La gestione delle risorse umane aspetti qualiquantitativi 09

La gestione delle risorse umane: aspetti qualiquantitativi 09 Giugno 2010 Dott. ssa Luisa Di Labio

Organico Insieme quali-quantitativo di figure professionali di cui un’azienda deve dotarsi per raggiungere gli obiettivi sottesi alle loro finalità istituzionali e fornire risposte alla richiesta di prodotti/servizi proveniente dall’ambiente esterno

Carico di lavoro Rapporto che si costituisce tra domanda reale (misurabile e contingente) e/o potenziale (in divenire) di prestazioni e risorse (finanziarie, materiali ed umane) necessarie per soddisfarle. Esso è un concetto dinamico che evolve al variare della domanda quali-quantitativa di beni e/o servizi a cui deve rispondere.

R. D. n. 1631 art. 3 del 30. 09. 1938 n DPR n. 128 art. 8 del 27. 03. 1969 n Delibera CIPE del 20. 12. 1984 n Decr. Min. San. del 13. 09. 1988 n Decr. Lgs. n. 29 art. 6 del 03. 02. 1993 n Circ. F. P. n. 4 del 1994 n Legge fin. n. 537 del 30. 12. 1993 n Decr. Lgs. n. 66 del 2003 n Decr. Lgs. n. 213 del 2004 n Decr. Lgs. N. 112 del 2008 n

Gestione delle risorse umane: definizione Processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse umane in azienda, la loro amministrazione, valutazione e sviluppo.

ASPETTI QUALITATIVI

Modello integrato di gestione RU

Modelli di gestione del personale n Modello burocratico-prescrittivo: - il risultato aziendale dipende dalla conformità alle regole - il comportamento richiesto alle persone è di tipo passivo - requisiti richiesti: diligenza, attenzione, precisione - il risultato viene da se perché è già contenuto nella procedura di lavoro che definisce il percorso per conseguire l’obiettivo

Modelli di gestione del personale n Modello gerarchico-paternalistico: - il risultato aziendale non dipende solo dal rispetto delle regole, ma dal fare secondo le indicazioni del capo - il comportamento atteso è improntato all’impegno, allo sforzo nel fare le cose - valuta colui che da le indicazioni di lavoro - il potere non è attribuito all’organizzazione, ma al capo - pericoloso quando non vi è aderenza agli obiettivi aziendali

Modelli di gestione del personale n Modello professionale: - il risultato aziendale dipende dall’iniziativa che le persone sono capaci di mettere nel lavoro - il comportamento atteso è quello di una collaborazione attiva - il potere non è attribuito all’organizzazione o al capo, ma alla competenza professionale delle persone ed è questa che ne determina la legittimazione e lo sviluppo

RIS. UMANE - PATRIMONIO INTANGIBILE CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE RELAZIONALE CAPITALE UMANO

Sistemi operativi per gestire RU Pianta organica e dotazione organica n Gestione del turn-over di personale n Programmazione del personale n

Condizioni per un ricambio desiderabile non desiderabile Dimissioni di operatori poco validi Dimissioni di operatori di valore elevato Dimissioni di personale che Dimissioni di gruppo senza crea conflitti e clima preavviso negativo Necessità reale di riduzione di personale Dimissione di figure poco disponibili sul mercato del lavoro Ricambio di personale vs cambiamenti organizzativi Dimissioni di personale competente con ruoli e responsabilità +++

Determinare il fabbisogno 1. 2. Carichi di lavoro Parametri di autorizzazione ed accreditamento Scelta contratto ricerca selezione inserimento

La selezione Colloquio n Test di personalità/abilità cognitiva n Assessment center n Concorso pubblico n Curriculum!!!!

Tipologie contrattuali 1. Co. Co. Tempo indeterminato 2. Tempo determinato L. P. E. Esternalizzazione PT FLESSIBILITA’

Processo di gestione delle RU Analizzare il mercato Analisi di fabbisogno + profili di posizione Acquisire personale profili di ruolo + selezione + accoglienza Utilizzare RU Valutazione + sistema premiante FORMAZIONE SUL LAVORO Sviluppare RU Valutazione + mobilità Amministrare Informazione + controllo Dimettere

Processo di pianificazione RU

Il reclutamento

Accoglimento ed inserimento Documento di orientamento n Mentoring n

Fattori per un inserimento positivo

Inserimento lavorativo del personale 1. - - Accoglimento conoscenza della persona (curriculum, percorso formativo, esperienze precedenti, aspettative-preferenze) carta servizi (mission e vision, struttura organizzativa, servizi al dipendente, responsabili e referenti dei servizi)

Inserimento lavorativo del personale 2. Inserimento - piano di inserimento percorso del neo-assunto TUTOR

La motivazione L’ambiente di lavoro n Operatori e dirigenti sono orgogliosi di lavorare in azienda? n Cosa rende questo servizio “unico”? n Perché i cittadini dovrebbero sceglierlo rispetto ad altri? n Perché un operatore dovrebbe venire a lavorare in azienda?

