LASA y LAET FINANZAS APLICADAS Lic Csar Octavio

LASA y LAET FINANZAS APLICADAS Lic. César Octavio Contreras Correo electrónico: c_contreras@live. com. mx Celular: 81 17 43 19 50 Web: www. cesaroctavio. org

Capital de Trabajo Neto n El Capital Neto de Trabajo se define como la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos a corto plazo, conque cuenta la empresa. Por lo general cuanto mayor sea el margen por el que los activos circulantes puedan cubrir las obligaciones a corto plazo (pasivos a corto plazo) de la compañía, tanto mayor será la capacidad de esta para pagar sus deudas a medida que vencen. 2

Capital de Trabajo Neto Pasivos Circulantes Activos Circulantes CTN Deuda a largo plazo Activos Fijos 1. - Tangibles 2. - Intangibles Capital contable de accionistas 3

Capital de Trabajo Neto n n Tal relación resulta del hecho de que el activo circulante es una fuente u origen de influjos de efectivo, en tanto que el pasivo a corto plazo es una fuente de desembolsos de efectivo. Los desembolsos de efectivo que implican los pasivos a corto plazo son relativamente predecibles. Cuando la Empresa contrae una deuda, a menudo se sabe cuando vencerá esta. 4

Capital de Trabajo Neto n El Capital Neto de Trabajo también puede concebirse como la proporción de activos circulantes financiados mediante fondos a largo plazo. Entendiendo como fondos a largo plazo la suma de los pasivos a largo plazo y el capital social de una Empresa. 5

Administración del Capital de Trabajo Neto y Activos Circulantes n Ciclo de conversión de efectivo n Administración de inventarios n Administración de cuentas por cobrar 6

Ciclo de Conversión de Efectivo

Ciclo de conversión de efectivo n n Una herramienta importante para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa, es el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) El ciclo de conversión de efectivo se centra sobre el plazo de tiempo que corre desde que la compañía hace pagos hasta que recibe los flujos de entrada de efectivo. 8

Ciclo de conversión de efectivo n n n Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos de materia prima, usualmente vienen acompañados por una factura del proveedor por el monto acordado. Si la empresa recibe crédito comercial, no está en la obligación de pagar por un tiempo (digamos 30 días). La empresa entonces almacena la materia prima como parte de su inventario y la va transformando en producto terminado a través de su proceso productivo. Una vez que tiene el producto terminado, lo mantiene en inventario un tiempo más antes de ser vendido. Además, si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios días antes de que reciba el efectivo correspondiente, logrando así, que sea muy probable que ya hayan pasado los 30 días de crédito que le dio el proveedor. 9

Ciclo de conversión de efectivo n Para calcular el ciclo de conversión de efectivo, necesitamos calcular el periodo de conversión del inventario (DPI), el periodo de cobranza de las cuentas por cobrar (DPC) y los días promedio de pago (DPP); que de paso, nos permitirán determinar si la empresa está ejecutando adecuadamente sus políticas de crédito y cumpliendo con el pago a proveedores, dentro de los plazos pactados 10

Ciclo de conversión de efectivo n El periodo de conversión del inventario: consiste en el plazo promedio de tiempo que se requiere para convertir los materiales en productos terminados y posteriormente para vender estos bienes. Rotación de inventarios = Costo de artículos vendidos Inventario (promedio) n Obsérvese que el periodo de conversión del inventario se calcula dividiendo el Costo de mercancía vendida entre el inventario promedio 11

Ciclo de conversión de efectivo n Si queremos convertirlo a días dividimos los días del periodo entre las veces que ha rotado el inventario. Días del periodo Días de inventario (DPI) = Rotación de inventarios 12

Ciclo de conversión de efectivo n El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar: consiste en el plazo promedio de tiempo que se requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar de la empresa , es decir, para cobrar el efectivo que resulta de una venta. El periodo de cobranza de las cuentas por cobrar también se conoce como días de venta pendientes de cobro y se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre el promedio de ventas a crédito por día 13

Ciclo de conversión de efectivo Rotación de cuentas por cobrar = Periodo promedio de cobranza (DPC) = Ingreso total (a crédito) Cuentas por cobrar (promedio) Días del periodo Rotación cuentas por cobrar 14

Ciclo de conversión de efectivo n n Periodo de diferimiento de las cuentas por pagar (días promedio de pago), consiste en el plazo promedio de tiempo que transcurre desde la compra de los materiales y mano de obra, y el pago de efectivo por los mismos. Una práctica usual es buscar que el número de días de pago sea mayor, aunque debe tenerse cuidado de no afectar su imagen de «buena paga» con sus proveedores de materia prima. 15

