LAADUNHALLLINTA PROSESSIEN OHJAUS JA MITTAUS 1 Organisaatiokeskeisyys vs

LAADUNHALLLINTA PROSESSIEN OHJAUS JA MITTAUS 1

Organisaatiokeskeisyys vs. prosessikeskeisyys ORGANISAATIOKESKEINEN AJATTELUTAPA PROSESSIKESKEINEN AJATTELUTAPA Ongelma ihmisten asenteissa Ongelma (työ)prosesseissa Arvioidaan työntekijöitä Arvioidaan prosessin sujuvuutta Löytyy parempia työntekijöitä Prosessia voi parantaa Teen omat työni Hoidetaan työt yhdessä Osaan oman työni Ymmärrän osuuteni prosessissa Korostetaan yksilösuoritusta Koko tiimillä vastuu työstä Valvotaan työntekijöitä Kehitetään osaamista Kuka teki virheen? Mikä teki virheen mahdolliseksi? Korjataan virheitä Poistetaan virhe lähteet Asiantuntijat määräävät laadun Asiakas määrää laadun [Ref: Laatuhaaste, VM, Kuntaliitto. Painatuskeskus] 2

Mikä on prosessi? Prosessin määritelmiä § Prosessi on joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toistuvia toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla syötteet muutetaan toiminnaksi. § Prosessi on joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla saadaan aikaan toiminnan tulokset. § Prosessi on sarja toimenpiteitä ja resursseja. Ref. : Laamanen Kai: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona, ideasta käytäntöön, Laatukeskus 2003 3

Mitä prosessijohtaminen on? v Prosessijohtaminen on toimintatapa, jossa organisaation toiminta perustuu prosesseihin ja sitä johdetaan prosessien avulla. v Puhdas prosessijohtaminen merkitsee luopumista funktionaalisesta organisaatiosta ja organisaation johto muodostuu tällöin tärkeimpien prosessien omistajista. 4

Prosessitoiminnan haaste: Kuinka organisaatiossa suunnitellaan, hallitaan ja parannetaan prosesseja, jotta ne tukisivat toimintaperiaatteita ja strategiaa, tyydyttävät asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tarpeita sekä tuottavat lisäarvoa? Ref: EFQM ( European Foundation for Quality Management) 5

Siirtyminen funktioiden johtamisesta prosessien johtamiseen Johto Aliprosesseja Pääprosessit Funktionaalinen organisaatiokuvaus kertoo vain yrityksen käsky-, raportointi- ja omistussuhteet. Organisaation toimintaa vaikeuttaa usein hidas osastojen välinen tiedon kulku ja asiakkailta saatavan suoran informaatiokanavan puuttuminen. Asiakkaan, henkilöstön ja omistajien tarpeet ovat nousseet keskeisimmiksi tekijöiksi yrityksien liiketoiminnassa. Toimintojen tehtävät ja tavoitteet on ensisijaisesti nähtävä asiakkaan näkökulmasta. Prosessiajattelu tarkoittaa erityisesti asiakkaan näkökulman huomioon ottamista organisaation toiminnassa ja se vaatii prosessijohtamista. 6

Prosessin ohjauksen tasot Vaikutus molempiin suuntiin. Yrityksen perinteet, kulttuuri, arvot, kirjoittamattomat säännöt Lait, asetukset, standardit Julkilausutut sopimukset, ohjesäännöt, työohjeet Johtaminen, prosessien omistajuus Prosessien kehittäminen Prosessin tulokset Johtamisen täytyy perustua kolmen ylimmän rivin seikkoihin, muutoin joudutaan ristiriitatilanteisiin. 7

Prosesseihin perustuvan toiminnan etuja Kokonaisuuksien tarkastelu korostuu yksittäisten toimintojen sijaan kokonaisuuden hallinta. Prosessien strategialähtöisyys ja strategian vienti käytäntöön helpottuu prosessien avulla. Asiakasnäkökulma ja asiakaslähtöisyys korostuu. Informaation kulku paranee. Toiminnan virheet vähenevät laatu paranee. Toimintojen päällekkäisyys vähenee. Ongelmien tunnistaminen ja ratkaiseminen paranee. Prosessit tuovat järjestelmällisen toimintatavan. 8

Prosesseihin perustuvan toiminnan hyötyjä Tukee johtamista ja selkeyttää johtamisjärjestelmää. Tukee tiimimäistä ja verkostomaista toimintaa sekä osaamisen jakamista. Edistää hyvää palvelun laatua ja palvelutoiminnan tehokkuutta. Mahdollistaa osaamisen monipuolisen käytön. 9

Prosessijohtamisen ja laadun pääsuuntauksia, lähestymistapoja 1. Standardisoidut lähestymistavat ISO –laatujärjestelmäajattelu, standardit sertifioinnit 2. Kokonaisvaltainen laadun ja prosessien johtaminen Total Quality Management (TQM) 3. Laatupalkintoon perustuvat lähestymistavat EFQM (European Foundation of Qality Management) 4. Muut lähestymistavat em. yhdistelmät virtuaaliset lähestymistavat (reaaliaikainen johtaminen verkossa) 10

