Lcole de Lapprentissage Travail labor par Rania Nouaari

L’école de L’apprentissage Travail élaboré par: Rania Nouaari Mehdi Braham Mehdi Dahmen 1

Introduction Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que les gens agissant parfois individuellement mais le plus souvent collectivement , assimilent progressivement les données de la situation, en même temps que les moyens dont dispose leur entreprise pour les traiter. Ceci est l’idée générale sur laquelle se fonde l’école de l’apprentissage qui est considérée comme une école de description plutôt qu’une école de la prescription. A travers ce travail les auteurs ont essayé de répondre aux questions suivantes: 2

Comment émerge un modèle d’apprentissage? Quels sont les principes de cette école? Quelles sont les nouvelles orientations de l’apprentissage stratégique? 3

Emergence d’un modèle d’apprentissage I- Incrémentalisme décousu Cette école remonte à l’article provoquant de Charles Lindblom (1959) « La science de la débrouillardise » . Þ L’école de l’apprentissage s’est en réalité formée elle-même à travers plusieurs étapes dont la première fût « l’incrémentalisme décousu » de Braybooke et Lindblom, 1963. Þ Lindblom cherchait à décrire le travail politique du système parlementaire américain à travers un processus incrémental décousu dans lequel, les décisions sont prises selon un processus « sériel » , « thérapeutique » et « fragmenté » , davantage pour résoudre des problèmes que pour se préoccuper des objectifs finaux ou de la coordination des différentes décisions. 4

II- Incrémentalisme Logique • Quinn est d’accord avec Lindblom sur la nature incrémentale du processus, mais pas sur son côté décousu • Il pense que les acteurs de l’entreprise se coordonnent pour élaborer une stratégie qui a sa finalité et ses objectifs. • Pour Quinn, la stratégie est un processus incrémental logique qui suppose l’introduction du changement au fur et à mesure que la stratégie évolue. • L’entreprise consiste en une série de sous systèmes. Les décisions prises par chaque sous système sont reliées d’une façon cohérente. 5

Incrémentalisme Logique Incrémentalisme Développer une vision stratégique Mettre en œuvre une stratégie existante Formulation Réalisation Stratège Autres acteurs 6

« Intégrer constamment les processus incrémentaux simultanés de la conception et de la réalisation stratégique, tel est l’élément essentiel du management stratégique efficace. » Avec Quinn le rôle de l’Incrémentalisme a changé : il ne s’agit plus d’une simple mise à jour de Lindblom, mais d’une prise de conscience de l’apprentissage. La théorie évolutionnaire : Nelson et Winter (1982) Comme Quinn, ils considèrent les mêmes sous systèmes de l’entreprise MAIS selon eux il n’existe pas de cadre logique pour guider le changement. Ce sont les routines qui introduisent des changements. En effet, la rencontre des routines (les modèles d’action standards) avec une situation nouvelle provoque des changements et par la suite une modification au niveau de ces routines. 7

III- La prise de risque stratégique L’idée de base c’est que les idées de changement peuvent naître à partir des propositions risquées qui ne sont pas nécessairement patronnées par des acteurs en position de cadres supérieurs. Dans ce cas la direction générale a un rôle de stimulation et d’intégration. Cette vision se base sur les initiatives stratégiques autonomes de personnes situées dans l’entreprise aux niveaux opérationnels en se basant sur le soutien des cadres moyens. Cette conception dans l’élaboration de la stratégie attire l’attention de la direction sur le rôle des entrepreneurs internes dans l’apprentissage de l’organisation (ils sont le moteur pour ce qui est de percevoir les nouvelles opportunités) 8

IV- La stratégie émergente Dans un travail mené à la faculté de gestion de l’université Mc. Gill La stratégie délibérée La stratégie émergente (*elle met l’accent sur le contrôle (elle met l’accent sur l’apprentissage comprendre par l’action ce que les intentions voulaient être à l’origine ) *elle a été reconnue par les 3écoles normatives) 9