Ciclo de conversión de efectivo n Este es otro indicador que permite obtener indicios del comportamiento del capital de trabajo. Mide específicamente el número de días que la firma, tarda en pagar los créditos que los proveedores le han otorgado. Cuentas por pagar x (360) Periodo de pago (DPP) = Compras a proveedores (a crédito) 16

Ciclo de conversión de efectivo CCE = DPI + DPC – DPP (1) n Si los DPI y DPC superan los DPP, la empresa tendrá ciclo de conversión de efectivo (CCE). Dicho de otra manera, sí los días de crédito que se recibe de proveedores (DPP) son insuficientes para financiar el crédito que se otorga a clientes (DPC) y los días que se mantiene la mercadería en almacenes (DPI), la empresa tendrá CCE. Sí es así, requerirá de préstamo para capital de trabajo, a menos que financie sus necesidades con recursos propios, es decir, con patrimonio (capital y resultados acumulados). 17

Ciclo de conversión de efectivo: Ejemplo n Se tiene el caso de una empresa que registra la siguiente información: Días promedio de inventario (DPI): 60 días Días promedio de cobranza (DPC): 40 días Días promedio de pago (DPP): 45 días 18

Ciclo de conversión de efectivo: Ejemplo n Aplicando la fórmula(1): CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días n Es decir, la empresa genera un Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) de 55 días, los cuales tiene que financiar de alguna manera: con recursos propios (patrimonio) o con recursos de Entidades de Crédito. 19

Ciclo de conversión de efectivo: Ejemplo n El siguiente paso es convertir los 55 días en unidades monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con la siguiente información: Ventas Anuales = $. 10, 000 (100% a crédito) Costo de Ventas = 75% de las ventas Compras a crédito = 65% del costo de ventas n Reemplazando datos: CPC = ($10, 000) x (40/360) = $1, 111 n Los días promedio de cobranza son de 40 días. Es decir, durante el año se efectúan 9 cobranzas (360/40). Por otra parte, sí las ventas son totalmente a crédito, los $10, 000 20 se cobrarán en 9 periodos, cada uno de $1, 111

Ciclo de conversión de efectivo Inventario = ($10, 000 x 0. 75) x (60/360) = $1, 250, 000 n Sí el costo de venta de la mercadería es el 75% de las ventas, entonces, el costo de los productos vendidos será de: $7, 500, 000. Sin embargo, éste costo corresponde a la mercadería comprada durante todo el año. Por otro lado, se conoce que los días promedio de inventarios son de 60 días, por lo que la mercadería rota 6 veces al año (360/60). Es decir, la compra de $7, 500, 000 se efectúa en seis periodos, uno cada 60 días, de $1, 250, 000 cada armada 21

Ciclo de conversión de efectivo CPP = ($10, 000 x 0. 75 x 0. 65) x (45/360) = $609, 375 n Los días promedio de pago son de 45 días. Es decir, durante el año se efectúan 8 pagos (360/45). Por otra parte, se conoce que sólo el 65% es comprado a crédito, por lo que, las compras a crédito serán: $4, 875, 000 distribuidos en 8 periodos, cada uno de $609, 375. 22

Ciclo de conversión de efectivo CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días CCE = $1, 250, 000 + $1, 111 – $609, 375 = $1, 751, 736 n Por lo que, los 55 días del CCE serán equivalentes a una necesidad de financiamiento de $1, 751, 736. 23

Ciclo de conversión de efectivo: Ejercicio n Encuentra el CCE de la empresa e interpretalo Ventas Totales: $1, 000 Costo de Ventas: $700, 000 Cuentas por Cobrar: $ 50, 000 Cuentas por Pagar: $ 160, 000 Inventarios: $ 100, 000 Período: 12 meses n Ventas a crédito: 50% Compras a crédito: 60% 24

Ciclo de conversión de efectivo: Casos n n La empresa necesita mantener una cierta cantidad de efectivo a mano, que le permita cubrir la brecha entre la fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar. Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de liquidez. El largo del CCE depende de la industria en la que uno se encuentre. Para las grandes cadenas de supermercados puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días promedios de cobro son muy cercanos a cero. Por otro lado, el inventario de un supermercado normalmente tiene una rotación alta, lo que significa que los días promedio de inventario también son pocos. Y como una cadena puede consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a 25 los supermercados como "máquinas" de generar liquidez.

