LA GESTION DEL COMPORTAMIENTO LABORAL Documento de Apoyo

LA GESTION DEL COMPORTAMIENTO LABORAL Documento de Apoyo No. 5 Parte 1: Efectividad y Legitimidad de la Gestión de Comportamiento Laboral Administración de Personal III Segundo Cuatrimestre 2017 Profesor Miguel Punte 1

Índice 1. Gestión y Gestión de Personas. 2. Efectividad de la Gestión de Comportamiento Laboral. 3. Legitimidad de la Gestión de Comportamiento Laboral. 4. Integración de la Efectividad y Legitimidad del Comportamiento Laboral Anexos: 1. TACO de la efectividad de la Gestión de RH desde la visión de la Gestión del Sector. 2. TACO de la efectividad de la Gestión de RH desde la visión de las variables laborales clave. 3. Taco de la Legitimidad de la Gestión de RH 4. Encuesta de Legitimidad Laboral 2

1. Gestión y Gestión de Personas: 1. 1. Introducción • Hemos visto que la Organización como un todo, cada Sector dentro de la Organización, y cada Posición dentro de cada Sector, deben para alcanzar su FINALIDAD encarar un conjunto de acciones que llamamos Gestión, y hacer esto en dos grandes procesos que llamamos Gestión Estratégica y Operativa. • Hemos procurado entender estos dos Procesos de la Gestión, y hacer un primer diagnóstico de los problemas y oportunidades de Gestión que pueden darse en una Empresa, Sector o Posición tanto en la realización de estos procesos, como en el logro de sus resultados en términos de efectividad y cumplimiento. • El target es ahora hacer un segundo diagnostico sobre las causas posibles de estos problemas u oportunidades, y ver si algún grado se deben a la falta de una adecuada contribución por parte de alguno de los Actores Sociales (Personas) que participan en la Gestión. • El objetivo de la Gestión de las Personas en la Organización, sea en su aspecto de Comportamiento Organizacional o Laboral, es: - primero entender si el comportamiento de estas Personas está contribuyendo adecuadamente a los fines de la Organización, o los está afectando y limitando (efectividad de la Gestión) - y luego proponer e implementar las acciones de remediación o mejora correspondientes. 3

1. Gestión y Gestión de Personas: 1. 1. Introducción • Dado que a diferencia de todos los otros aspectos de la Gestión, la Gestión del Comportamiento trabaja con Personas, su objetivo complementario será: - Verificar primero el respeto de los derechos de las mismas en el Desarrollo de la Gestión de la Organización (legitimidad). - Proponer e implementar luego las acciones de remediación o mejora correspondientes. 4

1. Gestión y Gestión de Personas: 1. 2. Gestión del Comportamiento Gestión Informática Gestión Tecnológica Gestión de Insumos Gestión Estratégica y Operativa. Manager Gestión de Personas. Contribución (Efectividad). Respeto (Legitimidad) Gestión Financiera Problemas y Oportunidades Gestión de equipos FINES DE LA EMPRESA - Económica: Generación de Riqueza / Bienes y Servicios con Valor agregado / Rentabilidad. - Política: Logro y administración del poder -Socio Cultural: Satisfacción de la necesidad target 5

§ Capital Gestión Informática § Estado Gestión Tecnológica § Sociedad Gestión de Insumos § Excluido § Cliente § Comunidad § Proveedor § Sindicatos Comportamiento Organizacional. Contribución (Efectividad). Respeto (Legitimidad) Comportamiento Laboral Gestión de Personas Gestión Financiera Manager PROBLEMAS / OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS U OPERATIVAS ACTORES SOCIALES (“PERSONAS”) PARTICIPANTES EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA 1. Gestión y Gestión de Personas: 1. 3. Gestión del Comportamiento Organizacional Gestión de equipos § Personal . Actor de 1 er. Nivel. Asociación de 2º, 3 er, etc. Nivel. Actor Global 6

§ Capital Gestión Informática § Estado Gestión Tecnológica § Sociedad Gestión de Insumos § Excluido § Cliente § Comunidad § Proveedor § Sindicatos Comportamiento Organizacional. Contribución (Efectividad). Respeto (Legitimidad) Comportamiento Laboral Gestión de Personas Gestión Financiera Manager PROBLEMAS / OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS U OPERATIVAS ACTORES SOCIALES (“PERSONAS”) PARTICIPANTES EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA 1. Gestión y Gestión de Personas: 1. 4. Gestión del Comportamiento Laboral Gestión de equipos § Personal . Actor de 1 er. Nivel. Asociación de 2º, 3 er, etc. Nivel. Actor Global 7

1. Gestión y Gestión de Personas 1. 4. Gestión del Comportamiento Laboral • Hemos analizado ya en el Documento 4 la Gestión del Comportamiento Organizacional, y ahora en el documento 5 y en el documento 6 profundizaremos la Gestión del Comportamiento Laboral, poniendo foco en el documento 5 en sus Fines y en el documento 6 en sus Herramientas. • Esta Gestión de Comportamiento Laboral es responsabilidad de todo el Management de la Organización. Si en función de la complejidad de la Empresa existe en a misma un Área Interna de Recursos Humanos o de Personal, la finalidad de esta será dar apoyo a esa responsabilidad general del Management para “garantizar” la efectividad y legitimidad de la Gestión. • Hay una adecuada gestión de Comportamiento Laboral o de RRHH o de Personal (que no es lo mismo que Gestión del Área de RRHH) cuando: 1. Los problemas u oportunidades de Gestión de la empresa no se derivan de una inadecuada contribución del personal a través de su trabajo. 2. Se logran formas de trabajo que dan un marco de respeto a la persona, y promueven en lo posible su desarrollo como tal al realizarlo. • La pregunta a hacernos es qué debe lograr una Organización para que: 1. La contribución del trabajo pueda ser la adecuada (Efectividad – Personal como Recurso). 2. Haya un contexto laboral que respete a los derechos del personal y promueva su máximo desarrollo posible al realizar su trabajo (Legitimidad – Personal como Persona) 8

