individual o a través de otros

¿Qué es una novación y etapas de contribución? Es el proceso de evolución de una etapa de contribución hacia la siguiente, ampliando su entendimiento del negocio y reenfocando su conducta, con el fin de aumentar su contribución a la organización.

Cruzando la línea de apalancamiento: La novación crítica hacia la Etapa 3 a p a t E N Ó CI CA I N U M Impacto CO a 1 ap Et Aprender y Ayudar CONTRIBUCIÓN DEPENDIENTE a ap 3 Et CONTRIBUCIÓN A TRAVES DE OTROS a 2 p Eta 4 CONTRIBUCIÓN INDEPENDIENTE Especialista Técnico Amplia Conocimiento Técnico y de Negócio CONTRIBUCIÓN ESTRATEGICA Visión Estratégica de Negócio ZONA DE APALANCAMINETO Valor

Confianza y Etapas de contribución Impacto/Valor Técnica Relacional Influencia Transiciones clave Influencia

1 Contribución Dependiente • Acepta supervisión • Asume una porción de un proyecto grande • Competente para tareas rutinarias • Creatividad e iniciativa dirigidas • Se desempeña bien bajo presión de tiempo y presupueto • Aprende como “hacemos” las cosas

2 Contribuyendo Independientemente • Asume la responsabilidad de proyectos específicos • Depende menos de la supervisión; trabaja independientemente y produce resultados significativos • Desarrolla credibilidad y reputación • Aumenta su competencia y habilidad técnica • Construye red de contactos interna

3 Contribuyendo a través de otros • Aumenta su visión del negocio • Estimula a otros a través de nuevas ideas • Se involucra como gerente, coach o líder de ideas para desarrollar a otros • Representa la organización con clientes y otras entidades externas • Red de contactos sólida, interna y externa

4 Constribuyendo estratégicamente • Provee dirección en la organización • Ejerce poder para tomar decisiones y conseguir recursos • Representa a la organización en aspectos estratégicos críticos • Patrocina individuos clave para cargos de liderazgo en la organización

La transformación digital es un hecho…

Sustentabilidad digital: Impacto en el Liderazgo y la Cultura La tecnología no genera valor a menos que sea “adoptada” por las personas. Pero las organizaciones no aprovechan el valor de las personas. Por lo tanto, el mayor desafío a la capacidad de las organizaciones de triunfar en el futuro del trabajo son las personas, no la tecnología.

Actualmente las organizaciones buscan optimizar valor, y no solamente a través de la tecnología.

La transformación digital es un hecho… Hace cincuenta años, la supervivencia promedio de una compañía dentro del Fortune 500 era de 75 años. Hoy, es menos de 15 años y decreciendo. 50% 44% 46% De las organizaciones consideran que su industria va a ser transformada por “disruptores” en los próximos dos años De los líderes de negocios creen que sus modelos de negocio dejarán de existir en cinco años De los tomadores de decisión consideran que sus líderes senior no están dispuestos o no saben cómo a innovar en sus negocios para ser más competitivos en el futuro. Source: Digital Transformation: The Age of Innocence, Inertia or Innovation? , Microsoft, December 2016

La transformación digital obliga a generar cambios al negocio… Automatización | Big Data | Internet de las Cosas | Aprendizaje Automático | Bitcoin | Inteligencia Artificial | Móvil | Blockchain Cambiar el modelo de negocios de raíz Desarrollar portafolios de productos, servicios o soluciones Redefinir la experiencia del cliente Trabajar con mayor eficiencia y efectividad

… y a la organización… RESULTADO S Cambiar el modelo de negocios de raíz Desarrollar portafolios de productos, servicios o soluciones Redefinir la experiencia del cliente Trabajar con mayor eficiencia y efectividad ACTIVIDADES Reorganizarse para incrementar agilidad Crear ecosistemas de innovación Automatizar actividades críticas Mejorar conectividad con redes externas Impulsar flujo de datos/ información para una mejor toma de decisiones

Las compañías han realizado inversiones y acciones significativas… En 2017 las empresas gastaron $1, 7 billones para la transformación digital. 96% consideran que la transformación digital es crítica o importante. 42% de los ejecutivos afirman: “primero lo digital” o “digital es el negocio” Fuentes: Gartner, IDC, SADA Systems, Altimeter@ Prophet, Wipro

…pero se sienten inseguras de poder realizar el cambio. 75% de las organizaciones se sienten “inseguras” para ejecutar la transformación. 84% de los ejecutivos creen que su organización no posee las habilidades y capacidades. 59% de las compañías temen que la lentitud haga perder su ventaja competitiva. Fuentes: Gartner, IDC, SADA Systems, Altimeter@ Prophet, Wipro

