LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN AMBITO DIPARTIMENTALE

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN AMBITO DIPARTIMENTALE Alberto Catalano La Villa 20 Febbraio 2008 A. C. /SPEME/08

IL MODELLO ORGANIZZATIVO DIPARTIMENTALE • La legge 132/68 e successivo D. P. R. attuativo 128/69 individuano ne la costituzione attraverso criteri di specializzazione per Divisioni e Servizi. • Il D. M. dell’ 8 novembre 1976 definisce in modo più dettagliato termini come “finalità”, “organi” e “tipologie” attuabili. • La legge 833/78 chiede alle Regioni l’articolazione dell’ordinamento degli ospedali in dipartimenti suggerendo criteri di “integrazione” tra Divisioni e Servizi affini e complementari. • La legge 595/85 prevede la riorganizzazione delle degenze per aree funzionali omogenee (AFO). • La legge 412/91 collegata alla finanziaria del 1992 impone alle Regioni l’attuazione delle AFO con l’obbligo di spazi dedicati al dayhospital. • Il D. Lgs. 502/92 e successive modificazioni definiscono l’organizzazione dipartimentale un quasi pre-requisito per l’individuazione degli ospedali di rilievo nazionale e di alta specializzazione. A. C. /SPEME/08 2

DECRETO LEGISLATIVO 19 GIUGNO 1999 N. 229 ART. 17 -bis 1. L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività delle Aziende sanitarie. 2. Il direttore di dipartimento è nominato dal direttore generale … La programmazione delle attività dipartimentali, la loro realizzazione e le funzioni di monitoraggio e di verifica sono assicurate con la partecipazione attiva degli altri dirigenti e degli operatori assegnati al dipartimento. A. C. /SPEME/08 3

La legge inizialmente ha una funzione di stimolo all’adozione del modello organizzativo per diventare poi un richiamo ed infine un obbligo; da ciò si evince che il cambiamento perché non risulti puramente un adempimento formale di legge richieda una piena condivisione culturale soprattutto da parte dei vertici aziendali e della dirigenza medica. (M. Bergamaschi “L’organizzazione nelle aziende sanitarie” Mc. Graw-Hill Libri Italia srl) A. C. /SPEME/08 4

L’accorpamento delle attività avviene nel rispetto dell’autonomia , indipendenza e responsabilità, ma le Unità operative afferenti riconoscono la loro interdipendenza adottando un comune codice di comportamento clinico, assistenziale, didattico e di ricerca. (Guzzanti E. et al. : "Aree funzionali omogenee dipartimenti", Federazione Medica, 1994) A. C. /SPEME/08 e 5

Da questo emerge che a una necessità di razionalizzazione nell'utilizzo delle risorse corrisponde un obiettivo mirato al raggiungimento di economie di scala che si collega a scelte di dipartimenti per macroarea clinica (aggregazione per aree specialistiche). A. C. /SPEME/08 6

Indagine dell’Università Cattolica del Sacro Cuore del 2002 si è basata sulla convergenza di tre diverse metodologie di ricerca: • analisi della letteratura nazionale e internazionale • interviste pilota a opinion leader nazionali e internazionali • survey a livello nazionale delle aziende sanitarie private e pubbliche con un numero di posti letto superiore a 120 A. C. /SPEME/08 7

Il 77 % delle aziende ha attuato un’organizzazione dipartimentale 18 % 37 % 22 % A. C. /SPEME/08 8

SUDDIVISIONE PER TIPOLOGIA A. O. A. S. L. A. C. /SPEME/08 A. PRIVATE ACCR. 9

Negli anni successivi tali percentuali risultano significativamente incrementate, resta però il dubbio circa la natura di tale trasformazione. Sembrerebbe che tale cambiamento sia sostanziale. solo «formale» e non Spesso la delibera di attivazione di dipartimenti non è accompagnata da un cambiamento nelle logiche di governo e di funzionamento dei processi manageriali e assistenziali dell’azienda sanitaria A. C. /SPEME/08 10

A parere degli studiosi della materia una delle criticità che si riscontrano nello sviluppo del modello organizzativo dipartimentale è rappresentata dalla difficile interazione fra attività professionali di tipo clinico-assistenziale e attività gestionali. A. C. /SPEME/08 11

Secondo alcuni autori, la gestione dei servizi sanitari dovrebbe partire da un mutuo riconoscimento da parte di medici e manager delle loro specifiche competenze, più che da un mero trasferimento di competenze manageriali nella professionalità medica. Il rafforzamento delle competenze manageriali dei medici (e di coloro che si assumono la responsabilità di gestione del dipartimento, più in particolare) è certamente auspicabile, ma nella logica di migliorare il livello di interlocuzione con quelle figure emergenti che sono dedicate al governo organizzativo del sistema e che sono costruite su basi di competenze economico-giuridiche e assistenziali-tecniche. Più che puntare a un’integrazione di competenze manageriali nei medici, quindi, si suggerisce di puntare a una «osmosi» di prospettive e punti di vista. (Mascie-Taylor et al. , 2003). A. C. /SPEME/08 12