Kokonaisvaltainen laadunhallinta (TQM) ja prosessijohtaminen Total = kaikki organisaation tasot, järjestelmät, toimijat: Tuotteen (tavaran ja palvelun), prosessin, työyhteisön ja henkilöstön laatu. Quality = asiakaslähtöisyys, asiakkaat laadun määrittäjinä ja arvioijina. Management = johtamisjärjestelmä, johtamismalli, johon johto on sitoutunut. PIIRTEITÄ: Laadun kokonaisvaltaisuus ja laadun laaja ymmärtäminen. Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten kohtaaminen sekä asiakaslähtöinen toimintatapa. Johdon ja työntekijöiden yhteistoiminnan muodot ja sitoutuminen. Kvantitatiivisten menetelmien käyttö laadun- ja prosessien arvioinnissa. Prosessiorientaatio, prosessien johtaminen. Kokonaisvaltainen laadun johtaminen (TQM) keskittyy tarkastelemaan menettelytapoja ja prosesseja, joita pidetään laadun hallintaa edesauttavina. 11

Laadun kehityspolku Strateginen merkitys, uudistuminen ja kasvu (Euroopan laatupalkintomalli) Excellence-taso Strateginen merkitys 6 5 Diagnostisoiva itsearviointi (Euroopan laatupalkintomalli) Strateginen huipputasovertailu (Euroopan laatupalkintomalli) 4 Prosessien laadunhallinta 3 2 ISO-sertifiointi Laadunhallintajärjestelmän rakentaminen ja käyttöönotto 1 Vain tuotannon tai yksittäisten toimenpiteiden laaduntarkastus Uudistuminen, kasvu 12

Prosessien mukaisen toiminnan kehittämisen vaiheet VISIO, STRATEGIA PALAUTTEEN HYÖDYNTÄMINEN PROSESSIEN KEHITTÄMISESSÄ ORGANISAATION PERUSTEHTÄVÄ JA TAVOITTEET Jatkuva parantaminen PROSESSIEN SUORITUSKYVYN ARVIOINTI TOIMINTATAVAT JA MENETTELYT PROSESSEISSA TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN PROSESSEILLE YDINPROSESSIEN TUNNISTAMINEN PROSESSIEN KUVAUS JA PROSESSIKARTAN LAADINTA 13

Työprosessit ja henkilökohtainen laatu VISIO, STRATEGIA ORGANISAATION PERUSTEHTÄVÄ JA TAVOITTEET TOIMINNAN KEHITTÄMINEN • tiimin prosessit • oma työ ASIAKAS HENKILÖSTÖ PALAUTE • tiimin prosessit • oma työ TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN TIIMILLE JA OMALLE TYÖLLE TULOS PROSESSIT, LAATU KRIITTISET TEKIJÄT • tiimin prosessit • oma työ TOIMINTATAVAT, MENETTELYT • tiimitaso • oma työ 14

Jatkuva parantaminen Demingin ympyrä - PDCA ACT PARANNA CHECK ARVIOI PLAN SUUNNITTELE DO TEE 15

Prosessin kehittämisen vaiheet Kehittämisen tavoitetason määrittely ja tavoitteiden asettaminen Arvioi uuden prosessin tila (Arvioi kehittämisprosessi ja välineet) PARANNA TOTEUTA Kehitettävän prosessin valinta Prosessin kuvaaminen Prosessi- ja mittaritiedon hankkiminen Prosessin analysointi ja uuden ideointi SUUNNITTELE PDCA ARVIOI Tavoitteiden täsmentäminen Prosessien tunnistaminen Uuden mallin toteutus Uuden toimintamallin kuvaaminen 16

Tunnista kriittiset tekijät prosesseista • Huomioi aina prosessien rajapinnat, koska siellä ovat usein tietokatkokset ja laatuongelmat! • Rajapinnat hallintaan sopimuksin (esim. laatu- tai palvelusopimukset) Asiakkaan prosessit Asiakas ottaa yhteyttä ja ilmaisee tarpeen tukiprosessit Tilauksen vastaanotto Asiakastarve täsmennetään, ohjeistetaan tuotantoon tukiprosessit Tuottaminen ketjuissa ja prosesseissa tukiprosessit Tuotteen arviointi Tuotteen laadun arviointi • mittarit • muut menettelyt tukiprosessit Palautteen hyödyntäminen Jatkuva parantaminen tukiprosessit Asiakastarpeet Asiakastarpeet Kriittiset tekijät prosesseissa Mittarit Kriittiset tekijät prosesseissa Mittarit 17

Laadun kolme tasoa ja prosessijohtaminen Organisaation prosessit ja laatu Prosessien laatu Henkilökohtainen laatu, työprosessit TULOS, MM: • prosessien laatu • tuotteen laatu • taloudellinen tulos • vaikuttavuus • asiakaskokemukset • mielikuvat/imago • arvon tuotanto Prosessijohtaminen vaikuttaa organisaation kaikilla tasoilla – läpäisyvoima! 18

Prosessin rajaaminen • asiakkaalta – asiakkaalle • suunnittelusta – arviointiin Palvelutarve Aika ennen asiointia, valmistautuminen Palveluprosessi Asiakkaiden prosessit Asiointi ”totuuden hetki” Palvelun tuottajan prosessit, palvelun eri vaiheet Vaikutukset, palvelukokemus Palvelukokemus ja johtopäätökset 19

Erilaisia prosessityyppejä Rutiiniprosessit Toistuvat samanlaisina Ennakoitavissa, mallinnettavissa - esim. laskun käsittely, vakiotuotetuotanto Asiantuntijatyön prosessit Vain osa tehtävistä tai työnvaiheista on tiedossa tai ennakoitavissa. Asiantuntijat suunnittelevat prosessia sen edetessä, esim. systeemisuunnittelu Kertaluonteiset prosessit Kehittämistehtävät Projektit 20