La motivazione Stato d’animo – insieme di desideri, aspirazioni, bisogni, orientamenti – che spinge la persona ad agire, a porre in essere un comportamento caratterizzato da impegno, determinazione e perseveranza.

Motivazione: prospettive 1946, 1995 (Kovack et al. ) -Lavoro interessante -Salario -Riconoscimento -Sicurezza del lavoro -Sviluppo di carriera -Salario -Condizioni di lavoro -Sviluppo di carriera -Lavoro interessante -Condizioni di lavoro -Lealtà vs lavoratori -Stile di conduzione -Riconoscimento -Aiuto per problemi

Fattori di ritenzione Kaye et al. 1999 - Sviluppo di carriera, apprendimento e crescita Lavoro interessante e sfide Lavoro significativo Colleghi Sentirsi membro del team Divertimento Autonomia Flessibilità Salario e benefici Leadership Ambiente di lavoro Località Sicurezza nel lavoro

Instillare la motivazione Riduzione del tempo lavoro n Aumento del livello di salario n Sistema premiante n Comunicazione interna n Partecipazione n Consulenza individuale n

Fattori attitudine al lavoro insoddisfazione - Politica aziendale Supervisione Relazioni con superiori e colleghi Condizioni di lavoro Stipendio Vita personale

Fattori attitudine al lavoro soddisfazione - Risultati Riconoscimento Contenuti del lavoro Responsabilità Carriera Crescita personale INFLUENZANO: -Determinanti individuali -Contesto organizzativo -Cultura di appartenenza

Le leve di gestione delle RU

2. Struttura organizzativa 3. Meccanismi operativi 4. Sistema premiante 1. Mission 6. Persone 5. comportamenti

1. 2. Job description Posizioni di responsabilità Direzione assistenziale aziendale CPSE Coord. Formaz. post-base CPS 3. Strumenti di programmazione CPSE

Strumenti di programmazione 1. 2. 3. 4. 5. 6. Piano di fabbisogno Quadro di servizio Piano delle attività quotidiane Piano di continuità Piano di emergenza organizzativa Piano delle azioni annuali

La valutazione: finalità n n n Inserire “la persona giusta al posto giusto” Rispondenza prestazione/obiettivo Migliorare la prestazione Fornire un sistema premiante Identificare i bisogni formativi ed il potenziale di sviluppo Identificare i dipendenti insoddisfatti valutazione = diritto/dovere

Analisi delle caratteristiche individuali e delle competenze dei valutandi con strumenti specifici per valutare le capacità attuali e potenziali

n Punti di forza: costruzione di una mappa di sviluppo del professionista n Punti di debolezza: - giudizio mai numerico - distorsione propria del giudizio

Elementi di distorsione nella valutazione: - effetto indulgenza effetto severità effetto appiattimento effetto alone effetto memoria effetto pregiudizio effetto proiezione

livello oggetto consegue obiettivo posizione ciò che si deve fare posizioni e retribuzioni def. ruolo e autonomia prestazione ciò che si fa premi produrre efficienza potenziale ciò che si potrebbe fare piani di carriera individuali mappa competenze

Caratteristica Descrizione Leadership Capacità di aggregare e guidare un gruppo Capacità di analisi Capacità di scomporre un problema Capacità di sintesi Capacità di formulare un giudizio Flessibilità Capacità di adattamento Iniziativa Capacità di produrre proposte Visione sistemica Affrontare un problema da tutti i punti di vista Decisione/rischio Capacità di assumere decisioni appropriate anche in condizioni di incertezza prevedendo possibili rischi Delega Capacità di attribuire proprie responsabilità ad altri Organizzazione Capacità di scomporre e calendarizzare gli impegni, lo spazio lavorativo ed il tempo proprio e altrui Lavoro di gruppo Capacità di lavorare con altri per conseguire ob. Comunicazione Capacità di trasf. inf. di relazionarsi con gli altri e mantenere le relazioni nel tempo Empatia Capacità di far sentire ai coll. il proprio interesse x loro

Strumento di valutazione: caratteristiche - Chiarezza Temporalità Pertinenza Misurabilità Riproducibilità Flessibilità Trasparenza Sinteticità Continuità Proattività Confrontabilità

Sistema integrato di valutazioni e carriere Valutazione = processo aperto

La formazione Rilevazione del fabbisogno formativo per l’elaborazione del piano annuale di formazione. Costruzione di competenze specifiche.