Ciclo de conversión de efectivo: Casos n Ejemplos similares se encuentran en las empresas de servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son muy bajos (esto es particularmente cierto en las compañías que dependen fundamentalmente del capital humano para entregarle valor a sus clientes). En estos casos, el CCE depende básicamente de los días de cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así se explica que las agencias de publicidad traten de ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes de forma que los cobros recibidos coincidan con los pagos que deben realizar a los proveedores. De esta forma, pueden reducir el CCE a prácticamente cero. 26

Ciclo de conversión de efectivo: Casos n Sin embargo, la industria no es el único factor determinante. También influye (y mucho) el modelo de negocios seleccionado. El caso del fabricante de computadoras Dell es paradigmático en este sentido. Al cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y hacerlo contra pedidos de los clientes, combinando esto con un manejo de “just in time” en su línea de producción, Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido negativos). Lo mejor de todo: mientras sus competidores necesitan mayores recursos para financiar una expansión en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso dándose el lujo de reducir el financiamiento). 27

Ciclo de conversión de efectivo: Casos n n n La clave: manejo integral del Ciclo de Conversión de Efectivo. Una adecuada gestión del CCE requiere atención constante a las cobranzas, un manejo austero de los inventarios, y un conocimiento profundo de nuestros proveedores (y los límites de su paciencia). El problema es que tradicionalmente estas funciones son desempeñadas por diferentes personas dentro de la organización. Por lo tanto, termina siendo el gerente financiero el responsable de controlar y evaluar la gestión del CCE, y de proponer medidas correctivas para reducirlo. Sin embargo, se necesita el concurso de toda la organización para poder alcanzar esta meta. 28

Administración de cuentas por cobrar

¿Qué son las cuentas por cobrar? n n Son derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados, otorgamiento de prestamos o cualquier otro concepto análogo. Representan el crédito que concede la empresa a sus clientes, sin más garantías que la promesa de pago en un plazo determinado. 30

Funciones básicas del crédito n n Incremento del consumo, ya que permite que ciertos sectores de la población (generalmente de bajos ingresos) adquieran bienes y servicios que normalmente no podrían adquirir en pago de contado. Fomento de uso de todo tipo de bienes y servicios. Ampliación y apertura de nuevos mercados, al dotar de poder de compra. Efecto multiplicador en la economía, por aumentar el consumo y estimular la producción. 31

¿Cómo se clasifican las cuentas por cobrar? n n Se clasifican atendiendo a su origen, a cargo de clientes, a cargo de compañías afiliadas, empleados y otros deudores, separando los que provengan de ventas y servicios de los que tengan otro origen. También se clasifican atendiendo a su disponibilidad, inmediata o corto plazo y a largo plazo. 32

La administración de las cuentas por cobrar n n Forma parte de la administración financiera del capital de trabajo, que tiene por objeto coordinar los elementos de una empresa para maximizar el patrimonio y reducir el riesgo de una crisis de liquidez y ventas, mediante el manejo óptimo de variables tales como políticas de crédito comercial concedido a clientes y estrategia de cobros. Generalmente en la empresa la inversión en cuentas por cobrar representa una inversión muy importante ya que representan aplicaciones de recursos que se transformarán en efectivo para terminar el ciclo financiero a corto plazo. 33

El objetivo de las cuentas por cobrar n n n Es estimular las ventas y ganar clientes. Se tiende a considerarlas como un medio para vender productos y superar la competencia mediante el ofrecimiento de facilidades de crédito como parte de los servicios de la empresa para favorecer a sus clientes. Está relacionada directamente con el giro del negocio y la competencia. Cuando no existe competencia, generalmente la inversión en cuentas por cobrar dentro del capital de trabajo no es significativa. Es utilizado como herramienta de mercadotecnia para promover las ventas y las utilidades, para proteger su posición en el mercado. 34

¿Cómo se mide ? n Una de las medidas para conocer la inversión que se tiene en cuentas por cobrar es la relación de la inversión al capital neto de trabajo y se obtienen a través de la siguiente razón: Cuentas por 6, 150 cobrar a capital = 68. 23% = neto de 9, 014 trabajo n El resultado de 68. 23% representa la dependencia que el capital de trabajo tiene en la inversión de cuentas por cobrar. 35

Otro indicador n Otra de las medidas para conocer la relevancia de la inversión en cuentas por cobrar es la proporción que guarda dentro del activo circulante, a través de la siguiente razón: Cuentas por 6, 150 cobrar a activo = 39. 37% = circulante 15, 620 n El resultado de 39. 37% representa la importancia que la inversión en cuentas por cobrar tiene en el total de la inversión del activo circulante. 36

Nivel de inversión n La inversión de las cuentas por cobrar se determina por el volumen de las ventas a crédito y por el plazo promedio en días que transcurre entre la fecha de venta y la fecha de cobranza. Para medir la inversión en cuentas por cobrar se efectúan pruebas de liquidez 37