Laadun ulottuvuudet Tekninen laatu (sisällön laatu) § Tuotteen sisältö mitä asiakas saa? Prosessin ja toiminnan laatu Prosessin laatu miten tuote valmistetaan? Imagon laatu Mielikuva organisaatiosta Mielikuva tuotteesta ja tuottajista Totuuden hetki - palvelutapahtuman laatu Palvelukokemus, miten asiakasta kohdellaan palvelutilanteessa? (Prosessi)johtamisen avulla voimme vaikuttaa kaikkeen mikä liittyy laatuun. 21

Laadun kehittämisen periaatteet Järjestelmällisyyden korostaminen: Tavoitteet, menettelyt, soveltaminen arviointi ja jatkuva parantaminen (kehitysprosessin tai kehittämissilmukan rakentaminen). Kaikki organisaatiotasot mukana, kehittämisvalmiudet kaikille avoimuus ja palautteet. Konkreettista, jokapäiväistä, mutta myös innovatiivista. 22

Prosessien laadunhallinnan keskeisiä tehtäviä 1. Prosessien tunnistaminen l l Prosessien kuvaus ja dokumentointi tunnistaminen. Työohjeiden laadinta. 2. Tavoitteet ja mittarit l Tavoitteiden määrittely ja mittareiden valinta. 3. Resurssien varmistaminen l Esim. henkilöstön osaaminen ja oppiminen, järjestelmät. 4. Tietojen hankinta ja hyödyntäminen 5. Prosessien valvonta, mittaus ja arviointi 6. Kehittämistoimenpiteiden organisointi Ref: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona, Laamanen Kai, Suomen Laatukeskus Oy 2003. Keskustelun aihe: Millaisia laadunhallinnan tehtäviä tai toimintoja olet tehnyt? 23

Prosessikäsitteitä 1. Ydinprosessit Perustoiminta: Toteutetaan toiminta-idea Tunnusomaista: Ulkoinen asiakas 2. Tukiprosessit Perustoimintaa tukevia eli ydinprosessien tukeminen Tunnusomaista: Sisäinen asiakas 3. Prosessikartta Graafinen esitys prosessin kulusta eri osavaiheineen Organisaatio määrittelee prosessit strategisilla valinnoillaan. 24

Erilaisia prosessikäsitteitä Käsitteitä: • ydinprosessit • pääprosessit • avainprosessit • tukiprosessit • aliprosessit Input Tukiprosessit tai aliprosessit Ydin-, pää- ja avainprosessi Output • tulokset • syötteet Tukiprosessit tai aliprosessit 25

Prosessien kuvaus Prosessien kuvauksen yleisiä vaatimuksia: § Sisältää prosessin kannalta kriittiset asiat. § Esittää asioiden välisiä riippuvaisuuksia. § Auttaa ymmärtämään kokonaisuutta ja oman roolin siinä. Kuvauksen hyötyjä: § Havainnollistaa eri prosessien toimintaa. § Auttaa ymmärtämään eri prosesseissa toimivien ihmisten työtä. Lisää osapuolten välistä yhteistyötä ja joustavuutta. Auttaa prosessien kehitystyössä. Ref: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona, Laamanen Kai, Suomen Laatukeskus Oy 2003. 26

Prosessien kuvaus Prosessikuvauksen vaatimuksia: § Kuvattava todellisuutta. § Ymmärrettävä, selkeä, looginen, ei ristiriitoja. § Lyhyt ja selkeä (n. 4 - 5 sivua A 4 tekstiä ja vuokaaviot). § Sovitun rungon ja prosessikaavion mukainen. § Tunnistetiedot (tekijä, pvm, nimi, hyväksyntä). § Käytetyt termit, käsitteet yhtenäisiä ja sovitun mukaisia. Ref: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona, Laamanen Kai, Suomen Laatukeskus Oy 2003. 27

Prosessien kuvauksen perusmalli 1(3) Prosessin nimi: Prosessin omistaja: Pvm: 1. Soveltamisalue l l Mihin prosessia sovelletaan? Mistä prosessi alkaa ja mihin se päättyy? 2. Asiakkaat, heidän tarpeensa ja vaatimuksensa l l Keitä ovat prosessin asiakkaat ja sidosryhmät? Mitä palveluita tai tuotteita he käyttävät sekä millaisia vaatimuksia he niille asettavat? 3. Tavoite ja mittarit l l l Mikä on prosessin tavoite/päämäärä (tarkoitus, tehtävä, missio)? Mitkä ovat prosessin menestystekijät (kriittiset tekijät)? Miten prosessin onnistumista mitataan ja seurataan? 28

Prosessien kuvauksen perusmalli 2(3) 4. Syötteet, tavarat ja palvelut l l Mitkä ovat prosessin syötteet, tuotteet (input/output)? Mitä syötteitä, tavaroita ja palveluja saadaan toimittajilta prosessin aikana? Ketkä ovat toimittajat? Miten syötteisiin, tavaroihin ja palveluihin liittyviä tietoja hallitaan? 5. Prosessikaavio (prosessin graafinen toimintokaavio) l l l Millainen on prosessin työnkulku ja työnvaiheet? Ketkä osallistuvat eri työnvaiheisiin? Missä vaiheessa asiakas on mukana ja miten? Millainen prosessikaavio rakennetaan? Miten ja mihin toimintokaaviot dokumentoidaan (intra, DVD, digi, yms. )? 6. Liittymät muihin prosesseihin (prosessihierarkia) l Miten prosessit liittyvät muihin organisaation sisäisiin ja ulkoisiin prosesseihin ja missä liittymäkohdat sijaitsevat? 29