2. Efectividad de la Gestión de RRHH 2. 1. Introducción • La efectividad de la Gestión del Comportamiento Laboral, se logra cuando cada persona y grupo aportan a través de su trabajo la contribución requerida por la Organización. • Puede lograrse esta contribución laboral y no lograrse un adecuado funcionamiento de la Organización en su conjunto, por el impacto negativo de otros aspectos como ser el financiero, de materiales, tecnológico etc. • La evaluación de la efectividad laboral, y su TACO puede tener 2 caminos: 1. Analizar directamente la Gestión : - Viendo las prioridades la Gestión y si la Gestión de RH esta alineada. - Viendo los problemas y oportunidades de Gestión que surgen del comportamiento laboral. 2. Analizar las variables del comportamiento laboral: definiendo y relevando las variables clave para que el trabajo de cada Persona y Grupo pueda aportar la contribución esperada por la Empresa. Para una simplificación las clasificaremos en seis grupos: a. Variables de contexto b. Variables a nivel Individual. c. Variables a nivel Grupal. d. Variables relacionadas con la Productividad Laboral. e. Variables relacionadas con la Coherencia Cultural (Empresa o Sector) f. Variables relacionadas con la legitimidad del actuar de cada persona 9

Gestión Informática 1. ¿La gestión de RH está alineada con la Gestión del Sector y la Empresa? 2. ¿Hay Problemas u Oportunidades de Gestión por temas de Comportamiento Laboral? Gestión Tecnológica Trabajo adecuado Manager Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION LA GESTION DE RRHH FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRHH 2. 2. Análisis desde la Gestión 10

Gestión Informática ¿ Cuales el nivel de desarrollo de las variables que condicionan la efectividad del trabajo de las personas y grupos? Gestión Tecnológica Trabajo adecuado Manager Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION DE RRHH FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRH 2. 3. Análisis desde el Comportamiento Laboral 11

Gestión Informática 1. Adecuación del contexto: Gestión Tecnológica 1. 1. Herramientas de trabajo. 1. 2. Procedimientos. 1. 3. Roles. Trabajo adecuado Manager 1. 4. Objetivos 1. 5. Nivel de atractividad adecuado de la empresa y el sector. Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION DE RRHH FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRH 2. 3. Análisis desde el Comportamiento Laboral 12

Gestión Informática 2. Aporte y perfil Individual: Gestión Tecnológica 2. 1. Presentismo y puntualidad. 2. 2. Capacidad de base para adquirir nuevas competencias. 2. 3. Competencias actuales. 2. 4. Compromiso (Engagement) Trabajo adecuado Manager Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION DE RRHH FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRH 2. 3. Análisis desde el Comportamiento Laboral 13

GESTION DE RRHH Gestión Informática 3. Funcionamiento grupal: Gestión Tecnológica FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRH 2. 3. Análisis desde el Comportamiento Laboral 2. 2. Integración horizontal 2. 3. Contención de la conflictividad laboral Trabajo adecuado Manager Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION 2. 1. Integración vertical 14

Gestión Informática 4. Coherencia Cultural de la Empresa y Sector 2. 1. Existencia de una clara cultura explícita. 2. 2 Alineación de la cultura implícita con la explítiva Gestión Tecnológica Trabajo adecuado Manager Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION DE RRHH FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRH 2. 3. Análisis desde el Comportamiento Laboral 15

Gestión Informática 5. Productividad Laboral: 5. 1 Estructura y dotación de personal (HC) 5. 2. Costo de Remuneraciones 5. 3. Otros costos: beneficios, ausentismo, . . . 5. 4. Costo de administración del RH Gestión Tecnológica Trabajo adecuado Manager Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION DE RRHH FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRH 2. 3. Análisis desde el Comportamiento Laboral 16

Gestión Tecnológica 6. Legitimidad del actuar de cada persona y grupo: 6. 1. Cumplimiento Operativo Trabajo adecuado Manager 6. 2. Disciplina Laboral 6. 3. Control del dolo Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION Gestión Informática FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRH 2. 3. Análisis desde el Comportamiento Laboral 17

Gestión Tecnológica 1. Adecuación del Contexto 2. Perfil y contribución individual 3. Funcionamiento grupal 4. Coherencia cultural de la empresa y Sector 5. Productividad Laboral 6. Legitimidad del actuar de las personas y grupos Trabajo adecuado Manager Personal Gestión Financiera Gestión de equipos FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION Gestión Informática PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION DE RRHH 18

Gestión Tecnológica 6. Legitimidad del actuar de cada persona y grupo: 6. 1. Cumplimiento Operativo Trabajo adecuado Manager 6. 2. Disciplina Laboral 6. 3. Control del dolo Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION Gestión Informática FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 2. Efectividad de la Gestión de RRH 2. 3. Análisis desde el Comportamiento Laboral 19