¿Cómo medirlo? n Se calcula generalmente la relación que existe entre las cuentas por cobrar y las ventas, como sigue: Cuentas por cobrar a ventas = n Cuentas por 6, 150 Cobrar Ventas a Crédito = 35. 79% 17, 185 El resultado representa el por ciento de las ventas anuales que están pendientes de ser liquidadas por los clientes 38

¿Cómo medirlo? n El promedio de cobranzas se obtiene tomando como base el resultado de la razón “cuentas por cobrar a ventas” multiplicado por los días del año (365) para obtener los días de crédito, o por 12 para obtener los meses. (Plazo promedio de cuentas por cobrar) Cuentas por cobrar x días en el año = días de cartera 0. 357 365 130 ó Cuentas por cobrar 0. 357 n x meses en el año = meses de cartera 12 4. 3 Esta medida es válida en empresas cuyo ciclo financiero no implica variaciones importantes en sus ventas mensuales 39 promedio

LAS POLITICAS DE CREDITO n Proceso que comprende las actividades encaminadas a la decisión de conceder crédito a clientes y aquellas encaminadas a recuperarlas, que permita elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión. n Reducir al máximo la inversión de cuentas por cobrar en días de cartera. Administrar el crédito con procedimientos ágiles y términos competitivos. Evaluar el crédito en forma objetiva. Mantener la inversión en cuentas por cobrar al corriente, evitar la cartera vencida. Vigilar la exposición de las cuentas por cobrar ante la inflación y la devaluación. n n 40

¿Cómo evaluar las políticas de crédito? n No es conveniente tener un solo cliente, debe diversificarse para que los riesgos, de falta de cobro no afecten a la empresa en forma importante. Es importante analizar el crédito: una herramienta conocida es a través de las cinco “C’s”. n Conducta, Capacidad de pago, Capital, Colateral y Condiciones 41

Conducta n (Reputación). - Historial del solicitante para satisfacer sus obligaciones financieras. Es una medida cualitativa. n Factores a estudiar: ¡ ¡ ¡ Grado de evidencia en información. Experiencia de pago. Conocimiento del cliente. 42

Capacidad n n La disposición del solicitante de pagar el crédito solicitado (juicio subjetivo de posibilidades del cliente). Es una medida cuantitativa que se examina a través de la información financiera histórica. La información a evaluar es: ¡ ¡ Operación histórica (tendencias en ventas y utilidades). Capacidad de generar flujos de efectivo. 43

Capital n La solidez de la estructura financiera del solicitante, evaluando la congruencia de los recursos solicitados con su giro principal. n Los factores a evaluar son: ¡ ¡ ¡ Analizar su ciclo económico. Analizar sus recursos de deuda y de capital. Analizar la rentabilidad tanto de la inversión como del patrimonio. 44

Colateral n n n Importe de los bienes ofrecidos por el cliente como garantía del crédito concedido. Pueden constituirse con las propias garantías del bien o con otros bienes dados en garantía como seguridad del pago del crédito solicitado. Factores a considerar: ¡ ¡ Fuentes alternas de pago. Contratación de seguros. 45

Condiciones n n n Determinar el comportamiento de la industria en su conjunto. En esencia, el objetivo consiste en definir cuál será la capacidad del solicitante de un país determinado. Términos de pago en función de la situación empresarial actual y de las tendencias económicas generales del país. Factores a considerar: ¡ ¡ Riesgo sectorial. Ventajas competitivas. Nivel tecnológico. Grado de influencia. 46

Período del crédito n n n El otorgamiento de más días de crédito estimula las ventas, pero tiene un costo financiero al inmovilizar la inversión en cuentas por cobrar; aumentando los días de cartera y disminuyendo la rotación. No se debe ser tan flexible, se debe analizar los efectos que producen para responder al cambio de la competencia y así mantener la participación en el mercado. Factores a considerar: tamaño del cliente, tipo de producto, importe de la cuenta, costo de la administración, riesgo, etc. 47

Control de las cuentas por cobrar 1. Analizar la conveniencia de otorgar descuentos por pronto pago y/o ampliar términos y condiciones. 2. Implementar el cobro de intereses moratorios. 3. No descuidar la oportunidad de la facturación y entrega. 4. Utilizar sistemas automatizados para administrar la cartera. 48

Financiamiento n n Se puede obtener financiamiento con la “venta” de las cuentas por cobrar (Factoring), que significa factoraje: El factoraje es una operación de financiamiento de corto plazo por medio del cual las empresas y las personas físicas con actividad empresarial pueden tener acceso a capital de trabajo para impulsar su crecimiento a partir de la cesión de sus cuentas por cobrar vigentes (facturas, contra recibos, títulos de crédito, etc. ) a una empresa de factoraje. 49