Prosessien kuvauksen perusmalli 3(3) 7. Johtaminen, vastuut ja tarkennukset l l l Prosessinomistaja. Prosessitiimi tai -ryhmä. Prosessiin osallistuvien tehtävät ja vastuut. Mitkä ovat prosessiin liittyvät keskeiset pelisäännöt? Mitä tietoa tuotetaan ja mikä on sen käyttötarkoitus? Prosessikuvausten ylläpito ja päivitys. Prosessikuvauksen pituus on n. 3 - 6 sivua, sisältäen yhden sivun prosessikaavion. Mikäli prosessi on laaja ja monitasoinen kannattaa kuvaus tehdä myös alemmille prosessihierarkian tasoille (max. 4 - 5 tasoa). Muista kuvausten loogisuus, realistisuus ja ymmärrettävyys! 30

Prosessikuvauksen dokumentaation perussisältö Prosessin nimi Prosessin tehtävän kuvaus Prosessin omistaja Liitäntäprosessit / kytkennät muihin prosesseihin Prosessin laajuus / soveltamisalue Prosessin alkutapahtuma Prosessin sisältö Prosessin lopputapahtuma – mihin prosessi päättyy Prosessin asiakkaat Mitä asiakkaille tuotetaan? Toimittajat Miten toimittajat osallistuvatsyötteet? 31

Lähtötiedot prosessikuvauksen tavoitteiden asettamiseksi Eri tahojen odotukset: § Asiakaspalautteet ja -tarpeet. § Sidosryhmien odotukset. § Johdon odotukset. § Henkilöstön odotukset. Teknologiset mahdollisuudet (perusteet ja rajoitukset). Tavoitteiden toteutuminen (sovitaan mittaustavoista). Benchmarking-tieto. Keskustelukysymys: Mistä ja miten saadaan tietoa eri tahojen odotuksista? 32

Prosessikuvauksen syötteet ja tuotteet KUVAUKSEN SYÖTTEITÄ MM: Strategia Toimintaperiaatteet Asiakastiedot Tuotetiedot ja tuotekehitys Tavoitteet ja suorituskykyvaatimukset Resurssitiedot ja rajoitukset Muiden prosessien kuvaukset ja vaatimukset KUVAUKSEN SISÄISIÄ TUOTTEITA MM: Kehitystarpeet, kehitystoimeksiannot Prosessin rajaus Asiakashaastattelujen tiedot Muistiot Palautteet KUVAUKSEN TUOTTEITA (DOKUMENTTEJA) OVAT MM: Auditoinnin raportti Menettelyiden kuvaukset (mallit, työkalut jne. . ) Prosessin kuvaus 33

Prosessit ja henkilöresurssit Prosessista tai palvelusta vastaavat esim: Yksi henkilö alusta loppuun. Tiimi tai ryhmä alusta loppuun. Tiimit ja kumppanit yhdessä. Kumppanit. Em. variaatiot. 34

Prosessikartta TOIMITTAJAT JOHTO YKSIKÖT Johtamisprosessi Asiakassuhteen hallinnan prosessi • Myynnin ohjaus • Tilauksen hallinta • Asiakaspalvelu Valmistusprosessi • Valmistuksen eri vaiheet, prosessi ASIAKKAAT • Strateginen suunnittelu • Toiminnan suunnittelu • Jatkuva parantaminen Tukiprosessit • Toimittajayhteistyö • Tutkimus ja kehitys • Taloushallinto 35

Prosessien suunnittelun karkea vaiheistus 1. YDINPROSESSIEN TUNNISTAMINEN 2. PROSESSIEN KUVAAMINEN 1. Prosessin rajaus 2. Prosessin kuvaus ja menettelyjen parantaminen 3. Arviointi ja hyväksyminen 3. TOIMINNAN ORGANISOINTI PROSESSIEN MUKAISEKSI 4. PROSESSIEN JATKUVA PARANTAMINEN 4. Kuvauksen ja menettelyiden soveltaminen käytäntöön 5. Arviointi, auditointi jne. . 36

Prosessien analysoinnin tavoitteita n n Päällekkäisen työn poistaminen. Yksinkertaistaminen ja automatisointi. Työn etenemisen kannalta kriittisten kohtien löytäminen. Yhteisen kokonaiskuvan luominen prosessista. • Byrokratian vähentäminen tai poistaminen. • Prosessin läpimenon nopeuttaminen. • Asiakasarvon lisääminen. • Toimittajien tuotoksen parantaminen. 37

Prosessien kehittämisen keskeiset kysymykset Tarkoitus Mitä todella tehdään? Miksi toiminta on yleensä tarpeen? Tarpeettomien työn osien poistaminen Paikka Missä se tehdään? Miksi se tehdään juuri siellä? Yhdistele, jos vain mahdollista Järjestys Milloin se tehdään? Miksi se tehdään juuri silloin? tai Tekijä Kuka tekee? Miksi juuri hän tai he tekevät sen? Keinot Miten se tehdään? Miksi se tehdään juuri sillä tavalla? muuta järjestystä tehokkaammaksi. Yksinkertaista toimintatapaa. 38

Esim. : Johtamisprosessien ohjaus Johto Yksiköt Toiminta- ja taloussuunnitteluprosessi Asiakkaat Strategiaprosessi Laadunhallintaprosessi 39

Esim. : Tutkimus- ja kehitysprosessien ohjaus Tulosalueet Asiakaspalveluprosessi Opinnäytetyöprosessi Asiakas Kehitysprosessi Tutkimusprosessi 40

Työtehtävät prosessin osana Aliprosessit Pääprosessit Toiminnot Tehtävät Ref. : Jahnukainen, J. ym. 1995, LOGIPRO 41