¿El desafío? . . . Las personas. 63% de los ejecutivos creen que es “arduo transformar la cultura de la compañía para que sea ágil” 39% “resistencia a nuevas formas de trabajo” es el principal desafío. 20% de los ejecutivos cree que los proyectos de transformación digital son una pérdida de tiempo. Fuentes: Gartner, IDC, SADA Systems, Altimeter@ Prophet, Wipro

De hecho, los esfuerzos de transformación digital están perdiendo valor De acuerdo del cálculo realizado, se estima que el 56% de los esfuerzos de transformación digital fracasan, lo que implica pérdidas que van son de $500 millones de dólares anuales Talento utilizado inapropiadamente Organizaciones que no pueden ir al ritmo del cambio digital Resistencia de los líderes Inversión & énfasis estratégico Fuentes: Korn Ferry analysis, IDC, Pulse. Point, Everest Group

Causas de pérdida de valor en transformaciones digitales que fracasan. • Falta de habilidad por no poder desarrollar productos digitalmente viables • Pérdida de participación en el mercado por la agilidad de los competidores digitales disruptivos • Demoras o errores por falta de capacidad de las personas hacia proyectos digitales • El precio de las acciones se ve afectado por la percepción del mercado de que el producto no está progresando a nivel digital • Falta de compromiso e involucramiento de parte del talento de alto desempeño debido a la complejidad de la transformación digital, y la pérdida de productividad resultante. • Falta de talento digital • Gastos innecesarios debido a la descoordinación a nivel organizacional • Inversiones mal direccionadas, no alineadas con la visión estratégica o que se vean afectadas por situaciones inesperadas • Falta de habilidades de los empleados que generan dificultades con la implementación digital.

Para tener éxito en la era digital…

¿Qué cambios se necesitan para tener éxito en la transformación digital? Pre-digital Personas Formas de Operar Liderazgo Movimiento jerarquico Estructuradas Top-down Hoy Movimiento orgánico Ágiles / Interconectadas Inclusivo

Los cambios culturales y estructurales en las formas de operar serán la regla, no la excepción. Formas de operar – Ágiles / Interconectadas

Mix de talento apropiada para la transformación digital, que no solo incluya habilidades técnicas… Personas – Movimiento Orgánico

Una “nueva raza de líderes” va a activar a las organizaciones. Liderazgo – Inclusivo

Los líderes de alto desempeño tienen características distintivas Los líderes más buscados Rasgos Competencias Drivers de Personalidad Curiosidad Cultivan la innovación Independencia Abordan los problemas de manera innovadora, pueden ver patrones en puntos de información complejos, y buscan la comprensión profunda Toma de riesgos Se muestran dispuestos a asumir una postura definida o introducir cambios basados en información limitada Adaptabilidad Crean nuevas y mejoradas estrategias para que la organización sea exitosa Manejan la ambigüedad Operan con efectividad aún cuando las circunstancias son inciertas o el camino a seguir no es tan claro Estructura Visión estratégica Desafío Se sienten cómodos con cambios imprevistos de dirección o metodología Se anticipan a las posibilidades futuras y las hacen realidad a través de estrategias originales e innovadoras Tolerancia hacia la ambigüedad Involucran e inspiran Se sienten cómodos ante información incierta, ambigua o contradictoria, que impide una clara interpretación o dirección Confianza Creen positivamente que pueden influir en resultados positivos Fuente: Assessment Data de Korn Ferry Prefieren el criterio ‘emprendedor‘ o independiente y pocos limitantes organizacionales Generan un clima en el que las personas están motivadas a hacer su máximo esfuerzo para contribuir al logro de los objetivos organizacionales Impulsan resultados De manera consistente logran resultados, aún en circunstancias adversas Prefieren entornos de trabajo asimétricos sin estructura definida El logro de objetivos ante obstáculos difíciles los motiva Analizamos los rasgos, competencias y drivers de más de 350 líderes digitales y los comparamos con las normas de la población de nuestra base de datos de assessment, que consta de 4, 5 millones de puntos de datos. Así se generó un perfil distintivo de las cualidades requeridas en la era digital.

El Reto: Sustentabilidad Digital La capacidad de una organización para adaptarse continuamente y prosperar en el economía digital

Dimensiones: Sustentailidad Digital

Indice de Sustentabilidad Digital: Metodología de Investigación

Índice de Sustentabilidad Digital: Ranking por industria

Agilidad Rápida toma de decisiones, ejecución y respuesta a los cambios en el entorno. Las mejores prácticas para incorporar Agilidad en la organización: • Aclare los roles de trabajo para permitir que los equipos trabajen más rápido. • Permitir que los KPI cambien en tiempo real a medida que cambia la estrategia empresarial. • Facilitar entornos para la “co-creación", • Contratar y promover ejecutivos que demuestren alta agilidad de aprendizaje. • Asignar a los empleados en donde puedan liderar por sus habilidades. • Desarrollar programas robustos de movilidad interna. • Fomentar medidas claras de productividad y resultados.

