Lanalyse stratgique Ou mthode SWOT De lentreprise Strenghs

L’analyse stratégique Ou méthode SWOT De l’entreprise • Strenghs • Weaknesses Forces Faiblesses De l’environnement • Opportunities • Threats Opportunités Menaces

L’analyse stratégique Des Objectifs Vérifier les écarts/objectifs De l’entreprise Connaître les forces et les faiblesses SWOT De l’environnement Identifier les menaces et opportunités Vérifier si l’entreprise est adaptée a son environnement actuel ? A-t-elle fait les bons choix ? Vérifier si l’entreprise est adaptée à l’évolution de son environnement

Les Objectifs CT -LT • Objectifs économiques • • • Profitabilité LT/CT Croissance Position concurrentielle Productivité/Flexibilité Satisfaction des actionnaires • Objectifs non économiques • • Développement du personnel /climat social Contrôle de l’entreprise, satisfaction du dirigeant, prestige Responsabilité publique/citoyenneté Satisfaction du consommateur /qualité Quantitatifs Tx de croissance des ventes PM de 10% Augmentation de la pénétration de marché de 10% Niveau de retour sur Investissement de x Réduire les couts de 10% Qualitatifs Maintenir ou atteindre une position de leader Augmenter la valeur de la firme Donner des dividendes Innover Préserver l’emploia, améliorer les conditions de travaile Conserver le contrôle de l’entreprise Etre une entreprise citoyenne Respecter l’environnement Satisfaire le client Proposer des produits de qualité

Objectifs Performance Concurrentiels Développement Offre Fit & Crises

S’adapter à un environnement turbulent, en mutations Objectifs Faire face à une crise Fit & Crises Réequilibrer les portefeuilles de DAS, Produits etc Concurrentiel Devenir leader du marché Consolider sa position de leader Détruire l’avantage d’un leader ou d’un concurrent Suivre la concurrence Coexister avec la concurrence et se différencier Se défendre et/ou Riposter face à un concurrent Accroître r ses parts de marché sur les marchés actuels Maintenir ses parts de marché sur les marchés actuels Développement Intensif Extensif Fidéliser la clientèle sur le Stimuler la demande primaire Accélerer le retour sur Investissement Accroitre la contribution des Nouveaux produits Augmenter le volume ( tonnes , UVC Faire de la vente additive (faire acheter plus à vos fidèles clients) Accroitre la rentabilité des clients Prospection d’ un nouveau segment de marché ou cible ou situation de ocnsommation Développer la conquête de nouveaux clients Se diversifier Etre présent sur des niches de marché très spécifiques (territoires…) Couvrir le marché Profiter de tendances et de phénomènes de mode, d’opportunité de marché Performance Améliorer la rentabilité de l’entreprise S’étendre géographique Verrouiller le marché Rendre captif le marché Assurer le maintien de sa position sur le marché Renforcer sa visibilité par la mise en avant de compétences reconnues ( Etre reconnue comme entreprise innovante image, qualité, …) Elargir sa présence en distribution moyen et long terme Avoir un produit phare de développement Créer ou capitaliser sur une image de marque forte Offre Faire évoluer un produit vers une autre catégorie de produi Se démarquer de la concurrence aux yeux du consommateur Créer de la valeur aux produits afin de vendre plus cher Avoir une offre fortement différenciée, une large gamme, l’ensemble des besoins du marché Modifier, faire évoluer, rajeunir votre positionnement m Limiter l’evasion de la clientêle Conserver les clients rentablers le plus longtemps possible Créer de nouvelles gammes de produits Pérenniser les gammes par le renouvellement de produits Accroître la notoriété Renforcer l’image de marque et faire aimer Force du positionnement Renforcer l’implantation commerciale ( DN DV) Rationaliser les gammes ou l’assortiment

Les Objectifs • Ou peut aller l’entreprise ? • Ou devrait –elle aller ? • Ou pourrait –elle aller ? + Vérifier les écarts /Objectifs

L’analyse de l’environnement Identifier les menaces et opportunités • Quelles sont les menaces et opportunités actuelles ? – Y a-t-il un problème stratégique à résoudre en urgence ? • Quelles sont les menaces & opportunités futures ? Que peut-on anticiper ou prévoir ? – Comment transformer les menaces en opportunités ? Environnements Économiques Politiques et institutionnels Démographiques Technologiques Juridiques et réglementaires Socio-Culturel Offre (Concurrence) Structure de marché, identification des concurrents Demande (consommateurs Marché (taille, potentiel, niveau de développement) Comportement du consommateur, Segmentations On recherche les Chiffres, faits, tendances, évolutions, Réseaux de distribution mutations structurelles, conjoncturelles

