La gestin de recursos humanos como sistema integrado

La gestión de recursos humanos como sistema integrado 1

Las decisiones sobre los RH § Cómo se decide cuánta gente hace falta, y con qué competencias? § Cómo se definen las tareas que es necesario realizar en las distintas áreas? § Cómo se ingresa a la organización? § Cómo se evalúa a los empleados? § Cómo se administran los premios y castigos? § Cómo se deciden las actividades de capacitación y desarrollo para los empleados? § Cómo se resuelven los posibles conflictos entre la organización y los empleados? 2

El sistema de gestión de recursos humanos Estrategia Serlavós / Longo, 2002 Planificación Organización del trabajo Gestión del Empleo Gestión del Rendimiento Diseño de puestos Incorporación Planificación Movilidad Evaluación Definición de perfiles Desvinculación Gestión de la Compensación Retribución monetaria y no monetaria Gestión del Desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Gestión de las relaciones humanas y sociales Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social 3

Factores del contexto Planificación Ambiente Fuerza de Trabajo Organización del trabajo Gestión del Empleo Gestión del Rendimiento Diseño de puestos Incorporación Planificación Movilidad Evaluación Definición de perfiles Desvinculación Cultura Organizacional Gestión de la Compensación Retribución monetaria y no monetaria Gestión del Desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Estrategia Organizacional Tecnología de Producción Gestión de las relaciones humanas y sociales Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social 4

El mapa del territorio de RH Intereses stakeholders • Accionistas • Gerentes • Empleados • Gobierno • Comunidad • Sindicatos Factores contexto • Estrategia • Fuerza de trabajo • Cultura • Tecnología de producción • Ambiente Funciones RH • Planificacion • OT • Remuneraciones • Rendimiento • Empleo • Desarrollo • Formación • Relaciones laborales • Calidad de vida en el trabajo Resultados RH Consecuencias largo plazo • Compromiso • Competencia • Congruencia • Efectividad de costos • Bienestar individual • Efectividad organizacional • Bienestar social Adaptado de Beer et al, 1985, p. 17 5

Las preguntas centrales sobre la gestión de los recursos humanos ¿cuán consistentes son las políticas de recursos humanos? ¿cómo se ajustan al contexto más general de la estrategia de la organización? ¿cómo se ajustan entre sí las diferentes piezas del sistema de recursos humanos? LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS DEBEN SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN EFECTIVAS 6

La importancia de la CONSISTENCIA Baron y Kreps, cap. 3 Consistencia Ø Entre prácticas: intrapersonal Ø Entre empleados: interpersonal Ø En el tiempo: temporal • La coherencia entre prácticas refuerza y potencia sus resultados. • Desde el punto de vista perceptual y cognitivo la coherencia genera congruencia en los mensajes. • El efecto sobre el comportamiento y el desempeño es mayor. • Resulta mas equitativa y justa. • Mejora la selección y la retención. 7

Consistencia Los mensajes que transmitimos a través del sistema de gestión de recursos humanos n Tenemos confianza o desconfianza en nuestros empleados? n Creemos que las personas tienen una tendencia natural a hacer un buen trabajo o que requieren un constante control, incentivo, o temor para trabajar? n Promovemos la meritocracia o el desarrollo de actividades de influencia? n Nos interesa la cooperación o la competencia? n Nuestro foco está en los individuos o en los grupos? n Enfatizamos los resultados o los procesos? n Ofrecemos un puesto de trabajo o una carrera? 8

ACTIVIDAD GRUPAL • Seleccionar una organización pública (para la cual tengan buen acceso a información de gestión!) • ¿Cómo pueden caracterizar el contexto de la organización seleccionada? 9

Modelos paradigmáticos de gestión de RH • Mercado Abierto o Competitivo • Mercado Laboral Interno • Gerenciamiento de alto compromiso 10

Mercado Laboral Interno Baron y Kreps, cap. 8 Características generales Contrato entre empleador y empleado Vinculación de largo plazo Promoción interna Formación en el puesto de trabajo Reglas y procedimientos formales Procedimientos de negociación y reglas de debido proceso Variaciones Criterios para determinar el avance en la carrera. Proporción de la fuerza de trabajo que se organiza bajo MLI. 11

Miles & Snow (1984) 12

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Qué ventajas y qué problemas trae aparejado un modelo de MLI? 14

Por qué resulta conveniente un mercado laboral interno? Habilidades específicas a la firma - (vs. específicas al puesto) Lealtad de los empleados – Reglas de retribución Incentivos - Garantía de avance en función de habilidades e interés Evaluación de candidatos No hay mejor predictor del desempeño que el desempeño! Economías de escala en el reclutamiento Búsquedas internas son más eficiente en costos y capacidad de predicción Cohortes – Generan sentido de grupo 15

