La Balanced Scorecard in Agenzia delle Entrate Forum

La Balanced Scorecard in Agenzia delle Entrate Forum P. A. Roma, 21 maggio 2007 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 1

La struttura organizzativa dell’Agenzia delle Entrate: Direttore Generale Ufficio Sistemi e processi Ufficio Pianificazione e controllo Ufficio studi Settore Comunicazione Istituzionale Direzioni Centrali di staff Direzioni Regionali Direzioni Centrali di funzione A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo Normativa e contenzioso Servizi al Contribuente Accertamento Personale Audit e sicurezza Amministrazione Uffici di staff Uffici Locali Centri di assistenza multicanale Centri operativi 2

L’Agenzia delle Entrate: l’Organizzazione sul territorio A livello centrale la struttura è formata da: ü 6 Direzioni centrali ü 4 Uffici di staff del Direttore dell’Agenzia A livello periferico la struttura è formata da: ü 19 Direzioni Regionali (una per ciascuna delle regioni) ü 2 Direzioni Provinciali (Trento e Bolzano) ü 386 Uffici locali (alcuni dei quali dotati di sezioni staccate) ü 7 Centri di assistenza multicanale ü 2 Centri operativi A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 3

La struttura della controllership Agenzia delle Entrate Pianificazione strategica Programmazione Economica Ufficio Pianificazione e Controllo di gestione Project management Direzioni Regionali Altri uffici di Staff Direzioni Centrali Controller Referenti controllo di gestione Call Center Centri operativi Uffici Locali A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo Referenti controllo di gestione 4

Il quadro di riferimento Ministero Economia e Finanze Legislatore Atto di indirizzo triennale Missione Tax compliance Convenzione (triennale) Obiettivi Azioni Risultati esterni A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo Portatori di interesse interni 5

I principali portatori di interesse dell’Agenzia Stato Destinatari attività istituzionali q Governo/Ministro Economia e Finanze/Dipartimento Politiche Fiscali Interna q Impiegati q Sindacati q Management q… Interlocutori Agenzia q Commercialisti, Centri Assistenza Fiscale, Notai q Responsabili uffici fiscali imprese clienti q Singolo cittadino Altri soggetti istituzionali q Fornitori, SOGEI q Corte dei Conti, Banca d’Italia q Concessionarie della riscossione, Intermediari (Banche, Poste, . . ) Sociale Cittadino Contribuenti q Persone fisiche q… q Persone fisiche q Piccole e Medie imprese q Grandi imprese q… A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo Destinatari servizi Ricavo q Pubblica Amministrazione decentrata q PMI 6

La missione istituzionale dell’Agenzia Mission: Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali ( tax compliance) funzionale al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di sistema complessivo) (d. lgs. 300/99) lo pa to lla de Ar ea Hanno deciso di non aderire Istituti deflativi del contenzioso io lo Informativa/Assistenza /Consulenza Ar e a de Vogliono aderire ma commettono errori Aderiscono spontaneamente Semplificazione normativa e ti o bu in tri ttad ne ci tio al es vizi r fis Studi di settore, intelligence Se lla Accertamento, ontenzioso e riscossione coattiva G Non hanno aderito ma si vogliono adeguare gi a Il m rif er er ca im to en d to i e st e po ch ris egi Le t a r o st st ra nt co e ne e io on as zi ev en all’ gi a ev Pr Costi alti -Intermediazione - Adempimenti e scadenze Costi bassi La finalità: Equità e riduzione dei costi del sistema fiscale rispetto alle entrate gestite attraverso il progressivo schiacciamento della piramide A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 7

La necessità di un processo di misurazione delle prestazioni ü. . Vertice 1 Definizione delle misure Area strategica Processo/ Ufficio Team Individuale Quali misure riflettono l’esecuzione della strategia? Valore dell’ azienda 2 Analisi e Reporting Come raccogliere i dati, organizzarli in informazioni e strutturare il reporting? 3 Iniziative di miglioramento • Analisi degli scostamenti • Interventi di sviluppo A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 8

La Balanced Scorecard come sistema di collegamento tra strategia e gestione operativa Iniziative di miglioramento per attuare la strategia Strategia Gestione operativa Balanced Score. Card Attività allineate con la strategia ad ogni livello A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 9

La Balanced Scorecard Pianificazione strategica BSC Gestione operativa La BSC è il modello concettuale che ütraduce la missione istituzionale e le strategie aziendali in un set completo e coerente di obiettivi e misure di risultato; üconsente di valutare, tramite apposito punteggio, la contribuzione dell’organizzazione al conseguimento complessivo del valore generato A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 10

L’articolazione della Balanced Scorecard per l’Agenzia MISSIONE ISTITUZIONALE Prospettiva qualità/cliente Prospettiva economico-finanziaria “Per realizzare la nostra missione come dobbiamo comportarci nei confronti dei cittadini/clienti? ” “Per conseguire la nostra missione istituzionale quali risultati economico/finanziari (es. gettito) dovremmo garantire? ” Prospettiva processi e org. interna “Per soddisfare i nostri cittadini/contribuenti e perseguire i risultati economico/finanziari, in quali processi interni dovremmo eccellere? ” Prospettiva crescita e innovazione “Per gestire efficacemente il complesso dei processi operativi, come dovremmo potenziare le nostre risorse umane, informatiche, infrastrutturali, ecc? ” Obiettivo: equilibrio nelle prospettive A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 11