Prosessien kuvauksessa käytettyjä symboleja = Suoritus, työnvaihe = Toiminnan suunta = Siirto, liike = Tiedon siirto = Päätöksenteko = Merkki prosessikuvauksen jatkumisesta (pieni ympyrä) = Tarkastus (isoympyrä) = Prosessin alku tai loppu = Varastointi = Viivytys = Tarkennus siihen symboliin, johon se liittyy = Paperidokumentti 42

Vuokaavio – esim. 1 Alku Suoritus Ei Päätös Kyllä Loppu 43

Toimintakaavio – esim. 2 Alaprosessi/ työnvaihe/ osavaihe 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Toimija X Toimija Y Toimija Z Asiakas Vaihe A 2. Vaihe B 3. Vaihe C 4. Vaihe D 5. jne 44

Prosessikuva TEHTÄVÄT/TEKIJÄ/AIKA -MATRIISI Tekijä Tehtävät 2 Tilausten hankinta Myynti Markkinointi Asiakaspalvelu Tuotannon ohjaus Tuotanto Talous TILAUSTEN KÄSITTELYPROSESSI Aika 3 Tilausten hinnoittelu 1 Tilausten saannin edistäminen 4 Tilausten vastaanotto 5 Tilausten priorisointi 65 Tilausten toimitusaikataulut 7 Tilausten valmistus 8 Tilausten laskutus 45

Prosessikuvaus, seinätaulumalli: ASIAKAS kuka mitä tekee MILLOIN MITÄ KUKA MITEN HUOM!! 1 keltainen punainen 2 sininen 3 punainen Pienet punaiset laput: Työnvaihe käynnistää aliprosessin tai tuo aliprosessin tuloksen pääprosessiin. Punaiset laput: Ongelmia, tai myöhemmin muistettavia asioita. Siniset laput: Kehittämisideoita, toiveita. 46

TAULUKKOMUOTO Prosessikuvaus : ______________________ Pvm: 6. 5. 2007 Ydinprosessin nimi Prosessin omistaja, vastuuhenkilö: _________________ PROSESSIN VAIHE 1 MITÄ VAIHEESSA TEHDÄÄN MIKÄ ON KRIITTISTÄ MISSÄ ONNISTUTTAVA PROSESSIN VAIHE 2 PROSESSIN VAIHE 3 PROSESSIN VAIHE 4 PROSESSIN VAIHE 5 VIHREÄ LAPPU PUNAINEN LAPPU KUKA/KETKÄ TEKEE KELTAINEN LAPPU KENELLE TEHDÄÄN, TEKEMISEN KOHDE KELTAINEN LAPPU MILLOIN TEHDÄÄN KELTAINEN LAPPU MITÄ VÄLINEITÄ KÄYTETÄÄN KELTAINEN LAPPU MITÄ TIETOA, INFORMAATIOTA KÄYTETÄÄN KELTAINEN LAPPU MIHIN MUUHUN PROSESSIIN KELTAINEN LAPPU LIITTYY, RAJAPINTA Kuvauksen etenemisen suunta 47

Prosessikuvan perusmalli Ydinprosessin nimi: Prosessin vastuuhenkilö: Prosessin vaihe 1 Prosessin vaihe 2 Prosessin vaihe 3 Prosessin vaihe 4 Prosessin vaihe 5 Mitä tehdään Mitä tehdään Mikä on kriittistä Mikä on kriittistä Kuka tekee Kuka tekee Kenelle tehdään Kenelle tehdään Jne. . 48

Prosessikuvan perusmalli Prosessi vaatimukset Asiakas Toimittaja syöte tulos palaute Mittaus- ja ohjausjärjestelmä esim. tuloskortti palaute Prosessin rajaus 49

Prosessikuva/Työnkulkukaavio TEHTÄVÄT/TEKIJÄT/AIKA -MATRIISI tekijä tehtävät 1 OMA ORG. Vastaanottaa Sihteeri tarjouspyynn. TARJOUSPYYNNÖSTÄ TARJOUKSEEN -PROSESSI 2 Merkitsee vastaanotetuksi 3 aika 7 Lähettää tarjouksen asiakk. Ilmoittaa myynti-insinöörille 4 Tekee tarjouslaskelmat Myynti-ins 5 Viimeistelee tarjouksen Myyntisihteeri 6 Myyntijohtaja YRITYS Hyväksyy tai hylkää tarjouksen Asiakkaan tarjouspyyntö 50

Vuokaavio ESIM. TARJOUSPYYNTÖJEN KÄSITTELY POSTIN SAAPUMINEN LAJITTELU EI TARJOUSPYYNNÖT SISÄISEEN POSTIIN TARJOUSPYYNNÖT B OSASTO? A OSASTO HINTATIEDOT LASKENTA TOIMITUSAIKATAULU MEKA /SÄHKÖ LASKENTA TOIMITUSAIKATAULU ULKOISEEN POSTIIN 51

Prosessi ja sen kytkennät Kytkennät muihin ja muista prosesseista Asiakas Prosessi a i 5 1 8 15 KYLLÄ 10 Prosessi a EI tekijä 1 Tekijät omassa org. 3 Tekijä 2 9 11 12 14 Kuvattavan prosessin vaiheet 13 6 Prosessi b 16 7 2 Tekijä 3 Ulkoiset resurssit 4 Prosessi c Prosessi b Prosessi c Kytkennät muihin ja muista prosesseista 52