L’analyse de l’environnement Identifier les menaces et opportunités • Quelles sont les conditions d’accès et de réussite ? – Les FCS – Les barrières a l’entrée économies d’echelles, expérience, capitaux, technologie, couts de transfert, brevets, marques, budgets de communication…) – Les barrières à la sortie

Facteurs clés de succès • Caractéristiques de toutes nature requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour qu’elle obtienne les objectifs qu’elle s’est fixés » Ohmae 1990 • = • facteurs indispensables à maitriser pour réussir ou se maintenir sur le secteur

Facteurs clés de succès • Capacité de négocier avec la grande distribution • Capacité de lobbying • Capacité a innover • Ingénierie financière • Présence sur le terrain ( image) • Capacité d’investissement

Facteurs clés de succès • = • peut être évolutif dans le temps • • Demarrage = Expansion = Maturité = Déclin = technolologie implantation commerciale productivité maitrise des couts

Marketing Introduction au Marketing Isabelle Wallart Comment analyser la structure de marché? (Offre & Concurrence) Nouveaux Entrants + Intensité de la concurrence Sources de Concurrence potentielle élargie + Concurrence aval = clients = nombre , dispersion géographique, taille Degré d’intégration de la filière + pouvoir de négociation + Degré de Concentration du marché Rivalité inter firmes actuelles = existence de concurrents dominants, de leader = évaluation des rapports de force + Produits Substituts + Concurrence amont = Fournisseurs

Analyse panoramique de la concurrence ( inspirée de M. Porter) Nouveaux équipements Nouveaux entrants Acteurs internationaux Nouveaux fournisseurs & Matières premieres Pionnier historique Fournisseurs Nouveaux pays ou geo mkg DAS & segments saturés (niveau de developpement) Nouveaux segments de marché Suiveurs Leader Challenger Per am form élio anc rée e Alliances & Coopérations & Réseaux Rapport de force (favorable ou def) Forces & Faiblesses principal Produits supports & complémentaires ce sen e Pré forcé ren Marques Aux yeux du consommateur concentration MDD Clients Nouvelles compétences (Nouveaux) positionnements Nouveaux circuits de distribution Nouvelles stratégies Innovations produits, services, process, stratégies Nouvelles personnes clés innovants Concurrence Sectorielle Besoin Produits (concurrence) De substitution Compétitivité de P de substitution

Les cinq (ou six) forces selon Porter Entrants potentiels Groupes stratégiques ? Fournisseurs Clients X (Nous) Concurrence Tutelle Normalisateur Régulateur. . . Produits de substitution Chaîne de valeur

Groupes Stratégiques

faible Groupes stratégiques • Présence internationale • Large 10 entreprises = G 2 3 entreprises =G 1 • Etendue de la gamme de produits • Étroite large

L’analyse de l’entreprise Connaître les forces et faiblesses L’entreprise est –elle équilibrée ? Cohérente ? – Sinon quelle est sa vulnérabilité ? Financière, stratégique ? – A t –elle les moyens de sa stratégie ? • Analyses de portefeuille ( marché, technologiques, produits, clientêle) • Position concurrentielle • Stratégies • Métier, • Structure, Culture d’entreprise • Axes de développements Quelles sont ses forces & compétences clés (core), ses ressources, ses atouts concurrentiels? Compétences centrales ( core) Ressources (financieres, humaines, technologiques, produits, recherche, marketing, commerciales etc …

L’analyse de l’entreprise Connaître les forces et faiblesses L’entreprise est –elle adaptée à son environnement actuel ? A-t-elle fait les bons choix ? L’entreprise est –elle adaptée a l’évolution de son environnement ?