Qualche tempo fa un editoriale del British Medical Journal (n. 326 del 2003) enfatizzava la necessità che medici e manager fossero pronti a collaborare, conoscendosi nelle reciproche prospettive e competenze, imparando qualcosa gli uni dagli altri: i manager rendendosi disponibili a basare le proprie decisioni su basi intellettuali più forti e su evidenze più robuste; i medici sviluppando l’attitudine al lavoro di gruppo, alla visione sistemica e allo sviluppo organizzativo (Smith, 2003). A. C. /SPEME/08 13

Poiché il dipartimento dovrebbe rappresentare il punto di integrazione fra competenze, anche in un’ottica di governo clinico, su questo tema possiamo ipotizzare due diversi scenari: a) Fusione delle competenze (manageriali e mediche) negli stessi soggetti b) Reciproco riconoscimento e della mutua valorizzazione delle rispettive competenze A. C. /SPEME/08 14

L’effettiva gestione delle risorse umane può avvenire nell’ambito del dipartimento di tipo strutturale o del “Dipartimento organizzativo” che gestisce un proprio budget. E’ per contro irrealizzabile nell’ambito del “Dipartimento funzionale”. La necessità di gestire le risorse da parte del dipartimento sarà maggiore con l’attuale tendenza che mira a ridurre il numero delle U. O. C. ed incrementare quello delle Semplici Dipartimentali. A. C. /SPEME/08 15

Un esempio di struttura nell'ambito della gestione delle risorse umane assegnate è rappresentato dall’ “Ufficio Infermieristico Tecnico Sanitario e della Riabilitazione” per la gestione del personale del “comparto”. Nella maggior parte dei casi, però, tale struttura è in staff alla Direzione Sanitaria Aziendale per cui di fatto la direzione del dipartimento può esercitare solo attività propositiva. A. C. /SPEME/08 16

Proviamo ad estendere il concetto di risorse umane a quello di risorse più in generale! A. C. /SPEME/08 17

Linee evolutive nello sviluppo organizzativo delle strutture ospedaliere: case history e riflessioni sistemiche Sebastiano A. e Croce D. (CREMS) Sanità pubblica e privata (Novembre –Dicembre 2007) A. C. /SPEME/08 18

Fattori di dinamismo, interni ed esterni, in grado di mettere in tensione le strutture ospedaliere, evidenziando la necessità di un nuovo divenire organizzativo: 1. 2. 3. 4. 5. Incremento qualitativo e quantitativo delle prestazioni erogate in logica di isorse Marcata scarsità delle risorse assistenziali e parallela richiesta di un nuovo ruolo per le professioni sanitarie Necessità di dimensioni considerevoli per raggiungere prestazioni cliniche adeguate e contestuale estrema difficoltà di controllo e governi interni Divergenza tra le competenze richieste per le figure dei professional e dei manager, peraltro difficilmente conciliabile. Spesso, infatti, esiste scarso interesse clinico verso gli aspetti strettamente economico-gestionali del proprio operato Quadro normativo di riferimento della pubblica amministrazione italiana, caratterizzato da rigidità ed articolate procedure per gli acquisti di beni e servizi e per l’assunzione del personale, come pure per le modifiche delle strutture fisiche e di quelle organizzative. A. C. /SPEME/08 19

Sono state prese in considerazione alcune esperienze: • Azienda Ospedaliera di Lecco • IRCCS Humanitas di Rozzano (MI) • Azienda Ospedaliera di Monza A. C. /SPEME/08 20

Dopo aver riportato sinteticamente le tre esperienze organizzative gli autori traggono le seguenti conclusioni: A. C. /SPEME/08 21

Desiderio di rompere con alcune criticità della forma professionale, senza per questo snaturarne la routine di funzionamento; in questa capacità adattiva possiamo leggerci alcuni connotati propri della learning organization… Sebbene con differenti livelli di intensità, si osserva anche una rottura di fondo con la logica imperante del medico manager per cui il clinico è visto sempre più come manager del processo di cura e assistenza accettando (o dovendo accettare) il fatto che determinate scelte economiche, organizzative e gestionali, anche grazie al suo contributo, vengano assunte da soggetti esterni alla professione (es. organi direzionali, organi di staff e professioni sanitarie) A. C. /SPEME/08 22

Prevedere figure di collegamento per garantire al direttore di dipartimento un supporto operativo in linea con le esigenze specifiche dei processi gestiti all’interno dei singoli Dipartimenti e per integrare le funzioni dipartimentali con quelle direzionali. Tutte le posizioni svolgono una funzione di supporto al Direttore di dipartimento nella fase di elaborazione della proposta di budget dipartimentale e nella fase di monitoraggio degli obiettivi e delle risorse dedicate. A. C. /SPEME/08 23

Prepararsi ai nuovi scenari ed ai futuri modelli organizzativi A. C. /SPEME/08 24

Nell’ambito della sanità sarebbe un grave errore delegare a figure professionali non mediche (sanitarie o amministrative) la gestione tecnica delle risorse a meno che non si voglia realizzare, dopo l’Europa dei banchieri una sanità “bocconiana”. Anche senza essere delle cassandre in sedicesimo gli effetti di tale deriva sono già visibili, ma siamo ancora in tempo per correre ai ripari adattandoci culturalmente. A. C. /SPEME/08 25