PROSESSIEN JOHTAMINEN JA OMISTAMINEN 53

Strategian kytkeminen prosesseihin tavoitteiden avulla 2. STRATEGINEN SUUNNITTELU 1. VUOSISUUNNITTELU Toiminnan visiot, kehitysnäkymät, tavoitteet 4. MITTARIT TUNNUSLUVUT • kytkentä strategiaan 3. SEURANTA JA KATSELMUKSET PROSESSIKARTTA / YDINPROSESSIT • kytkentä tavoitteisiin • kytkentä prosesseihin 54

Prosessien kytkeminen strategiaan Prosessit kytketään strategiaan tavoitteiden avulla, esim. : § Tavoitteiden tulisi kuvastaa valittua strategiaa ja ydinprosessien suorituskykyä ( mittarit, viestintä, yhdensuuntaiset tavoitteet) § Tavoitteiden tulisi perustua markkinoilla tarvittavaan suorituskykyyn ( tavoitetaso, kilpailu, innovaatiot ym. ) § Mittareiden tulisi perustua sidosryhmien tarpeisiin asiakkaat, omistajat ja henkilöstö) § Mittarit kuvaavat menneisyyttä, nykyisyyttä ja tulevaisuutta ( luvut ja ennakkoarviot) ( 55

Johdon tehtäviä prosessien kehittämisessä Ê Suunnan ja tavoitteiden määrittely Ë Valtuuksien antaminen eri tehtävien ja työnvaiheiden suorittamiseksi l l tehtäväksiannot resurssit Ì Kehittämistilanteiden käynnistäminen l Í Kiinnostuksen osoittaminen l l sosiaalinen tuki motivointi Î Suunnitteluun ja kehittämistilanteisiin osallistuminen l kehittämispanos Ï Tulosten arviointi kehittämistarpeiden tunnistaminen 56

Miten organisaatio johtaa prosessejaan? § Tunnistamalla, kuvaamalla ja dokumentoimalla ydinprosessit. § Analysoimalla ja arvioimalla ydinprosesseja tavoitteisiin ja toimintaympäristön muutoksiin nähden. § Tunnistamalla ja valtuuttamalla prosessien omistajat. § Ottamalla työntekijät ja ulkoiset sidosryhmät mukaan ydinprosessien suunnitteluun ja kehittämiseen. § Varmistamalla, että ydinprosessit tukevat strategisia tavoitteita. § Kohdentamalla resurssit prosesseille sen mukaan, miten tärkeitä ne ovat organisaation strategisten tavoitteiden toteutumiselle. § Kehittämällä prosesseja jatkuvasti ja sopeuttamalla ne mitattuun tehokkuuteen, tuloksellisuuteen ja vaikuttavuuteen. Ref: CAF, 2002 Common Assessment Framework 57

Prosessien johtamisen tehtävät § Ydin- ja tukiprosessien määrittely (johdon strateginen tehtävä) prosessikartta. § Prosessien kuvaaminen ja kehittäminen. § Prosessivastuiden määrittely prosessin vastuuhenkilöiden ja omistajien valinta. § Strateginen johto: Strategisten prosessien johtaminen, tavoitteet, mittarit ja seuranta. § Operatiivinen johto: Operatiivisten prosessien johtaminen ja valvonta. § Laadunhallintajärjestelmän ylläpito. 58

PROSESSIEN ARVIOINTI JA MITTAAMINEN 59

Mittausprosessin tarkoitus Rakennetaan organisaatiolle ja sen prosesseille mittausjärjestelmä, jolla mitataan yrityksen liiketoiminnalle kuuluvia tärkeitä asioita. - Ilmaistaan tavoitteet tunnuslukujen avulla eli kvantitatiivisesti. Luodaan prosessiin sellaiset mittarit ja tunnusluvut, jotka mahdollistavat prosessin tehokkaan suunnittelun, ohjauksen, seurannan (hälyt ja diagnoosit), kehittämisen ( tavoitteiden ja tunnuslukujen yhteys). Luodaan prosessiin mittarit, joiden avulla pystytään tehokkaasti hyödyntämään mitattua tietoa tavoitteiden saavuttamiseksi. 60

Prosessien mittaamisen kysymyksiä Miten prosessia mitataan ja poikkeamia korjataan? l Miten strategiset ja operatiiviset mittarit on valittu? l Mitkä ovat prosessien tärkeät suorituskyky-, kilpailukyky- ja menestystekijät? l Mitkä ovat prosessein tavoitteet ja miten niiden toteutumista prosessissa mitataan, arvioidaan ja seurataan? l Miten tunnusluvut auttavat ihmisiä reagoimaan oikein prosessissa ja ohjaamaan sitä haluttuun suuntaan? l Miten on varmistettu tunnuslukujen objektiivisuus ja luotettavuus? l Osaavatko ihmiset tulkita tunnuslukuja ja osaavatko he tehdä niistä oikeita johtopäätöksiä? 61

Prosessien mittaaminen Hyvän mittariston vaatimuksia: Muuntaa organisaation vision ja strategian konkreettisiksi luvuiksi. Kohdistuu prosessien kriittisiin tekijöihin. Tuottaa päätöksentekoa tukevia tunnuslukuja. Kattaa keskeiset luvut, kaiken olennaisen. On selväpiirteinen ja ymmärrettävä. Toimii hyvänä lähtökohtana keskustelulle siitä, missä oltiin ja missä ollaan ja mihin halutaan mennä. On helppokäyttöinen sekä lyhyen ja pitkän tähtäyksen tarkasteluissa. Mitataan sekä syitä että seurauksia. 62