Arricchimento atteso n Popolazione coinvolta n Obiettivi di competenza n Durata e periodo di attuazione n Modalità di realizzazione (metodo, materiale did. ) n Formatori n Valutazione dell’evento n Costi n

Processo di delega Anche il capo condivide alcuni bisogni dei suoi collaboratori (confrontarsi con le problematiche tecniche e vedere i risultati concreti)

Un buon dirigente “fa crescere i propri collaboratori”… Un buon dirigente non “accentra a se” l’organizzazione… Un buon dirigente crea le condizioni organizzative tali che la sua assenza non venga vissuta come peso dai collaboratori, ma come opportunità per continuare e sviluppare l’organizzazione con il metodo impostato …

Obiettivi della delega 1. Ottimizzazione dei carichi di lavoro 2. Sviluppo delle professionalità 3. Valutazione dei collaboratori

Responsabilità METODO: ü convenire con il delegato gli obiettivi; ü insistere perché svolga il compito fino in fondo al meglio delle sue capacità; ü rispettare la scadenza. “CONTRATTO DI DELEGA”: § NO PROBLEMI IPOTESI DI SOLUZIONI § NO SCUSE MA RISULTATI Il responsabile di processo rimane il coordinatore. Mai puntare l’indice sul delegato.

Autorità L’autorità è una risorsa che si mette a disposizione del proprio collaboratore. La delega non è un gioco di potere, né l’istituzione di un feudo da parte del vostro collaboratore. Tenete sempre d’occhio ciò che conta: i risultati.

ASPETTI QUANTITATIVI

Monte ore annuale x operatore 365 – (52 + 32 + 4 + 9 + 23) gg. x 6 ore= 1470 Monte ore settimanale di un operatore 1470 / 52 = 28. 26

Descrizione del calcolo per il fabbisogno di personale infermieristico posti letto X tempo assistenza O. B. = _____________ 360’ (6 ore X 60 min. ) O. B. X gg. assenza O. B. X 129 O. I. = ___________ = _______ gg. presenze O. C. = O. B. + O. I. 236

Del. Reg. Lombardia n. 38133 del 06. 08. 98

Turnistica

Fattori che influenzano la gestione dei turni Soddisfazione del bisogno di prestazione assistenziale TURNO Strumento organizzativo delegabile deve conciliare I limiti insiti nell’impiego della risorsa professionale

Fattori assistenziali Fattori operativi Fattori strutturali Fattori organizzativi - Grado di dipendenza dei pazienti; - Struttura architettonica e logistica; -Disponibilità di mezzi tecnologici e informatici; -Composizione e qualifica del personale; - Turn-over dei ricoveri. -Contratti di lavoro; Fattori che influenzano il turno -Aspetti giuridici della professione; Aspetti normativi -Legislazione sanitaria; -Accreditamento istituzionale; -Limiti finanziari. Aspetti bio-psico-sociali Disturbi del sonno; Fatica cronica; Malattie gastrointestinali Sindromi psiconevrotiche Malattie cardiovascolari Aumento infortuni e malattie Aumento consumi di farmaci

Turno a orario normale o fisso Classificazione turni Turno a ciclo diurno Turno a ciclo continuo L’orario normale si SVOLGE DI GIORNO, su 5 o 6 giorni settimanali, in modo presso ché costante e regolare per tutti gli operatori. Es. orario del coordinatore con 1 ora di flessibilità Si tratta di un turno con orario esclusivamente giornaliero che generalmente si sviluppa sulle 12 -14 ore. Non deve comprendere l’intervallo orario tra la mezzanotte e le cinque del mattino. Detto anche sulle 24 ore, è un turno che copre tutte le 24 ore giornaliere, generalmente di tutti i giorni della settimana e dell’anno.

