LA STRATEGIE CORPORATE LES VOIES ET MODES DE

LA STRATEGIE CORPORATE : LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT DÉFINIR LE PÉRIMÈTRE D’INTERVENTION DE L’ENTREPRISE L 3 AES – 17 octobre 2016

Objectifs du cours 2 Connaître les 4 grandes voies de développement et les 3 grands modes de développement de la stratégie corporate et leurs avantages/inconvénients respectifs Savoir construire une matrice BCG, connaître ses intérêts et limites.

3 Quelques définitions de la stratégie « La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts » . Alfred Chandler • « La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique. » Michael Porter • 12/09/2016

4 Les choix stratégiques Deux grandes famille de stratégies: Les stratégies domaines d’activité (business level) : va se concentrer sur la création de valeur pour une famille de produits / services de l’entreprise. Il existe deux grandes stratégies dites « génériques » dans cette famille. Les stratégies d’entreprise (corporate level) : va travailler sur la structures des activités des entreprises : fusions, acquisitions, alliances…. problématique de gestion d’un portefeuille d’activité ou et de sa cohérence 12/09/2016

Formulation d’une Stratégie Corporate Choisir une « Corporate Strategy » , (ou stratégie d’entreprise ou stratégie de développement), c’est choisir : Une voie de Un mode de développement Spécialisation Interne (Organique) Diversification Externe Intégration Internationalisation Coopération 5

La Spécialisation Principes : Choix de cantonner le développement de l’entreprise à l’activité qu’elle maîtrise déjà. Concentration des forces sur un métier central Mobilisation et renforcement des ressources et compétences dans un seul domaine Objectif possible : Acquérir une position forte, voire dominante, dans une activité donnée

Avantages de la spécialisation Concentration des investissements Réduction des coûts grâce aux économies d’échelles et à l’effet d’expérience. Simplicité de gestion Renforcement de la position de marché Environnement limité et relativement connu Clarté du positionnement et image de spécialiste

Les risques de la spécialisation Modèle de portefeuille : tous les œufs dans le même panier ! Vulnérabilité aux évolutions du marché : Dépendance envers les marchés historiques de l ’entreprise. Un marché peut se contracter voire disparaître très rapidement ! Dépendance aux évolutions technologiques, socio-économiques, concurrentielles du marché L’entreprise n’est pas toujours capable de les identifier (veille concurrentielle limitée pour les PME) Risques liés à l’arrivée d’un nouveau concurrent puissant (Starbuck et les cafés de quartier) Rigidités organisationnelles Concentration des efforts dans un seul domaine Compétences centrales qui peuvent devenir obsolètes et rendre très difficile l’évolution future de l ’entreprise même en cas de changements majeurs dans l’environnement.

La diversification Une définition : La diversification marque l ’engagement de l’entreprise dans des activités nouvelles, distincte de ses activités historiques Les deux questions clés de la diversification : Quelle est la plus faible diversification dont l ’entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs ? Quelle est la plus forte diversification que l’entreprise peut supporter ? La diversité, une notion relative : La diversité ne dépend pas seulement du nombre d ’activités, mais aussi de la qualité et de l’intensité des relations entre les activités (notion de synergie) De la diversification conglomérale à la diversification liée autour d ’un métier clé

Pourquoi se diversifier ? Rééquilibrer ou renouveler un portefeuille d’activités vieillissant Créer des synergies avec les activités actuelles pour être plus performant sur l’ensemble des activités Relais à la croissance de l’entreprise (après la spécialisation) Stabiliser une activité saisonnière : -cas des fabricants de ski (ventes essentiellement l’hiver) se diversifiant dans l’activité de fabrication de raquettes de tennis (ventes essentiellement l’été).

Des exemples de diversifications avec des objectifs distincts Diversification de confortement Activité nouvelle qui permet de conforter l ’existant LVMH dans le luxe Diversification de placement Excédent de ressources investi dans une nouvelle activité « rentable » Perspectives de plus-values qui pourront ensuite être « réinjectées » dans les activités historiques. Cas du groupe Bolloré Diversification de redéploiement Déclin de l’activité historique et remplacement de cette activité par une autre offrant de meilleures perspectives de croissance TUI : de la sidérurgie au tourisme (20 milliards d’euros de CA)

Les diversifications liées Rumelt : Les entreprises diversifiées dont les activités sont liées obtiennent statistiquement de meilleures performances que celles qui se sont développées par intégration verticale ou par diversification non liée. La préférence des marchés financiers : Prime significative aux acquisitions fondées sur l ’existence de synergies potentielles Les avantages de la diversification liée : Une exploitation des Ressources et Compétences existantes et une exploration des Ressources et Compétences qui ne sont pas trop éloignées : - transferts de compétences Spill-over éventuel d ’image Synergies

Les limites de la diversification Coûts élevés de coordination, gestion et organisation des entreprises diversifiées, même avec des synergies Dispersion des ressources et compétences Risque d’échec de la nouvelle activité Diversité des environnements concurrentiels à maîtriser Dilution de l’identité et de l’image de l ’entreprise

La diversification Conglomérale Ce type de stratégie conduit une organisation très au-delà de ses produits et marchés actuels et accroît la diversité de ses activités de façon substantielle Quelques exemples notoires : Le Groupe Bouygues: BTP, Immobilier, Télévision, Télécoms, Tata Group: Sidérurgie, Agroalimentaire, Assurance, Automobile Samsung : Electronique, construction navale, génie civil, assurances…

Avantages de la diversification conglomérale Réduction des risques stratégiques : - faible probabilité que des marchés très différents connaissent de manière simultanée des difficultés. Capacité d’innovation : - éventuels transferts de technologies entre activités

Risques de la diversification Conglomérale Grande diversité des environnements et des concurrents; Grande complexité de gestion; Dilution de l’identité et de l’image; Dispersion des ressources de l’entreprise; Perception négative des marchés financiers.