Tavoitteista mittareihin Tavoite on kuvaus siitä, mihin tilaan on tarkoitus päästä tietyssä ajassa. Mittarit ovat strategialähtöisiä. Mittarin avulla voidaan todeta, että onko tavoitteisiin päästy. Verrataan saavutettua tulosta tavoitteeksi asetettuun tavoitearvoon. Mittarit toimivat ohjauksen välineenä ja kohdentavat toimintaa oikeaan suuntaan. Mittarit voivat olla numeerisia, myös ”subjektiivisia” mm. asiakkaiden arvioita. 63

Prosessimittareiden kehittäminen Prosessin vaikuttavuuden ja strategiayhteyden varmistaminen • • Tiedon oikeellisuus Tavoitteen määrittely Missio-suunta Visio <–> tahtotila Arvot<–>toimintakulttuuri Strategia <–> keinot Operatiivisen tason tarpeet • Asiakkaan tarpeet • Henkilöstön tarpeet Mittauksen suunnittelu Mittarit prosesseille • Mittareiden suunnittelu • Mittarivastuut • Mittaustoleranssit • Mittausvälit • Pätevyys • Tarkkuus Tavoitteiden ja vaatimusten kokoaminen Mittauksen karkeusasteen ja tasojen määrittely Mitattavien asioiden määrittely • • • Strategiset tavoitteet Suoritustavoitteita Kehittämistavoitteita Menestystekijöitä Lain ja direktiivien vaatimuksia • Tasapainoinen valikoima ohjaustekijöitä • Kriittisten tekijöiden painoarvot 1. Strategiset mittarit - harvoin toistuva mittaus 2. Operatiiviset mittarit - usein toistuva mittaus 3. Asiakasmittarit - harvoin/usein toistuva mittaus Huomioi ohjauksen, jatkuvan parantamisen vaatimusten määrittely. • Määritellään tärkeimmät mitattavat asiat • Mittaustiedon käytettävyys ja hyöty • Mittaamisen helppous • Mittaamisen kustannukset • Mittaamisen resurssit Mittauksen luotettavuuden arviointi Mittareiden käyttöönotto • Testimittaukset • Analysointi • Tulosten luotettavuuden arviointi • Mittariston parantaminen • Koulutus, viestintä • Intra, info • Mittarikohtaiset tavoitteet • Kytkentä palkitsemiseen (ensin vuoden käyttökokemus) Mittareiden arviointi ja kehittäminen • Onko mitattu oikeita asioita? • Oikea tarkkuustaso? • Toimivuuden analysointi • Miten mittareilla hankittu tieto on ohjannut toimintaa, johtamista, strategian toteutumista, kehittämistä? 64

Mittareiden valinta 1. Valitse mittareita, jotka § § tukevat yrityksen strategian saavuttamista. ovat ”ohjausvoimaisia”. ovat merkittäviä asiakkaille. mittaavat asetettuja tavoitteita (esim. laatua, tuottavuutta, taloudellisuutta). 2. Vältä mittareita, jotka § § § ovat vaikeita ymmärtää (esim. yhdistelmäluvut). ovat tekijän omien toimenpiteiden ulkopuolella. ovat raskaista ylläpitää. Mittareita ei saa olla liikaa, usein 1 - 4 kpl/henk riittää. 65

Mittareiden valinta Prosessin nimi: ESIM: 1. Strategiset mittarit § Kannattavuus (voitto) § Vakavaraisuus (omavaraisuusaste) § Likviditeetti (maksuvalmius) 2. Asiakaslähtöiset (asiakkuus) mittarit § Asiakastyytyväisyys (ostouskollisuus) § Asiakkaiden vaihtuvuus (uudet/vanhat) § Palveluaste (tehdyt toimitukset / kaikki tilaukset + ”ei oo myynti” + peruutukset) 3. Operatiiviset mittarit / suorituskykymittarit § Tuottavuus § Taloudellisuus § Laatu 66

Mittareiden valinta Prosessin nimi: STRATEGISET Prosessin omistaja: ASIAKASLÄHTÖISET Pvm: OPERATIIVISET 67

Prosessien mittareita Esimerkkejä mittareista: Palvelun ja prosessin läpimenoaika. Palvelun toimitusaika ja toimitusvarmuus. Palveluprosessin virheet (lukumäärä ja laatu). Virheiden korjaamisnopeus ja korjaamisen kustannukset. Asiakaspalautteiden määrä ja laatu. Tyytyväisten/tyytymättömien asiakkaiden määrä. Asiakastyytyväisyyden kehitystrendi. Palvelun tuottamisen kustannukset. 70

Erilaisia mittareita A) Asiakassuhteeseen liittyviä mittareita: n n n n Asiakkaiden pysyvyys (esim. asiakassuhteen pysyvyys; aika). Asiakastyytyväisyys (kts. seuraava sivu. ). Tilausten lukumäärä tai arvo / asiakas. Tuotteiden ja palveluiden riittävyys. Asiakkaiden määrä. Asiakasyhteistyön määrä (esim. asiakaskontaktien määrä ja kesto). Valitusten määrä. Hintajousto (herkkyys hinnan muutoksille). – Asiakkaan herkkyys siirtyä kilpailijan asiakkaaksi, jos tuotteen hinta muuttuu. 71

Esim. Asiakastyytyväisyys B) Asiakastyytyväisyyttä kuvaavia mittareita: • Asiakastyytyväisyysselvityksen arvio. • Tarjousten hyväksymistodennäköisyys. • Uudet asiakkaat. • Menetetyt tarjoukset. 72

Erilaisia mittareita C) Talouden mittareita: Tilikauden tulos. n Liiketulos. n Nettotulos. n Kokonaispääoman tuotto. n Maksuvalmius (esim. Current ratio). n Vakavaraisuus (esim. Omavaraisuusaste). n Myynnin volyymi ja kasvu. n Myynti / henkilö. n Kustannukset / tuote. Talouden mittareita löytyy lisää mm. osoitteesta: http: //www. balanceconsulting. fi/palvelu/html/ohje_aakkos et. shtml n 73