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 1. Contexto: Atractividad y Retención • La Gestión de RH para lograr que cada persona y grupo contribuya a través de su trabajo en la forma requerida por la Empresa, debe ante todo conseguir que esas personas estén y permanezcan en la empresa. • El logro de atractividad y retención es el primer indicador de una buena Gestión de RH a nivel de la Empresa o de un sector. • Recordando que «en Gestión no hay cosas buenas o malas, sino adecuadas o inadecuadas» , cada empresa y sector debe definir cual es la población sobre la que necesita ejercer atractividad y cual es la retención adecuada para sus necesidades. Mac Donald, tiene una muy buena atractividad sobre el perfil de empleados que necesita que seguramente no son profesionales brillantes, procurando luego mantener con ellos sólo una retención de corto y mediano plazo, que es lo que necesita para evitar su aburrimiento o la exigencia de salarios superiores. Todo lo contrario sería lo necesario en una empresa de investigación. 20

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 2. Nivel Individual: Presencia y Ausentismo • Un objetivo básico de la Gestión de Comportamiento Laboral es garantizar la presencia de cada persona en su lugar de trabajo en el momento adecuado, reduciendo al máximo la Impuntualidad y el Ausentismo Laboral. • A nivel General el ausentismo puede clasificarse en: - No controlable: el que se deriva de pautas legales o contractuales (vacaciones, días por donación de sangre, casamiento, nacimientos etc). - Controlable: sobre el cual puede hacerse una acción de contención en para mejorar las condiciones que lo generan, y que puede ser a su vez: a. Justificado: enfermedad, accidentes, etc. b. Injustificado: cuando no hay razones que lo avalan. • La Gestión de Presentismo puede actuar sobre diversos frentes: - El cuidado de la Salud de las personas. - El cuidado de su Seguridad Física en el Trabajo. - La mejora de los medios de acceso a la empresa. - La gestión disciplinaria sobre el ausentismo injustificado. 21

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 2. Nivel Individual: Competencias y Capacidad • Competencia: son las conductas desarrolladas por cada persona que le permiten actuar efectivamente de modo habitual en un contexto particular, eligiendo, combinando y movilizando conocimientos, habilidades y actitudes. • Clasificación propuesta de las Competencias (*) - Personales - Laborales: relacionadas con sus actitudes frente al trabajo. - Tecnológico – Profesionales. - Gestionales: relacionadas con la Gestión Estratratégica y Operativas. - Socio organizativas: relacionadas con los vínculos internos y externos. • Capacidad de Base (**): es el Potencial que delimita la elasticidad de la conducta de cada persona, definido a partir de su “hard biológico”, y del “soft base” desarrollado en su vida a nivel consciente o inconsciente (***). (*) El Documento No. 5 muestra la evolución de las competencias requeridas de gestión del 1980 a hoy. (**) Para la gestión de selección es fundamental diferenciar las competencias requeridas para el puesto específico a cubrir del perfil de capacidades de base necesarias para la carrera posterior de la persona. Para el diagnóstico de los problemas de Comportamiento Laboral es fundamental diferenciar si se deben a un desajuste por capacidad (“s” de Staff) o de competencias aprendidas (“S” de Skills). (***) Aportes importantes para analizar las capacidades de base son los hechos por E. Jaques en lo que hace a Niveles de Gestión, y por M. Brigs en lo que hace a Áreas de Gestión. 22

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 2. Nivel Individual: Competencias y Capacidad RESULTADOS Ejemplos: • Análisis financiero • Sistemas de información • Marketing • Operaciones Habilidades Técnicas Ejemplos: • Capacidad de influencia • Juicio crítico Competencias • Comunicación interpersonal Lo que logramos Destrezas y Conocimientos Específicos ü Actitudes ü Motivaciones ü Creencias • Generación de relaciones positivas Ejemplos: • Nivel intelectual • Destreza física Capacidades ü Somatotipo ü Psicotipo 23

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 2. Nivel Individual: Compromiso (Engagement) • Actitud: estado (disposición) psíquico y neurofisiológico, organizado por la experiencia individual, y que predispone al individuo a reaccionar de una manera u otra ante personas, objetos o situaciones. (G. Allport). • Actitud de Compromiso (Engagement) Laboral: es la actitud en la cual la persona y los grupos están predispuestos a contribuir a las necesidades de la Empresa. • Diagnóstico de problemas actitudinales de falta de compromiso: Ver si pueden deberse al momento del ciclo social-familiar, laboral o biológico en que está la persona aplicando el aporte de E. Schein: la curva vital, familiar y laboral. Ver si hay núcleos motivacionales insatisfechos que justifiquen actitudes de la persona aplicando el aporte de J. A. P. López: motivación extrínseca, intrínseca y transcendente. Ver si hay disfuncionalidad entre el marco laboral y las expectativas socioculturales del personal, viendo el documento sobre evolución del perfil generacional del personal. Ver si hay alguna problemática individual de la persona y/o el grupo. 24

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 2. Nivel Individual: Compromiso (Engagement) Aporte de E. Schein: ver la vida como un proceso evolutivo donde se da una continua interacción de los ciclos vital/familia/carrera, produciendo distintas actitudes de base Mucho stress Poco stress Tiempo real ó “social” A : Ciclo biosocial: juventud, madurez, envejecimiento. . B : Carrera laboral: promoción, meseta, progreso, caída… C : Ciclo de la Familia: soltería, casamiento, hijos, divorcio, nido vacío… Fuente: CAREER DYNAMICS: Matching individual and organizational needs Edgar H. Schein. 25