Apertura y Transparencia deliberada sobre ética, responsabilidades y prácticas. Los empleados son valorados y se fomenta la creatividad. Las mejores prácticas para incorporar Apertura y Transparencia en la organización: • Crear oportunidades para mostrar la diversidad de pensamiento al permitir que los empleados presenten a los líderes unos niveles más altos. • Invitar a los empleados a un proceso en torno a decisiones importantes. • Anime a los altos ejecutivos a “arremangarse” para intercambiar ideas. • Realizar presentaciones de relaciones con inversionistas con toda la empresa. • Use Big Data y analítica para crear una conversación más amplia.

Conectividad Colaboración constante con los ecosistemas de los diferentes grupos de interés internos y externos. Las mejores prácticas para incorporar Conectividad en la organización: • Cree una área de incubación para nuevas ideas en áreas adyacentes y despliegue empleados como mentores. • Abra las redes sociales y los medios de interconexión interna y externa • Implementar plataformas de colaboración interna. • Fomentar la capacitación virtual, MOOCs con tecnologías existentes para capacitar a los equipos para que trabajen más efectivamente juntos.

Disciplina y Foco Claridad inequívoca sobre lo que significa "digital" para una organización y cómo lograr los resultados deseados. Las mejores prácticas para incorporar Disciplina y Foco en la organización: • Crea y publica una lista de "lo que esta empresa no hace". • Mandar información trimestral sobre las prioridades clave. • Rediseñar trabajos para enfocarse solo en 1 o 2 de los componentes de un trabajo digital. • Identificar actividades importantes pero no esenciales y buscar socios para llevar a cabo esos esfuerzos

Empoderamiento y Alineamiento Una declaración de propósito definitivo y una fuerza de trabajo alineada que están equipados para tomar decisiones. Las mejores prácticas para incorporar Empoderamiento y Alineamiento en la organización: • Optimizar tramos de control y niveles jerárquicos. • Analizar efectividad de las reuniones: ¿se les da a los empleados de nivel inferior voz y voto en la reunión? • Empujar los procesos de decisión lo más cerca posible de la línea de la operación. • Ayudar a los líderes para que salgan del "modo de líder heroico". • Promueva y desarrollo personal con pensamiento y liderazgo “diferente”

Empoderamiento y alineamiento ISD Empoderamiento y alineamiento es la dimensión de la empresa más estrechamente correlacionada con los puntajes generales del Índice de Sustentabilidad Digital, lo que demuestra que las personas son el eje de la sustentabilidad digital.

Desarrollo de negocios digitales sustentables. 1. Promover, desarrollar y contratar “inadaptados” Su pensamiento ágil y profunda curiosidad los posiciona perfectamente para liderar organizaciones confianza y solidez a través de la tormentosa era digital. Agilidad Apertura y transparencia Empoderamiento y alineamiento Fuente: Assessment Data de Korn Ferry 2. Pasar de la pasividad, a la integración de innovación a velocidad digital Las compañías digitales sustentables deberán implementar ese doble camino, utilizando una cantidad de personas, procesos y “puentes” tecnológicos para mantener el flujo de innovación constante en dirección hacia el centro estratégico Disciplina y Foco Agilidad 3. Definir lo que la organización hace y no hace. La agilidad, por ejemplo, no se logra persiguiendo cada mínimo objetivo que pueda surgir, sino abandonando las formas de pensar tradicionales que han quedado fuera de moda. Disciplina y Foco

Desarrollo de líderes digitales sustentables. 1. Líderes ágiles Es fundamental que los líderes sean ágiles. Deben aprender a proteger su negocio, pero también a cambiarlo tan pronto como sea necesario. Deben insistir en la experimentación con ciclos de tiempos rápidos y a tomar decisiones con celeridad. Agilidad Empoderamiento y alineamiento 2. Generar tensión innovadora Transformar en una habilidad estratégica la capacidad para gestionar el confl icto y tensión de manera productiva, ya que esta actitud estimulará que personas muy diferentes entre sí generen la clase de tensión creativa y productiva necesaria para resolver los temas críticos de la sustentabilidad digital. Apertura y transparencia Compartir tiempo con aquellos que están experimentando y tratando de descifrar el camino a recorrer en el futuro. Los líderes que sólo hacen foco a nivel interno serán superados y quedarán rezagados. Apertura y transparencia Conectividad Agilidad Fuente: Assessment Data de Korn Ferry 3. Mirar hacia afuera

En conclusión: Liderazgo Inclusivo y ágil Empoderamiento Organizaciones ágiles Apertura y transparencia Mirar hacia afuera Tensión Innovadora Conectividad Disciplina y foco Diversidad e Inclusión: Clave Fuente: Assessment Data de Korn Ferry