La stratégie émergente ouvre la porte à l’apprentissage stratégique => l’entreprise à droit de faire des expériences. Þ Une action isolée sera menée, des retombées seront observées, et le processus continuera jusqu’à ce que l’entreprise se rassemble sur un modèle qui deviendra sa stratégie. La stratégie émergente peut résulter : Ø Des efforts d’un individu entreprenant Ø D’un effort collectif 10

Le Modèle « SERRE » d’élaboration de la stratégie (H. Mintzberg) Directeur général (seul stratège) D’autres dirigeants/ planificateur peuvent apporter leur aide Faire pousser des tomates dans une serre Un effort de pensée conscient et contrôlé (Analyse de données pertinentes) Stratégie développée Planification (Adoption de budget/programmes nécessaire et mise en place de structure appropriée) Préconception Tomates mûres cueillies et expédiées au marché Communication Exécution conforme au plan de départ 11

Le modèle « PRIMITIF » d’élaboration de la stratégie (H. Mintzberg, 1989) Individu/ Groupe d’individu Idée spontanée GI (ajustement mutuel) Un jardin Apparition Stratégie émergente peut rendre caduque les stratégies délibérées déjà en place Changement de perspective stratégie structurée et modèle développé dans l’entreprise Immersion du modèle dans l’entreprise Adoption de la stratégie Mauvaise(s) herbe(s) Prolifération (les plantes cultivées paraitront déplacées) Envahissement du jardin Changement de perspective Mauvaise herbe => Bonne chose 12

Les deus modèles qu’on vient de voir représentent des extrêmes, toute stratégie concrète se situe quelque part entre les deux. Primitif : Mauvaise Herbe =>Contrôle délibéré Serre: Formulation et conservation ÞApprentissage émergent Stratégie concrète 13

V- La compréhension rétrospective • Pour Weick « Toute compréhension a sa source dans la réflexion et dans un regard jeté sur le passé » (1979, p 194) • Il insiste donc sur la nécessité de donner du sens à nos expériences passées. • Il est convaincu que la réalité émerge d’une interprétation et d’une mise à jour constante de ces expériences. Pourquoi ? Parce qu’il faut apprendre de ses succès et ses échecs et connaître ses points forts et ses points faibles. Et pour apprendre il faut Agir Ø Agir : faire quelque chose, expérimenter… Ø Détecter et sélectionner les comportements qui fonctionnent bien Ø Retenir ceux qui paraissent désirables 14

V- La compréhension rétrospective: La compréhension émergente L’entreprise peut apprendre en découvrant un modèle dans son propre comportement. A travers l’exemple de HONDA, on peut bien illustrer la notion de la compréhension émergente. 15

Exemple HONDA • Mintzberg qualifie ce comportement non pas comme étant une expérience hasardeuse, mais plutôt comme une prise de risque de se faire surprendre par le marché pour mieux apprendre. Selon lui il existe une différence fondamentale. • Il est vrai que, chez Honda, les gens apprennent de leurs erreurs, mais aussi ils apprennent tout en allant de l’avant et en courant des risques. Ils ne sont pas rationnels et se servent de leurs bon sens. • Chez Honda, on accorde une importance aux petits cadres, en leur laissant la possibilité de prendre sur place des décisions importantes. 16

VI- Les principes de l’école de l’apprentissage 1 - La nature complexe et imprévisible de l'environnement de l'entreprise, jointe à la généralisation fréquente des savoirs de base qu'exige la stratégie, exclut qu'on puisse exercer un contrôle délibéré de l’élaboration de la stratégie 2 - Les leaders doivent eux aussi faire leur apprentissage mais plus généralement ’apprentissage est le fait de la collectivité. 3 - L’apprentissage progresse de façon émergente par des comportements qui stimulent la pensée afin que l’action prenne sens. Les initiatives stratégiques sont prises par quiconque en a la capacité et les ressources pour apprendre. 17

Les initiatives réussies créent des courants d’expériences qui peuvent converger et devenir un projet stratégique émergent et une fois reconnue ces expériences peuvent être délibérément formalisée. 4 - Le rôle du dirigeant, ainsi, ne consiste plus à préconcevoir une stratégie délibérée, mais à gérer le processus d’apprentissage grâce auquel une stratégie nouvelle peut émerger. 5 - De cette manière les stratégies apparaissent d’abord comme des modèles issus su passé ensuite comme des plans pour l’avenir et enfin comme des perspectives qui orientent toute l’action. 18