Applicabilità al settore pubblico Il ruolo e la performance delle Pubbliche Amministrazioni sono fattori determinanti per fornire un impulso al sistema-paese QU NO ADR RM O AT IV O Riforma dei controlli sull’azione amministrativa. Il Dgls 286/99 dispone: Ø Introduzione del controllo di gestione in chiave aziendale, distinto dalle verifiche di regolarità amministrativa-contabile (art. 1); Ø Adozione di sistemi di valutazione dei dirigenti (art. 5); Ø Pieno utilizzo dei sistemi di controllo strategico (art. 6); A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 12

Presupposti per l’applicazione della BSC nel settore pubblico (Agenzia) Ø Autonomia e (Convenzione) Ø Focus sull’impatto atteso dall’azione amministrativa Ø Nuove metodologie di governo del processo strategico richiamate negli Atti di indirizzo della Presidenza del Consiglio dei Ministri e nelle linee guida per la redazione dalla Convenzione Triennale A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo responsabilizzazione sui risultati 13

Il possibile utilizzo della BSC per il governo delle interdipendenze Ministero Economia e Finanze SE. C. IN. Direttiva BSC M. E. F. BSC Agenzia BSC DIPART. Atto di indirizzo à gi iata v av BSC Partner tecnologico BSC di CONVENZIONE Equitalia A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 14

La Balanced Score. Card di Convenzione Elementi guida: Ø Rappresentazione dei Fattori Critici di Successo (cioè gli elementi su cui puntare perseguire con successo gli obiettivi strategici) attribuiti alla nostra Agenzia nell’ambito delle priorità politiche assegnate dal sig. Ministro Ø Rappresentazione delle relazioni tra le azioni intraprese per conseguire i singoli FCS e l’impatto da esse ottenuto mediante l’analisi dei relativi indicatori A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 15

L’articolazione del sistema: (Fonte: Piano 2005) Missione istituzionale Obiettivo 1 . . . Totale obiettivi “ 6” Fattori Critici di Successo . . . Totale Fattori Critici di Successo “ 18” Indicatori di impatto Azioni . . . Totale indicatori di impatto” 43” . . . Progetti Azioni “ 98” Progetti “ 38” … … Tale articolazione favorisce la definizione di obiettivi, azioni, progetti (e relativi indicatori) in piena coerenza con la missione istituzionale di Agenzia A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 16

I fattori critici di successo (Fonte: Piano 2005) Maggiore efficacia della gestione tributi e qualità nei servizi resi al contribuente FCS * Rendere più flessibile la gestione dei rimborsi e ridurre lo stock di giacenza dei rimborsi lavorati. * Potenziare gli strumenti di relazione Fisco/colletività e semplificarne i rapporti. * Qualificare l’intervento nella generazione e supporto all’interpretazione della normativa tributaria. Maggiore efficacia nell’attività di prevenzione e contrasto all’evasione Evoluzione del modello organizzativo e manageriale FCS * Manutenere gli studi di settore al fine di garantirne la costante attualità. * Garantire il presidio del percorso di sviluppo delle risorse umane. * Verificare l’esistenza dei presupposti normativi per il riconoscimento di agevolazioni e *incentivi Potenziare fiscali. l'attività di controllo. * Migliorare i sistemi di governo e gestione. * Pervenire al miglioramento dell’organizzazio ne del lavoro e del funzionamento delle strutture *locali. Garantire la gestione del rischio e della sicurezza. * Garantire l’attuazione della riforma fiscale anche attraverso l’attuazione del concordato * Aumentare la preventivo. sostenibilità della pretesa tributaria, anche semplificando la proc. per la trattazione del contenzioso seriale e favorendone il decremento. * Migliorare l'efficacia della A cura dell’Ufficio Pianificazione riscossione ee Controllo ridurne il costo di Razionalizz. e qualificaz. delle infrastrutture fisiche, tecnologiche e del patrimonio applicativo Aumento conoscenza presso i diversi portatori di interesse del ruolo e delle attività dell'Agenzia Sviluppo delle attività complementari FCS FCS * Razionalizzare e qualificare le strutture e gli spazi locativi. * Aumentare la conoscenza del ruolo e delle attività dell’Agenzia. * Potenziare e qualificare le infrastrutture tecnologiche ed il patrimonio applicativo * Potenziare i sistemi di comunicazione interna. * Migliorare l’autofinanzia -mento della struttura. = Prospettiva qualità/cliente = Prospettiva processi e org. interna = Prospettiva crescita e innovazione = Prospettiva economico-finanziaria 17

La mappa strategica dell’Agenzia: le relazioni causa-effetto (Fonte: Piano 2005) Prospettiva Qualità/ Cliente Garantire l’attuazione della riforma fiscale Prospettiva Processi/ Organizzazione Prospettiva Crescita e Innovazione Prospettiva Economico - Finanziaria Facilitare l’interpretazione della normativa fiscale Semplificare i rapporti con la collettività Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria e ridurre il contenzioso Aumentare la conoscenza ruolo e attività dell’Agenzia Manutenere gli studi di settore Potenziare i sistemi di comunicazione interna Migliorare l’autofinanziamento della struttura Accelerare la gestione dei rimborsi Garantire lo sviluppo delle risorse umane Verso della relazione: A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo Verificare presupp. per il riconoscimento agevolazioni e incentivi fiscali Razionalizzare strutture e spazi locativi Ottimizzare il funzionamento delle strutture locali Migliorare i sistemi di governo e gestione Potenziare l’attività di controllo Migliorare l’efficacia della riscossione e ridurne il costo di gestione Garantire la gestione del rischio e della sicurezza Potenziare le infrastrutture tecnologiche ed il patrimonio applicativo Positivo Negativo 18