Sequenza del turno T. in fase: intervallo di 16 ore dalla fine del turno precedente e l’inizio del successivo, es. M –M P–P T. in anticipo di fase: intervallo inferiore a 16 ore, es. P – M M – N T. in ritardo di fase: intervallo di oltre 24 ore dalla fine di un turno precedente e l’inizio del successivo, es. P –N

Stesura turni L M M G V S D 1 La stesura: 2 3 tempo variabile da 1 mese a 3 mesi. 4 5 Meglio se turno annuale 6 M o MA o 1° = Mattina P o PO o 2° = Pomeriggio N o NO o 3° = Notte M/N = Mattina e notte S o- = Smonto R, L, Rc, F = Riposo, Libero, Recupero, Ferie

Metodo diagonale L 1 M 2 P 3 N 4 S 5 R M M G V S D 1 fase: riportare la sequenza del turno sulla prima colonna della matrice (dall’alto in basso); L M M G V 1 M P N S R 2 P N S R M 3 N S R M P 4 S R M P N 5 R M P N S S D 2 fase: Compilare la prima parte della matrice in senso diagonale (dal basso in alto);

L M M G V S D 1 M P N S R M P 2 P N S R M P N 3 N S R M P N S 4 S R M P N S R 5 R M P N S R M 3 fase: Completare la matrice continuando la serie della sequenza alla base della griglia (da sinistra a destra) e procedendo poi in senso diagonale. Metodo diagonale: vantaggi • Risulta di più facile e rapida esecuzione; • Limita la possibilità di errori di compilazione; • Permette un controllo sistematico della stesura; • Facilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risulta regolare e uniforme.

Metodo consecutivo L 1 M M M G V S D L M M P S R M P N S N G V S D R 2 3 4 5 1. Fase: riportare la sequenza del turno sulla matrice L M M G V S D 1 M P N S R M P N S 2 R M P N S R M P N 3 S R M P N S R M P 4 N S R M P N S R M 5 N S R M P N S R P 2. Fase: compilare la matrice in senso consecutivo (da sinistra a destra); completata una riga, si continua con quella sottostante, fino a riempire tutta la griglia

Denominazione dei turni * Turni in 4: P S M/ N R M * Turni in 5: M P N S R * Turni in 6: P M P N S M R N P R P M P M * Turni in 9: M M P P N N S R * Turni in 8: M M P N N N S R * Turni in 10: M M P P R M N S P R R R

Turno Si sviluppa in Op. necessari Si ripete dopo 4 4 sett. 7 turni 5 5 sett. 7 turni 6 6 sett. 7 turni 8 8 sett. 7 turni 9 9 sett. 7 turni 10 10 sett. 7 turni

IL LAVORO A TURNI COME FATTORE DI STRESS

STRESS = TENSIONE SOLLECITAZIONE

Criteri per migliorare il turno di lavoro • Cicli non troppo lunghi e rotazioni regolari (anche con i colleghi); • Ridurre la durata oraria del turno notturno; • Limitare il numero di notti consecutive; • Almeno 24 ore di intervallo dopo il turno di notte; • Non iniziare troppo presto il turno del mattino; • Maggior numero possibile di week-end liberi; • Flessibilità negli orari di cambio turno; • Non unire un periodo di giornaliero con le ferie.

Calcolo diretto posti letto X tempo assistenza X 365 gg O. C. = __________________ 236 gg X 6 (ore/die) X 60’ Calcolo del monte ore per 6 gg settimanali contrattuali A) Calcolo dei giorni non lavorativi Domeniche 52 gg Feste infrasettim. 12 gg Feste e festività soppresse 36 gg Assenze 15 gg TOTALE 115 gg B) Calcolo dei giorni lavorativi 365 gg – 115 gg = 250 gg Totali gg. 2003 Totali gg. non lavorativi Totali gg. lavorativi C) Calcolo del monte ore operatore/anno 250 gg x 6 ore = 1500 ore Totali gg lavorativi Ore lavoro giorno Totale ore operatore/anno

Calcolo del monte ore per 5 gg settimanali contrattuali Domeniche e sabati 104 gg Feste infrasettim. non A) Calcolo dei giorni 10 lavorativi gg Feste e festività soppresse 32 gg Assenze 15 gg TOTALE 161 gg B) Calcolo dei giorni lavorativi 365 gg – 161 gg = 204 gg Totali gg. 2003 Totali gg. non lavorativi Totali gg. lavorativi C) Calcolo del monte ore operatore/anno 204 gg x 7, 2 ore = 1468, 8 ore Totali gg lavorativi Ore lavoro giorno Totale ore operatore/anno

Ferie: -con 5 gg settimanali (32 gg ferie x 7, 2 ore lavoro giorno) = 230, 4 beneficio orario ferie