L’intégration verticale L ’intégration verticale désigne le développement des activités de l’entreprise vers des activités adjacentes dans la chaîne de valeur (internalisation de tâches dans le système d’offre/ la filière) L’intégration verticale amont : Chanel qui achète un tanneur (Bodin-Joyeux) LVMH qui achète un fournisseur de cuirs de crocodiles (Heng Long) Canal + (Production cinéma), Unilever (Plantation de thé) TUI (Transport aérien et Hôtellerie) Décathlon (de distributeur à concepteur d’équipements sportifs) L’intégration verticale aval : Marmara qui achète des agences de voyages Apple qui ouvre des Apple Stores LVMH qui rachète Séphora Rolex qui ouvre ses propres boutiques V-Tech de fournisseur à fabriquant de jouets Les sociétés distribuant via leur propre site Internet Nespresso et les boutiques Nespresso

Principales motivations à l’intégration verticale Contrôle d’un maillon supplémentaire de la chaîne de valeur & accroissement du pouvoir de marché Réduction des coûts & internalisation des marges (fournisseurs / distributeurs) Meilleure maîtrise de la qualité des produits Meilleur accès à l’information Élévation de barrières à l’entrée (réduction de la menace de l’arrivée de nouveaux entrants) Acquisition de compétences complémentaires / utiles pour le secteur traditionnel

Principales limites de l’intégration verticale Accroissement de la complexité et des coûts de coordination Accroissement des rigidités et des barrières à la sortie Dilution des ressources Dilution de l’identité Moindre réactivité

TYPOLOGIE DES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION forte Stratégie transnationale Stratégie de globalisation Stratégie multi-domestique Stratégie multi-nationale Coordination internationale des activités faible forte faible Adaptation aux besoins locaux 20

UNE AUTRE TYPOLOGIE DES ENTREPRISES INTERNATIONALISEES PRODUCTION Nationale MARCHE National Entreprise mono-nationale Région internationale Entreprise internationale Région internationale Mondial Entreprise multinationale Entreprise mono-nationale avec délocalisation de la production Entreprise transnationale Entreprise mondiale

Le dilemme global-local dans la stratégie d’internationalisation Le dilemme global-local désigne l’arbitrage entre la standardisation des offres ou leur adaptation aux spécificités locales. Stratégie multinationale: on implante les activités un peu partout et on « colle » au marché. Ex: GM & Opel Stratégie globale: on commercialise des produits standardisés faits par implantations centrales. Ex: Xbox ou Apple

Global versus Local – 1 Dans quels cas choisir une stratégie globale ? Ressources: centralisation des fournisseurs et de la production. Demande des consommateurs : essentiellement la même dans le monde entier.

Global versus Local – 2 Dans quels cas choisir une stratégie locale ? : Les goûts et usages des consommateurs diffèrent Les gouvernements nationaux peuvent exiger certaines variations pour correspondre aux politiques locales. Des standards techniques différents. Des concurrents nationaux différents. Dans la pratique, il y a souvent le besoin d’un équilibre entre le local et le global dans le développement stratégique international. On parlera alors de stratégie glocale.

Quelques stratégies internationales spécifiques Stratégie multi-pays : cible quelques régions ou pays dans le monde ; la coordination internationale est secondaire par rapport au programme d’expansion pays par pays Stratégie de bas-coûts internationale : production dans les pays où les coûts sont les plus bas et vente globale des produits Stratégie internationale de niche : mêmes produits vendus dans les mêmes niches de marché dans tous les pays du monde ; s’applique souvent aux produits haut-de-gamme (voitures de luxe, horlogerie de luxe, bijouterie de luxe…)

Matrice BCG Objectif : - avoir une vue d ’ensemble des activités de l’entreprise pour allouer au mieux les ressources - dans une entreprise diversifiée les activités peuvent se financer les unes les autres comment organiser cette redistribution? quelles activités privilégier? effectuer des arbitrages entre les activités Méthode : 2 dimensions attrait de l ’activité (croissance du marché) position concurrentielle dans l ’activité (part de marché

ANALYSE DE PORTEFEUILLE : MATRICE BCG activités vedettes activités dilemmes Rentabilité forte Besoins en investissements Autofinancement Rentabilité faible Besoins en investissements Flux financiers négatifs Maintenir Investir ou abandonner activités vaches à lait activités poids morts Rentabilité forte Besoins financiers faibles Flux financiers positifs Rentabilité faible Besoins financiers faibles Autofinancement Rentabiliser Abandonner Croissance Besoins en investissements 10 0 1 Part de marché relative Rentabilité

L ’équilibre du portefeuille BCG vedette flux financiers taux croiss. activité dilemme besoins financiers poids mort vache à lait pdmr>1 part de marché relative rentabilité ressources financières pdmr<1