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Integración Vertical La integración vertical “top down” es la alineación de cada persona con su sector y de cada sector con la empresa en los aspectos estratégicos y operativos: Indicadores de integración vertical: 1. A nivel estratégico: Visión Compartida (Visioning): 1. 1. Clara comprensión de la finalidad: ¿Por qué existe el sector? , ¿Quiénes son sus clientes? , ¿En qué indicadores se el impacto del sector en la empresa? , ¿Cuál es el Benchmark para ver su nivel de valor agregado? 1. 2. Una completa y común visión del contexto: “agenda” de la empresa, información exhaustivo del contexto, planteo y replanteo permanente de escenarios, una matriz FODA “en la cabecera de la cama”. 1. 3. Consenso en Plan Estratégico: Acuerdo compartido en las Siete “S”. 2. A nivel Operativo: Participación Operativa: 2. 1. Programa de trabajo común. 2. 2. Tablero de comando conocido y comprendido. 2. 3. Análisis periódico de gestión a nivel grupal. 2. 4. Plan maestro de problemas y To do List compartido, y gestión común de mejora continua. 26

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Integración Vertical • La integración vertical “botom up” es el flujo natural de la información, opiniones y sentir del personal a los niveles directivos de la Empresa. • Indicadores de esta integración son: - La posibilidad de opinar. - La política de “puertas abiertas”. - La existencia de mecanismos formales institucionalizados y respetados de opinión y (encuestas, grupos de sugerencias etc). La Integración Vertical puede tener dos tipos de bloqueos: 1. “Top down”, como ser censuras, baja participación o autoritarismo. 2. “Botton up”, como ser sabotaje o desinterés. Ejercicio Personal o Grupal: Ejemplifique casos que haya vivido de ambos tipos de bloqueos en grupos de su conocimiento (sean laborales o no) 27

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Integración Horizontal Elementos que constituyen un grupo Personas Necesidad de interacción para lograr el objetivo común 28

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Integración Horizontal Tipos de Grupos 1. Grupo Primario (lo primario es la relación) 2 Grupo Secundario (lo primario es la tarea) P P Tarea P 3. Grupo Cuasi-primario Se inicia como secundario y toma forma de primario 29

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Integración Horizontal Criterios de éxito de un grupo 1. Primario 2. Secundario - Satisfacción personal y grupal por el vínculo. -Desarrollo de las personas y del grupo como tal. 1. Lograr los objetivos de la tarea. 2. Satisfacer las necesidades por las que los miembros hacen la tarea a partir del logro de los objetivos de la tarea misma. 3. Terciario Los del Primario y los del Secundario 30

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Integración Horizontal Como Secundario: Satisfacción por los logros Criterios de éxito de un grupo cuasiprimario 10 10/0 “Construcción de pirámides” 0/0 “………” 0 10/10 Vínculos + Logros 0/10 “Club” Como Primario : Satisfacción por el vínculo 10 31

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Integración Horizontal Nivel de Maduración de un grupo Requiere una interacción coordinada desde la óptica del objetivo común, superando una etapa de “afiliación” totalmente individualista en la que se apunta sólo a objetivos individuales en lo posible sin interacción; y otra de simple Pertenencia en la que se interactúa solo para resolver los problemas relacionados con los objetivos individuales. 32

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Integración Horizontal Maduración de la Dinámica interna de un grupo Depende del control que el mismo grupo alcance sobre las variables básicas que hacen a su funcionamiento (principios de dinámica grupal). La dinámica de un grupo es la sumatoria de sus integrantes VARIABLES DE LA DINAMICA GRUPAL 1. Control de ambiente 2. Reducción de la intimidación La dinámica de un grupo es positiva cuando facilita sus objetivos 3. Objetivos 4. Organización 5. Liderazgo distributivo 6. Consenso de las decisiones 7. Comprensión de su propio proceso Los principios de la dinámica grupal son los factores que contribuyen a una dinámica positiva 8. Evaluación continua (Gibbs – Dinámica de Grupo) 33

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 3. Nivel Grupal: Control de Conflictividad • El efecto visible de la Integración Horizontal y Vertical, es el control de la Conflictividad Laboral dentro de cada grupo, entre los grupos, y entre la Organización y el personal en su conjunto o en grupos relevantes, con o sin participación de la Representación Sindical. • Hay Conflictividad Laboral cuando los malos vínculos entre las personas, los grupos, o los niveles sean por la razón que fuera, afectan la efectividad de la gestión o la calidad de vida del grupo. • El control de conflictividad no significa ausencia de discrepancias gestionales (criterios distintos de acción), ni de intereses pues esta disparidad es inherente a la vida individual y de los grupos. • Entre las principales causas de la conflictividad laboral podemos encontrar: Organizacionales: mala definición de los roles sea horizontalmente (solapamientos o huecos); o verticalmente (mas o menos niveles que los necesarios). Personales: vínculos negativos entre la personas y los grupos ajenos a la vida laboral como tal. Diferencias de la percepción de la realidad por razones culturales, generacionales etc. Falta de apertura mental (visión de observador único). 34