Fabbisogno, dotazioni e presenze Calcolo di fabbisogno dotazione presenze A) Calcolo del fabbisogno settimanale 45 ore x 7 gg = 315 ore Esempio fabbisogno giornaliero Giorni settimanali Fabbisogno settimanale C) Calcolo della dotazione in unità operativa 16425 ore : 1500 ore = 10, 95 unità Fabbisogno annuale Monte ore operatore/anno O. C. Arrotondato a 11 B) Calcolo fabbisogno annuale D) Calcolo della dotazione in turno 45 ore x 365 gg = 16425 ore 315 ore : 36 ore = 8, 75 unità Esempio fabbisogno giornaliero Giorni anno Fabbisogno annuale Fabbisogno settimanale Orario settimanale contrattuale O. B. Arrotondato a 9

Calcolo delle presenze giornaliere Formula Presenze % distribuzione 50% 45 x 50 ____ = 22, 5 : 7 h = 3, 2 3 dalle 7 alle 14 100 30% 45 x 30 ____ = 13, 5 : 7 h = 1, 9 2 dalle 14 alle 21 100 20% 45 x 30 ____ = 9 : 10 h = 0, 9 1 dalle 21 alle 7 100

SUPERAMENTO DELLA LOGICA DELLA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE A PIRAMIDE ROVESCIATA MATTINO 50% POMERIGGIO 30% NOTTE 20% HA CARATTERIZZATO L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PER DECENNI

SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA NON PERMETTE DI: 1) DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE TALE DA RISPONDERE AI BISOGNI ASSISTENZIALI; 2) UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALE. FRUTTO DI UN’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO INFERMIERISTICO DI TIPO TECNICO (PER COMPITI) CHE RISPECCHIAVA L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DELL’INTERA STRUTTURA ASSISTENZIALE.

SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA MATTINO 40% POMERIGGIO 40% NOTTE 20% ALLOc. AZIONE DELLE RISORSE SULLE 24 ORE CHE PERMETTE: 1) DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE; 2) UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALE. PERMETTE IL MODELLO PROFESSIONALE

SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE Censire e mobilizzare le risorse umane occorrenti per il conseguimento degli obiettivi. Contribuire alla creazione delle condizione necessarie per il funzionamento del servizio e/o unità operativa Attraverso Un sistema organizzativo per l’erogazione delle prestazioni assistenziali. IL MODELLO ORGANIZZATIVO

Indicatori ricavabili dal governo del turno 1) N° giorni di malattia-infortuni/anno x 100 (EFFICIENZA) - costanza o diminuzione dei giorni = standard - aumento (salvo contingenze) = non condivisione modello organiz. 2) N° giorni di ferie RR e ore di straordinario (EFFICACIA) - riduzione ferie e ore straordinario = standard - aumento (salvo contingenze) = mal gestione turno o non condivisione del modello organizzativo 3) Coefficienti di variazione (QUALITA’) - valori tra 0, 1 e 0, 2 δ = standard (equità e omogeneità)

Indicatori statistici dell’U. O. Questi dati ci servono per ipotizzare e sostenere il modello organizzativo e la relativa dotazione organica. DPL = µ giornaliera dei posti letto disponibili nel periodo considerato DM = durata µ della degenza N° giornate di degenza effettive (GDP) nel periodo X ________________ N° totali dei ricoveri nel periodo

GDT = N° giornate di degenza teoriche E’ il prodotto del n. PL e delle giornate del periodo considerato. In pratica è ciò che accadrebbe se tutti i letti fossero occupati. Es. 12 (PL) x 31 (gg) = 372 (GDT) OM = occupazione µ dei PL N° giornate di degenza nel periodo X _________________ X 100 GDT Es: (360 (GDP) : 372 (GDT)) X 100 = 96% OM

IT = intervallo di turnover Indica il tempo (gg) che mediamente intercorre tra le dimissioni ed il ricovero del successivo (GDT – GDP) ________ = IT n. ricoveri (R) Es: (372 – 360) / 32 = 0. 38 IT

IR = indice di rotazione PL Indica il n. medio di utenti che utilizzano un singolo posto letto nel periodo considerato. Indicatore di attività e di produttività. n. ricoveri (R) ________ = IR PL Es: 32: 12 = 2, 67 IR IR è un indicatore che deve necessariamente tenere conto della natura dell’U. O.

Bibliografia La dirigenza infermieristica. C. Calamandrei, C. Orlandi. Mc. Graw-Hill 2002 n Management delle risorse umane. E. Auteri Guerini Ed. 2004 n Gestire il personale nelle aziende sanitarie italiane- C. De Piero. Mc. Graw-Hill 2005 n Dirigere le risorse umane. T. Lavalle. Carocci Faber 2007 n La gestione delle risorse umane. M. Vanzetta, F. Vallicella, P. Caldana. Mc. Graw-Hill 2008 n