Nouvelles orientations de l’apprentissage stratégique I- L’apprentissage en tant que création de savoir: L’ouvrage sur « L’entreprise créatrice du savoir » de Nonaka et Takeuchi (1995) a lancé le courant extrêmement populaire. =>Les dirigeants doivent admettre l’importance du savoir tacite et comment il diffère du savoir explicite. Ø Le savoir tacite est individuel, lié à l’apprentissage personnel, et de ce fait il est difficile à formaliser et à communiquer. Ø Le savoir explicite ou « codifié » , est transmissible dans un langage formel et systématique. 19

La clé de l’apprentissage se trouve dans la « spirale du savoir » Savoir Tacite Socialisation Savoir Explicite Externalisation Internalisation Association Savoir Explicite La Spirale du savoir (D’après Nonaka et Takeuchi, 1995) 20

Ø L’apprentissage individuel favorise l’apprentissage collectif en passant du niveau du groupe et à celui de l’entreprise. Pour Mary Crossan, Henry Lane et Robert White (1997), ils ont définis « un cadre unificateur » de l’apprentissage en entreprise avec quatre processus reliant ces niveaux entre eux. Ils sont appelés : L’intuition qui est subconscient au niveau de l’individu (expériences, images, métaphores, . . ) L’interprétation qui est un processus qui sélectionne cette connaissance individuelle et le répand au niveau du groupe (langage, carte cognitive, conversation, . . ) L’intégration qui permet de faire partager cette connaissance au niveau du groupe et la relayer vers l’entreprise. (convictions partagées, ajustement mutuel, systèmes interactifs, . . ) L’institutionnalisation qui incorpore ce savoir à l’entreprise en le greffant sur ses systèmes, ses structures, ses routines et ses pratiques (plans, routines, normes, procédures et règles, . . ) 21

II- Les capacités dynamiques de l’entreprise C’est la mode du management stratégique des années 90 Elle a été considérée, par Nonaka et Takeuchi, comme étant un hybride de l’école de conception et de l’école de l’apprentissage. Les concepts les plus remarqués par Prahalad et Hamel: Ø Les compétences clés: § Les « racines » de l’avantage concurrentiel peuvent se trouver dans les compétences clés de l’entreprise. § Ils considèrent les compétences clés comme la conséquence de l’apprentissage collectif au sein de l’entreprise. 22

II- Les capacités dynamiques de l’entreprise Ø Le dessein stratégique § Il vise une position souhaitable de leadership et détermine les critères par lesquels l’entreprise marquera sa progression. § Il pose une orientation générale simple, claire et accessible à tous les membres de l’entreprise. Ø Tension et levier Ø Tension : C’est le décalage entre les ressources de l’entreprise et ses aspirations (Prahalad et Hamel). C'est-à-dire entre ce qu’elle possède et ce qu’elle souhaite devenir Ø MAIS la tension ne suffit pas. L’entreprise doit apprendre aussi à valoriser ses ressources limitées par un effet de levier. 23

III-De l’apprentissage au chaos Certaines personnes trouvent que même l’entreprise apprenante n’est pas libre dans ses mouvements. Ceux là proposent les théories du chaos comme approche alternative. La théorie du chaos est apparue dans les sciences physiques pour mieux rendre compte des systèmes dynamiques complexes et non linéaires. L’idée c’est que l’ordre peut produire le chaos, et le chaos peut aboutir à un nouvel ordre. (Stacey 1992) La conception classique du management met l’accent sur le contrôle, l’ordre et la prévisibilité. A l’inverse, la théorie du chaos postule que n’importe quoi peut arriver et que l’absence de règles est une propriété fondamentale de l’entreprise. 24