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 4 Coherencia Cultural Un target clave de la Gestión de CL es lograr coherencia cultural en el grupo, integrando la cultura explícita (mensajes) con la implícita (metamensajes). Cultura Explícita (mensajes) • Son los valores explicitados por la empresa en sus pautas y procedimientos. Cultura Implícita (metamensajes) • Es el clima de trabajo real creado o condicionado por las conductas reales de los directivos (o la de los grupos de poder si estos logran ser los principales influyentes). • Son las decisiones y rutinas de funcionamiento de la empresa sobre las variables que condicionan la conducta individual y grupal, y que manifiestan sus valores reales. • Son los valores implícitos en las acciones diarias del grupo “Los valores se ejercen no se declaman”. 35

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 4 Coherencia Cultural VALORES Explícitos Cultura Explícita (CE) “DISCURSO” “Mensaje” • Políticas • Conferencias • Documentos etc. Cultura Implícita (CI) “ACCIONES” “Metamensaje” VALORES implícitos • Sistema de trabajo • Forma de evaluación • Sistema de premios y castigos • Decisiones reales • Ignorante Cultura Explícita (CE) • manipuladora Vs • forzada Cultura Implícita (CI) Coherencia : CI = CE Incoherencia: CI vs CE Inconciencia: CI ? Desajuste: CI CE 36

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 4 Coherencia Cultural Verificación de la Coherencia Cultural a. Ver si hay una Cultura explícita clara. b. Si la hay, ver el vínculo con la Implícita: - Identificar si hay incoherencias. - Identificar si hay desajustes. c. Si no la hay identificar los valores implícitos. Cultura Explícita • Transparencia • No burocracia • Integración y equipo • Sinergia e/ empresas • Desarrollo personal • Eficiencia y Excelencia • Capacidad de cambio • Compromiso compartido • Escucha y respeto • Integrarse, cooperar Cultura Implícita Acciones Coherentes Acciones Incoherentes . . . 37

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 5. Legitimidad: Cumplimiento Operativo • La responsabilidad de todo el personal hacia todos los otros actores sociales de la Empresa implica que realice su trabajo del modo adecuado de modo que ellos puedan recibir plenamente su contribución. • Esto implica que una de los targets relevantes de la Gestión de RH es lograr en todas las áreas el cumplimiento de las prácticas y procedimientos operativos fijados para la mejor realización de las tareas. 38

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 5. Legitimidad: Disciplina Laboral - La Gestión de Comportamiento Laboral debe promover las condiciones para lograr que el personal a nivel individual y grupal desarrolle su trabajo en un marco de legitimidad cumpliendo tanto las leyes y normas generales de la convivencia humana, como las especificas fijadas por el Estado o la Empresa para el desarrollo del mismo trabajo. - Lograr Disciplina Laboral es lograr que el personal “discipline” su comportamiento laboral dentro de estas normas, lo que es parte de la responsabilidad de la Gestión hacia todos los otros Actores Sociales, e incluso hacia los otros empleados cuando se trata por ejemplo de normas de seguridad. - Al igual que con el Dolo, también ha habido, tanto en el ámbito de la empresa como en el de la educación, una desvalorización del concepto de disciplina que requiere ser reconsiderado dando un lugar relevante a la Gestión Disciplinaria que tiene dos aspectos: 1. Disciplina Preventiva: que tiene por objetivo crear las condiciones de ordenamiento, organización y control que tiendan a evitar la posibilidad de que sucedan las conductas irregulares. Implica tanto una clara difusión y explicación compartida de las normativas, como la toma de medidas que permitan evitar las faltas. 2. Disciplina Correctiva: que tiene por la finalidad actuar correctiva y punitivamente sobre las faltas y conductas irregulares. 39

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 5. Legitimidad del Trabajo: Control del Dolo Un punto clave y prioritario en lo referente al logro de un «Trabajo Legítimo» por parte del Personal es lograr la mayor contención posible del dolo y el fraude. A esto apuntan entre otras Normativas, la Norma SOX. 40

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 5. Legitimidad del Trabajo: Control del Dolo 41

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 5. Legitimidad del Trabajo: Control del Dolo - Las Escuelas de Management, en el marco de una visión «casi ingenua» de la realidad, prestaron poca atención en general a las temáticas del dolo y la corrupción en las empresas, que se han potenciado progresivamente en los últimos tiempos al par del desarrollo de la virtualización (informática). - Como ejercicio de reflexión lea y comente la problemática que implica equilibrar dolo, corrupción y confianza según el artículo “Repensar la Confianza” de la Bussines Harvard Review de Junio del 2009 adjunto. Dolo, corrupción y confianza. 42

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 5. Legitimidad del Trabajo: Control del Dolo Para verificar si hay una adecuada gestión del control del DOLO debe verse: 1. Si hay una clara explicitación de los comportamientos que se consideran dolosos en la empresa o sector (no corresponde explicitar las pautas comunes de comportamiento ético social, salvo que se les de una importancia o penalidad superior al común a nivel social, como ser que todo robo aunque sea algo de poco valor es causa de despido). 2. Si hubo una comunicación con la mayor participación (visión compartida) en la definición y conocimiento de estas normas. 3. Si hay acciones correctivas coherentes cuando hay dolo real. 4. Si están tomadas LAS MEDIDAS DE CONTROL PREVENTIVO DEL DOLO: a. Listado detallado de todas las situaciones donde es posible que se cometa dolo en el sector. b. Plan concreto para la eliminación de la posibilidad de esas situaciones a través de “medidas que físicamente las impidan” o “controles especiales que prácticamente las impidan”. Recordar el ejemplo de las situaciones de “dolo” en un recreo escolar (robo en aulas, peleas en el patio, disturbios en los baños…) y las medidas de impedimento físico (cerrar las aulas) o controles especiales (presencia de docentes cerca de los baños y en puntos estratéticos del patio). 43