Otras implicancias (no tan deseadas…) que tienen los de los MLI Transforman el trabajo en un factor de producción mucho más fijo La relación de largo plazo genera lazos, que exigen mayor atención sobre principios de equidad. Esto se refleja en: – Reglas y procedimientos para resolver conflictos – Sistemas de pago basados en puestos, y con escalas más comprimidas. Peligros: costos / inflexibilidad / espíritu corporativo 16

GRH de alto compromiso Baron y Kreps, cap. 9 Variedad de prácticas diferentes y complementarias que buscan obtener más de los empleados a partir de darles más Objetivos: • Que los empleados trabajen para el mejor interés de la organización • Que los empleados sean flexibles, y dispuestos a tomar responsabilidades adicionales • Que los empleados trabajen con sus cerebros además de trabajar con sus manos. 17

MLI GRH alto compromiso Empleo de largo plazo Compensación por encima del mercado Énfasis en formación Cuidadosa evaluación de candidatos Énfasis en trabajo en equipo Igualdad como valor central Rotación de puestos Canales de comunicación + información abierta Selección externa solo en los niveles de entrada Énfasis en promoción interna Trayectorias de puestos definidas Salarios asociados a puestos 18

Prácticas que construyen la GRH de alto compromiso Los empleados son: • reclutados en función de su capacidad e inclinación para brindar a la organización el esfuerzo que se espera. • formados para mejorar su capacidad de trabajo en equipo, y para que tengan el background necesario sobre la organización, su estrategia y su tecnología • responsabilizados, brindándoles información, oportunidad y autoridad • motivados para realizar ese esfuerzo, en particular para ser flexibles y trabajar con sus mentes además de con sus manos. 19

Los mecanismos de motivación en la GRH de alto compromiso empleo de largo plazo, trabajo en grupo, incentivos grupales motivación intrínseca + internalización de los objetivos de la organización minimización de diferencias sentido de justicia jerárquicas, énfasis en distributiva entre los recompensas grupales, empleados información abierta, autonomía beneficios extra mecanismos de reciprocidad y de intercambio de regalos 20

El desafío hoy para las empresas: Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que logre los resultados esperados de la gestión de RH en un entorno altamente cambiante 21

Caso UPS Extractos del UPS Policy Book “…somos una organización fuerte, eficiente y cooperativa …preocupada por el bienestar de nuestra gente, tratando de permitirles desarrollar sus capacidades individuales” “…beneficios razonables… para proveer seguridad a los miembros de la organización…” “…conservar nuestra reputación de una compañía cuyo bienestar está asociado con el interés público” “Promovemos a nuestra propia gente…” “Nos esforzamos en ser considerados y comprensivos con nuestra gente…” “Insistimos en la integridad de nuestra gente …” “Invertimos nuestras ganancias para financiar nuestro crecimiento. . ” 22

Caso Apple Extracto del “convenio Apple” (Capelli, 2001) “He aquí el contrato que te ofrece Apple, esto es lo queremos de ti. Vamos a proporcionarte una posición realmente buena mientras estés aquí. Vamos a enseñarte cosas que no podrías aprender en ninguna otra parte. A cambio (…) esperamos que te mates trabajando, que te creas nuestros objetivos mientras estés aquí (…). No nos interesa contratarte para toda la vida, no es esa la idea que tenemos de esto. Es una buena oportunidad para nosotros y para ti, que probablemente no sea para siempre. ” 23

El nuevo pacto en el trabajo El empleado recibe: y a cambio provee: Liderazgo participativo Remuneración asociada al rendimiento Oferta de formación Oportunidades de desarrollo Puestos desafiantes Rendimiento superior Iniciativa Compromiso con los objetivos (no lealtad) Disposición para el cambio La parte crucial del convenio es la promesa de sostener el desarrollo de las capacidades de los empleados, mantener su “empleabilidad” Elaborado en base a Cappelli, 2001, El nuevo pacto en el trabajo 24

El desafío hoy para el sector publico: Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que salga de la dicotomía entre contratación temporaria y estabilidad garantizada 25

Gestión pública de recursos humanos ü La gestión de recursos humanos en las organizaciones públicas debe tener en cuenta: § las particularidades del sector público § el marco político en el que se desarrolla § la estrategia global de la organización ü Las actividades de recursos humanos integran un sistema que interactúa con el contexto de la organización. 26