Erilaisia mittareita D) Aikaan perustuvia mittareita (nopeus, reagointi): n n n Toimitusaika (esim. tilauksesta toimitukseen). ”Prosessointiaika” eli jalostusarvoa lisäävän työn määrä (esim. työtunteina tai konetunteina). Läpimenoaika (esim. tilaustenkäsittely, valmistus, tuotekehitys jne. ). Tuotteen vikaantumisvälin odotusarvo (esim. MTBF) (h). Raporttien toimitusajat. 74

Erilaisia mittareita E) Haaskauksen ja tuhlauksen mittareita: n n n n Ylimääräisten varastojen määrä. Virheelliset tuotteet. Korjaustöiden määrä. Hävikki tuoteryhmittäin tai työnvaiheittain. Hyödyntämättömät resurssit. Ylitöiden määrä. Onko toiminto kunnossa, kun sitä tarvitaan? n Esim. epäkäytettävyys, keskimäär. toimintakelvottomuusaika jne. 75

Erilaisia mittareita F) Virheellisten tuotteiden mittareita: n n n n Tuotteen keskim. toimintakyvyttömyysaika (eli MDT). Uuden tuotteen vikaantumiset takuuaikana. Reklamaatioiden määrä. Erilaisten virheiden määrä tai osuus tuotteessa (virheiden vakavuuden arviointi on myös mahdollista). Tuotantoprosessissa tuotteeseen tehdyt muutokset. Varastotasojen (inventaario) erot (ulkoisen tai sisäisen asiakkaan havaitsemat puutteet). Ratkaisemattomien asiakastarpeisiin liittyvien ongelmien määrä. 76

Erilaisia mittareita G) Toimituskykyä kuvaavat mittarit: n n n Toimitusten keskimääräinen myöhästyminen tai myöhästymisjakauma. Ajoissa lähteneiden toimitusten liikevaihto (€) suhteessa koko liikevaihtoon tai Ajoissa lähteneiden toimitusten määrällinen (kpl) osuus kaikista toimituksista. Poikkeamat tuotanto-ohjelmasta (Karkeasuunn. <>toteutunut). Hankintojen myöhästymiset suhteessa kaikkiin hankintoihin. Tuotekehitysprojektien aikataulupito (asiakkaalle). 77

Erilaisia mittareita H) Motivaatioon ja osaamiseen liittyviä mittareita: n n n n Aloitteiden lukumäärä/henkilö. Työvoiman vaihtuvuus (Prosesseittain, osastoittain tai työntekijäryhmittäin). Hankitut tiedot ja taidot/henkilö. Kuinka moni henkilöstöstä tuntee tekevänsä työtä ryhmässä (esim. työilmapiiritutkimuksen arviot). Poissaolotuntien osuus työajasta. Poissaolokertojen lukumäärä/henkilöiden lukumäärä. Tapaturmien lukumäärä ja tiheys. 78

HUOMAA, ETTÄ… n n n n Mittaaminen ja mittarien käyttö on yrityksen päätettävissä, mutta usein niiden hyödyntäminen on tehotonta ja satunnaista. Tunnusluvut ovat johtamista varten, mutta käytetäänkö tunnuslukuja yrityksen todelliseen johtamiseen? Laatupalkintokriteerit edellyttävät todisteita yrityksen tilasta ja kehityksestä, joihin tunnusluvut antavat vastauksia. Ohjaavatko mittarit toimimaan haluttuun suuntaan? Eri osastojen tai eri henkilöiden osaoptimointi. Mittarin käyttäjän tulee tietää, kuinka hänen toimintansa vaikuttaa tunnuslukuun ja koko yrityksen toimintaan. Voidaanko mittariin vaikuttaa? “Sitä saat mistä palkitset. ” 79

JATKUVA PARANTAMINEN ja MITTAAMINEN (Demingin ympyrä) TAVOITTEELLISUUS PÄÄTÖKSENTEKO SUUNNITTELE 4. PARANNA/TOTEUTA 1. Aiheen määrittely. Kehittämisen lopputulos eli parannettu toimintatapa. Millaiseksi se muodostui? Toimintatavan käyttöönotto ja vakiinnuttaminen! Heräsikö uusia kehittämisdeoita? Vaikutukset mittareihin. REHELLISYYS 3. ARVIOI Tekemisen arviointi. Millaisia mittaustuloksia saatiin? Toimiko ratkaisu, kuten oli suunniteltu? Asiakkaan hahmottaminen. Ongelma. Analyysi. Ratkaisuvaihtoehdot. Ratkaisumalli. Parannuskohde Tavoite – todellisuus mittarit. TOSIASIATIETO 2. TEE = RATKAISUMALLIEN KOKEILEMINEN KÄYTÄNNÖSSÄ Kokeillut vaihtoehdot. Kokeiluista aiheutuneet muutokset? Tulosten mittaus. USKALLUS 80

TEHTÄVÄ LIIKETOIMINTAYKSIKKÖTASO. PÄÄPROSESSITASO TIIMITASO Markkinaosuus Läpimenoaika Hyväksyttyjen tuotteiden ja palveluiden osuus Markkinoiden kasvu Toimitusvarmuus Koneaika Asiakastyytyväisyysindeksi Vasteaika Työnvaiheenaika Tilikauden tulos Kappaletta/tunnissa Jätteen määrä Pääoman tuotto Euroa/kpl Hukkaprosentti . 81