2. Efectividad de la Gestión de RH 2. 3. 6. Productividad Laboral La Productividad Laboral es la relación del Costo del Personal con su Trabajo • Costo de HC (Head Count): Cantidad de Personal propio o contratado. • Costos de Estructura: Cantidad de niveles en la estructura. Dotaciones por tipo de posición. • • • Superposición de funciones. Costos de Remuneración: Incluye: Sueldos, Aportes (Jubilación, Obra social, Seguros), Contribuciones, Indemnizaciones, hs. extras etc. Sus parámetros son el mercado y el posicionamiento definido en el mismo, y las alternativas de formas de pago según el costo de cada una. Algunas Ratio: neto/bruto/costo; payroll/ventas… Otros Costos Paradas, Huelgas (lucro cesante) Ausentismo. Rotación… Costos de administración de los RRHH: Costo del área de Recursos Humanos. Costos de la administración de los RRHH Costo de la Gestión de RRHH (capacitación, empleos etc). 44

2. Efectividad de la Gestión de RH Ejercicio de Aplicación Le proponemos a continuación dos ejercicios para analizar la Gestión del Comportamiento Laboral a la luz del Tablero de Control (TACO) de las variables e indicadores de su EFECTIVIDAD. 1. Ejercicio conceptual: Identificar los indicadores observables que pueden manifestar la situación de cada una de las variables incluidas en el TACO (ejemplo: conflictividad laboral: paros o quites de colaboración; competencias: devoluciones de material vendido por errores de despacho. . ) 2. Ejercicio práctico: Analice el sector en estudio haciendo una semaforización de las variables que están hoy en un nivel adecuado (verde), están dudosas (amarillo) o directamente están fuera de nivel normal (rojo) tanto a nivel de las personas como de los grupos. 3. Análisis del Caso Comidas: con la información disponible en el caso identique variables condicionantes del aporte laboral son problemas en la nueva etapa de la empresa a nivel general y en cada nivel de personasl (directivos supervisores etc). 45

2. Efectividad de la Gestión de RH Ejercicio de Aplicación conceptual AÑADA LAS DOS VARIABLES FALTANTES 46

2. Efectividad de la Gestión de RH Ejercicio de Aplicación Caso Comidas AÑADA LAS DOS VARIABLES FALTANTES 47

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 1. Introducción • La Legitimidad de la Gestión del Comportamiento Laboral, se crea un Contexto Laboral en el cual el Personal es respetado como persona en el desarrollo de su trabajo y en todo lo referente a su vínculo laboral. • La pregunta a profundizar ahora es que deberá lograrse en concreto para alcanzar este respecto a la persona a nivel general: ¿ CUÁLES SON LAS VARIABLES E INDICADORES QUE PERMITEN EVALUAR LA LEGITIMIDAD DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN UNA EMPRESA O EN UN SECTOR DE LA MISMA? • Luego será responsabilidad de la Gestión de Comportamiento Laboral en cada Empresa ver lo que esto implica en su propio contexto. 48

Gestión Informática ¿ Que debe lograrse en el contexto Laboral para alcanzar un nivel de Legitimidad? ¿Qué debemos mirar para evaluar la legitimidad de un Contexto Laboral? Gestión Tecnológica Trabajo adecuado Manager Personal Gestión Financiera Gestión de equipos PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES de GESTION DE RRHH FOCOS Y PRIORIDADES DE GESTION 3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 1. Introducción 49

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 2. Satisfacción y Legitimidad Laboral • Podría tomarse como criterio para evaluar la Legitimidad de la Gestión de RH en una Organización o Grupo la satisfacción de sus miembros, basándonos en la opinión subjetiva de sus mismos actores. Pero esta claro que el nivel de satisfacción, pese a su importancia, no puede ser “la pauta” para evaluar la legitimidad de la Gestión de Comportamiento Laboral, pues: - Por diversas razones una persona o un grupo pueden no tener conciencia de sus reales derechos (“esclavos que besan sus cadenas”), y/o de sus reales responsabilidades hacia los otros actores sociales (recordemos que el personal no es la única “persona” en la empresa y sus derechos tienen el límite de los derechos de los otros actores sociales). - Hay insatisfacciones intrínsecas que surgen de las limitaciones mutuas que generan entre sí los diversos actores sociales de una Organización. • La legitimidad de la Gestión de RH, sin dejar de considerar la satisfacción como un variable más de análisis, debe evaluarse a la luz de un marco valorativo (legitimidad ética) basado en una concepción de lo que aceptemos como derechos y deberes de la persona, y siempre en el marco de las costumbre y códigos laborales de contexto (legitimidad moral), y de las leyes y convenios existentes (legitimidad legal). 50

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 3. Los Indicadores de la Legitimidad Laboral Hay LEGITIMIDAD en la Gestión de RRHH (valor subjetivo del trabajo), cuando el trabajo se desarrolla en una forma que respeta de la forma más plena posible los derechos del trabajador al realizarlo, logrando: 1. Eliminación del Trabajo esclavo o forzoso y del trabajo infantil. 2. Trabajo Decente 3. Respeto Personal y Grupal. 4. Personalización Laboral. 51