L’analyse stratégique Les Outils Matrices d’analyse stratégique Analyse de la Contribution Chaîne de Valeur

Marketing Matrices d’Analyse Stratégique !!! La capacité de gestion des managers =Décomposition/recomposition de l’entreprise en max 15 à 20 domaines différents Domaines stratégiques d’activités indépendants POSITION CONCURRENTIELLE = indicateur de la compétitivité de l’entreprise : mesure de la rentabilité du segment + la compétitivité + le risque concurrentiel Indicateurs= -matrice BCG : Part de marché relative -ADL: Position concurrentielle -Mac Kinsey : Position concurrentielle à partir des atouts pondérés et spécifiques de l’entreprise Evaluation des segments retenus selon 2 critères de base Positionnement des segments sur une matrice à double entrée qui permet d’identifier - le niveau de risque - la situation financière - le potentiel de rentabilité de chaque activité =Opération délicate VALEUR DE L’ACTIVITE = indicateur de l’attractivité de l’activité : Mesure de l’intérêt du segment + les besoins financiers, de liquidité des activités + le risque sectoriel Indicateurs= -matrice BCG : Taux de croissance de l’activité -ADL: Cycle de vie & Maturité -Mac Kinsey : Attrait du secteur au travers d’un mix pondéré Analyse de la structure du portefeuille pour déterminer la stratégie optimale à suivre : * maintien du leadership pour les VEDETTES * abandon pour les POIDS MORTS * Investissement & Développement sélectif pour les DILEMNES * Rentabilisation maximale pour les VACHES A LAIT = EVALUATION DE L’INTENSITE & INTERET & ETENDUE DE L’EFFORT CONCURRENTIEL A REALISER !!! = EVALUATION DE L’EQUILIBRE DU PORTEFEUILLE : finances & renouvellement

MATRICES D’ANALYSE STRATEGIQUE BCG Taux de croissance du marché Fort Part relative du marché forte faible Vedettes Dilemnes Faible Vaches à Lait Poids Morts AD Little *Indicateurs objectifs et chiffrés, mais simplistes et pas toujours disponibles et passéistes : quid des menaces futures ? *Fonctionne sur le ratio volume/coût des activités de volume non valide pour tous les secteurs d’activité *Comparaison limitée par rapport au concurrent principal (un seul). . . Maturité de l’activité Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Position Concurrentielle Forte favorable * prend en compte la vision du potentiel de développement du cycle de vie * plus qualitatif Faible Marginale Mac Kinsey * trés qualitatif, mais Attraits adapté au cas spécifique de l’entreprise par le choix du secteur du mix pondéré Forts Moyens Faibles Forts Moyens Faibles Atouts de l’entreprise en position concurrentielle

Analyse dynamique du portefeuille Analyse financière du portefeuille Activités en démarrage encore Marginales mais à fort potentiel ? Activités à forte croissance Impasses en termes de croissance $ Activités ne contribuant pas à la croissance L’entreprise doit assurer sa pérennité, Renouveler le flux Besoin de liquidités pour financer les investissements ? Autofinancement Générent des liquidités non utilisées $ L’entreprise doit optimiser les flux financiers Maximiser le profit à LT Financer les coûts de développement

Analyse du déséquilibre du portefeuille Portefeuille sénile Activités à forte croissance Impasses en termes de croissance Activités en démarrage encore Marginales mais à fort potentiel Portefeuille juvénile Activités ne contribuant pas à la croissance Entreprise ancienne qui a connu son heure de gloire mais qui a vieilli avec ses produits ou activités - rentabilité à CT bonne -Mais pas de renouvellement des produits ou activités CURE DE JOUVENCE NECESSAIRE EXTERNE INTERNE Rachat d’entreprises R&D ou de produits Entreprise en démarrage Une modeste vache à lait ne suffit pas pour financer 4 dilemmes 2 SOLUTIONS POUR FINANCER LE DEVELOPPEMENT S’associer à une entreprise qui a des liquidités Faire un tri sélectif des projets

L’équilibre de l’entreprise

MATRICE D’ANALYSE STRATEGIQUE & TECHNOLOGIQUE Avant le lancement Position technologique relative Elevée (leader) Faible (suiveur) Recherche 3 1 Développement 2 4 Apres le lancement Forte croissance 5 *1 - Leader Technologique +1 er sur le marché *2 - T-acquéreur +1 er sur le marché *3 - Rche suiveur -bon développeur +1 er sur le marché *4 T-suiveur -force Mkg importante *5 T-suiveur -faiblesse Mkg *6 T-mini. acquisition rapide de position de leadership *7 T-mini- acquisition rapide de position de suiveur *8 T-mini -acquisition tardive de position de suiveur 7 6 Faible croissance 8 PM élevée PM faible PORTEFEUILLE DE PRODUITS & PROJETS POUR INTEGRER LE POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE

La Chaine de Valeur selon M. Porter