Les dirigeants par conséquent ne peuvent pas s’appuyer sur les structures, les systèmes, les règles et les procédures, mais doivent au contraire être prêts en permanence à s’adapter à des méthodes nouvelles. En d’autre terme, une entreprise gérée de façon chaotique accueille favorablement l’instabilité et cherche à créer des crises afin de dépasser ses limites. Elle vit une révolution permanente. Ceci va lui permettre d’apprendre à faire face aux changements et aux situations de crises et de gagner un apprentissage consistant. 25

Critiques de l’école de l’apprentissage I-Absence de stratégie: Il est vrai qu’une entreprise n’a pas toujours besoin d’une stratégie, mais il est beaucoup plus vrai que plusieurs entreprises souffrent de l’absence d’une stratégie clairement articulée. Þ Il existe des circonstances dans lesquelles on ne peut pas compter sur l’apprentissage: lorsqu’une crise survient, l’entreprise a besoin alors pour se sauver, d’un leader énergique, déjà pourvu d’un dessein stratégique. 26

II-Perte de stratégie: Les entreprises ne doivent pas trop insister sur l’apprentissage au risque de dériver loin de sa stratégie, et ne doivent pas non plus y renoncer totalement au point d’empêcher tout changement. Elle doit en faire une discipline qui la pousse à expérimenter continuellement, à cher le meilleur et à préparer le cadre favorable pour l’accueillir. Et non pas changer sans arrêt. Il faut maintenir l’équilibre entre changement et continuité L’astuce ne consiste pas à tout changer tout le temps, mais à savoir quoi changer et quand. Un management efficace consiste à poursuivre l’apprentissage tout en maintenant les stratégies qui marchent. 27

III- Mauvaise stratégie: L’apprentissage pratiqué de façon incrémentale risque d’encourager aussi l’émergence de stratégie que personne n’a jamais désirée, encore moins voulues. => Une somme de petites décisions, parfois, aboutissant à quelques vaste stratégies indésirables, comme dans le cas de la compagnie automobile déjà mentionnée, qui s’est trouvée fabriquer un nouveau modèle sans que personne n’en ait pris la décision. 28

IV- Attention à l’apprentissage: « Apprendre c’est merveilleux, mais on peut avoir trop d’une chose merveilleuse » Il faut maintenir l’équilibre entre l’apprentissage et la continuité, parce que les gens doivent apprendre, mais doivent aussi continuer à faire leur travail efficacement. L’apprentissage négatif : le fait de s’investir dans l’apprentissage dans l’espoir de compenser les pertes, sans comprendre que la situation peut être sans espoir. L’apprentissage : Ø Coûte cher Ø Prend du temps Ø Risque d’affecter les ressources Ø Risque de rebondir sans cesse Ø Risque de s’immobiliser long temps pour concrétiser ses ressources. 29

Contexte et Contributions - Le contexte : Cette façon de faire apparaît nécessaire dans les organisations basées sur l’expertise professionnelle, opérant dans un environnement très complexe, et dans lesquelles le savoir indispensable pour élaborer la stratégie est largement réparti. Ceci s’applique aussi aux organisation décentralisées où le pouvoir est légalement partagés entre plusieurs personnes (exemple : Congrès des états unis) car il n’existe pas d’autorité centrale capable d’imposer une stratégie à tous. Cette façon de faire s’applique aussi dans les organisations affrontant une situation vraiment nouvelle ou qui opèrent dans un environnement dynamique, turbulent et imprévisible. 30

- Les Contributions : Permettre à une organisation de répondre à une réalité évaluative par des étapes successives, au lieu d’avoir à attendre une stratégie parfaitement déterminée. l’école de l’apprentissage apporte à l’étude d’élaboration des stratégies un réalisme qui manquait aux autres écoles. Basée sur une recherche descriptive, elle nous indique ce que les entreprises font réellement lorsqu’elles doivent affronter une situation complexe et dynamique. 31

Les recherches sur lesquelles se base cette école reposent sur des méthodes simples et permettent de comprendre des phénomènes complexes. C’est une démarche volontaire qui permet de libérer l’entreprise des stratégies supposées parfaites et ainsi des attitudes déterministes. Cette école a permis de reconnaître enfin la stratégie comme un processus d’apprentissage à la fois individuel et collectif. 32

n o i t n e t t A e r t o v e d i Merc 33