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 3. Indicadores 3. 3. 2 Trabajo Decente § Un marco de Decencia Laboral (o Trabajo Decente) implica especialmente: - Acotar la precariedad del vínculo. - Una compensación digna y válida, legal y convencionalmente. - Un ambiente de trabajo no denigrante. - Una organización y condiciones del ambiente del trabajo que no pongan en riesgo la integridad física del empleado, y que evite condiciones de afectación a su salud psicofísica al realizarlo. - . . . Identifique el la documentación de la OIT cuáles son los puntos clave de un contexto laboral decente. 52

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 3. Indicadores 3. 3. 3 Respeto Laboral § Hay Respeto Personal y Grupal cuando se evita toda discriminación, harashment, acoso, desvalorización, y maltrato físico, psicológico o moral. § Podemos ver al menos 3 dimensiones en el Respeto Laboral 2. 1. El Respeto Institucional desde la Organización: implica todas las acciones y políticas tomadas desde la Organización para evitar todo tipo diferenciaciones de trato, dar igualdad de oportunidades, y cuidar la privacidad de cada persona. 2. 2. El Respeto Directo de las jefaturas: implica primero el mismo respeto institucional al interior de cada sector, sumando un trato cara a cara respetuoso por parte de cada jefe, evitando toda forma de “moving” agresión, desprecio, burla, desacreditación pública o privada. 2. 3. El Respeto en la Convivencia Interpares: implica el respeto por parte de cada una de las personas y grupos de la Organización, a las otras personas y grupos, y la ausencia de toda forma de “bulling”. § Si bien el respeto de las Jefaturas y de los pares es responsabilidad de la Organización, entendemos debe diferenciarse del mismo, pues los jefes y pares tienen una responsabilidad autónoma en el tema. 53

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 3. Indicadores 3. 3. 4 Personalización Laboral § Hay Personalización Laboral cuando la forma en que se desarrolla el trabajo posibilita que el personal pueda realizarlo como persona, con aporte de su inteligencia y libertad. § La Clave de la Personalización Laboral es superar el marco de la Tarea e integrar a la persona en la Gestión posibilitando que participe en la misma en forma inteligente y responsable. § Podemos diferencial tres formas de PARTICIPACION del Personal: a. Participación Institucional: el personal coparticipa en la Dirección de la Empresa teniendo representantes en el Directorio de la misma. b. Participación Económica: el personal tiene alguna forma de participación en las ganancias de la Empresa, sea como reparto directo de un porcentaje, como propiedad distribuida del paquete accionario, etc. c. Participación Gestional: Esta participación se concreta en el “día a día” y en el “piso laboral” integrando en la forma más plena posible al personal en: - La Gestión Estratégica - La Gestión Operativa. 54

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 3. Indicadores 3. 3. 4 Personalización Laboral La Participación Gestional: Se concreta “día a día” en el “piso laboral” facilitando que el personal pueda superar los límites de «sus tareas» , e integrarse en la forma más plena posible en los dos procesos de Gestión, promoviendo su: - Participación en la Gestión Estratégica concretando acciones que posibiliten crear una visión compartida en el Grupo de Trabajo: . Analizando con el mismo y con cada persona lo que hace a los fines de la Organización, del sector, y de cada posición; . Haciendo la lectura común del contexto interno y externo; . Construyendo conjuntamente los planes de trabajo. - Participación en la Gestión Operativa generando rutinas de trabajo que le posibiliten en forma conjunta entre sí y con su jefatura: . Programar las tareas del sector y de su propia posición. . Construir y actualizar los Tableros de Control (TACO). . Analizar permanente los logros y áreas de oportunidad de la gestión, definiendo su Plan Maestro de Problemas y To do List. . Implementar planes de mejora continua. 55

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 3. Indicadores 3. 3. 4 Personalización Laboral § Podemos diferenciar al cuatro niveles de PARTICIPACION GESTIONAL progresivos en lo que hace a la involucración de la persona como tal: 1. Nivel Informativo (+): Se difunden las decisiones tomadas y la situación de la Gestión tanto a nivel Estratégico como Operativo. 2. Nivel Comprensivo (++): Se fundamentan las decisiones tomadas y explica la situación del Contexto y de la Gestión. 3. Nivel Consultivo (+++): Antes de tomar una decisión, hacer una interpretación del Contexto, o una evaluación de la Gestión, se pide la opinión al personal. 4. Nivel Decisorio (++++): El personal participa de alguna forma en las decisiones, evaluación de la Gestión, y en la interpretación del Contexto. § Ninguna jefatura puede encontrar argumentos para no llegar al Nivel Consultivo de Participación de su Personal en la Gestión Estratégica y Operativa de su Sector y Posición. § La participación Gestional: - Tiene sentido en temas relevantes: Dar participación en temas banales es improductivo, y así como pedirla en estos temas es inmadurez. - Se ofrece, pero no puede el personal rechazarla y acotarse a «sus tareas» , aunque esto sea autoimponerse una limitación de desarrollo. 56

3. Legitimidad de la Gestión de RH 3. 4. Legitimidad Ética, Moral y Legal • Si bien en la base de la aceptación o no de la legitimidad de una conducta hay siempre un criterio ético de valores aceptados a nivel individual o grupal, la sociedad a medida que esos valores se consolidan como costumbres y códigos a nivel general o del grupo dominante, los formaliza en leyes para inducir a la aceptación de esas conductas por parte de los que no comparten dichos valores, o por parte de aquellos que los comparten pero no aplican. • Aplicando esto a la Gestión del Comportamiento laboral, podemos ver que: - A fines del Siglo XIX en los inicios de la etapa industrial prácticamente no había leyes en ninguna sociedad que fijaran pautas legales sobre que conductas de la organización del trabajo eran o no legítimas. - Avanzando el siglo XX casi todos la temática del Trabajo Decente fue quedando reflejada en leyes que definían límites de legitimidad, y esto mas allá de que fueran cumplidas o no teniendo como ejemplo nuestro país donde pese a las leyes casi un 40% del trabajo es no registrado. - Hacia fines del siglo XX la temática del respeto fue teniendo también un marco legal, y puede haber juicios laborales por acoso o discriminación. • Por otra parte el avance de presión sobre la legitimidad laboral desde el estado, los sindicatos, y diversos núcleos sociales fue en primer lugar sobre el personal «propio» de las empresas, quedando los contratistas como trabajadores «de segunda» , situación con fuerte reversión los últimos años. 57

4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH 4. 1. TACO Integral • Derechos del Personal • Deberes de los otros Actores LEGITIMIDAD EJE EN LA PERSONA: VALOR SUBJETIVO DEL TRABAJO 1. No trabajo esclavo o infantil. 3. Respeto a las personas y grupos 4. Personalización Laboral EFECTIVIDAD EJE EN LA EMPRESA: VALOR OBJETIVO DEL TRABAJO 1. Contexto adecuado 2. Perfil y aporte individual 3. Integración Grupal. 4. Coherencia Cultural 5. Legitimidad de las personas y grupos 6. Productividad Laboral EMPRESA PERSONAL 2. Trabajo decente • Derechos de los otros Actores • Deberes del personal 58

4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH 4. 2. Problemática del Hoy P E R S O N A L Valor subjetivo del trabajo Posibilidad de desarrollo personal - Mayor dificultad hoy vs ayer y mañana: . vs el ayer (menos necesidades en el hombre). vs el mañana (menos tiempo de trabajo) - Mayor dificultad en posiciones de menor nivel: . alternativas: Automatizar / Personal de “menor nivel de expectativas” / Rotación. El Desafío es Integrar el valor subjetivo y objetivo del Trabajo Exigencia de contribución al negocio Valor objetivo del trabajo E M P R E S A 59

4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH 4. 3. Integración de Efectividad y Legitimidad Dentro del Proyecto Human Sigma la Empresa Gallup relevó que en grupos altamente Productivos (alto Valor Objetivo del Trabajo) había en las Encuestas de Clima un alto nivel de respuestas positivas a preguntas de Valoración Subjetiva del Trabajo, manifestando la posibilidad de Integrar ambos aspectos: 1. Se lo que se espera de mí en el trabajo. 2. Tengo los materiales y equipos que necesito para hacer bien mi trabajo. 3. En mi trabajo tengo la oportunidad cada día de hacer lo que mejor hago. 4. En los últimos 7 días recibí reconocimientos o elogios por hacer bien mi trabajo. 5. Mi supervisor o alguien en el trabajo se preocupan de mi como persona. 6. Hay alguien en mi trabajo que alienta o fomenta mi desarrollo. 7. En el trabajo mis opiniones cuentan. 8. La misión o fin de mi compañía me hacen sentir que mi trabajo es importante. 9. Mis compañeros de trabajo están comprometidos con hacer trabajos de calidad. 10. Tengo un mejor amigo o amiga en el trabajo. 11. En los últimos 6 meses alguien en el trabajo habló conmigo sobre mi progreso. 12. Este ultimo año he tenido oportunidades de aprender y crecer en mi trabajo. 60

4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH 4. 3. Reflexiones Finales VALOR OBJETIVO Y SUBJETIVO DEL TRABAJO HUMANO El fundamento del VALOR OBJETIVO del trabajo es la contribución que el mismo da a todos los otros actores sociales a través de sus productos y Servicios Reconocer el VALOR SUBJETIVO del trabajo requiere posibilitar al hombre que lo realiza actuar como una persona que opina, participa, decide y se compromete. Esto es promover su desarrollo como persona, sea por lo que recibe del trabajo como precio o recompensa, sea por la forma en que lo realiza El fundamento tanto del VALOR OBJETIVO (personal como Recurso) como SUBJETIVO (personal como Persona) del trabajo es el HOMBRE como destinatario del fruto del trabajo o como realizador del mismo 61

4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH 4. 3. Reflexiones Finales M I E M B R O S Valor subjetivo del trabajo Contribución a la Misión Institucional Fortalecer la Misión Personal Valor objetivo del trabajo Desequilibrios Peligrosos Valor Objetivo puro: Las personas son Descartables Valor subjetivo puro: La Institución “Hotel”/ “Grupo de desarrollo” I N S T I T U C I O N 62

4. Efectividad y Legitimidad de la Gestión RH 4. 3. Reflexiones Finales Sólo TOPOS La empresa como simple lugar Generar ecológica y productivamente y riqueza rentable (dimensión de responsabilidad social) atendiendo las necesidades del cliente específico. MISION EXTERNA DE LA EMPRESA TELOS (finalidad) Encontrar el equilibrio de un fin compartido MISION INTERNA DE LA EMPRESA Sólo ETHOS Los valores de cada uno Promover el desarrollo humano del hombre que aporta al trabajo 63