l BILAN DE COMPETENCES MODE DEMPLOI 24 janvier

l BILAN DE COMPETENCES, MODE D’EMPLOI 24 janvier 2008

1. BILAN DE COMPETENCES (BDC), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux 2. PERCEPTION et PRATIQUE du BDC par ses UTILISATEURS 3. UN REEL OUTIL DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL 24 janvier 2008 Page 2

BDC : CONTENU et DEROULEMENT l Objectif : permettre à un salarié de : 1/ faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations 2/ définir un projet professionnel (ou de formation) l Canevas-type - état des lieux/ axes d’évolution/ conclusions, synthèse, restitution - inventaire de personnalité/ audit professionnel/ projet(s)/ restitution/ suivi. Inventaire de personnalité : auto-évaluation + éclairage extérieur préférences cérébrales et relationnelles, satisfactions/insatisfactions, système de valeurs etc…. Audit professionnel : analyse des réalisations marquantes argumentation des compétences. Le(s) projet(s) : interne ou externe; cibles : secteurs, responsabilités, fonctions. Conclusions/synthèse : la question majeure d’une restitution partagée avec l’entreprise. Le RV de suivi 3 à 6 mois après le BDC l Durée 24 janvier 2008 Page 3

UNE GAMME DE PRESTATIONS, derrière un même intitulé l A partir du BDC standard, des interventions enrichies sur 3 registres - sur le degré d’approfondissement et de validation du/des projet(s) professionnels - en termes de techniques de marketing et de communication personnels. construire et animer son réseau relationnel. parler de soi et promouvoir son projet. réussir les entretiens de toute nature - en matière de moyens logistiques (Centre de doc. , ateliers de formation etc) l Une gamme de prix en conséquence. Bilan ‘Fongecif’, ‘point Evolution’, Bilan approfondi, Bilan complet ‘Vente du projet’ 24 janvier 2008 Page 4

APERCUS sur le CADRE REGLEMENTAIRE l DIF, CIF, Plan de formation. Initiative du collaborateur, initiative de l’entreprise l Le ‘droit au bilan de compétences’ : modalités et limites . Loi du 31/12/1991 : le Congé BDC – 1 fois tous les 5 ans. FONGECIF (Fonds de gestion du CIF) et OPCA ; ce qu’ils financent. Le collaborateur peut refuser ; l’entreprise, pas plus de 6 mois l L’apport du DIF ? . depuis 05/2004 : 20 h/an, cumulables. hors temps de travail, défrayées à 50% de la rémunération 1 droit solidement établi mais une prestation dont la teneur demande à être négociée au cas par cas 24 janvier 2008 Page 5

1. BILAN DE COMPETENCES (BDC), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux 2. PERCEPTION et PRATIQUE du BDC par ses UTILISATEURS 3. UN REEL OUTIL DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL 24 janvier 2008 Page 6

DES UTILISATEURS, entreprises comme salariés, parfois PERPLEXES ou RETICENTS devant le BILAN de COMPETENCES (extraits d’une enquête réalisée en 2007 auprès de 80 DRH) l La multiplicité des objectifs poursuivis Réponses multiples 2007 Résolution d’un « cas à problème » 39 % Perspective d’une mobilité externe 30 % Perspective d’une mobilité fonctionnelle 32 % Perspective d’une promotion 22 % Amélioration des performances 15 % 24 janvier 2008 Page 7

l Les facteurs de réticence à recourir au BDC - de la part de entreprises… Réponses multiples 2007 Difficulté de répondre à une éventuelle demande de promotion 53 % Seuls les résultats positifs sont transmis à l’entreprise 32 % Incohérence avec les systèmes existants de gestion des emplois 21 % Perte pour la hiérarchie d’une partie de son autonomie de décision 7 % Pression syndicale 2 % 24 janvier 2008 Page 8

- réticences de la part des salariés Réponses multiples 2007 Crainte que la demande ne soit interprétée comme un projet de départ 57 % Crainte de montrer un sentiment de malaise 36 % Crainte de ne pas maîtriser l’utilisation qui en sera faite 33 % Manque d’information 30 % Crainte de montrer les limites de ses compétences 30 % 24 janvier 2008 Page 9

(- réticences de la part des salariés) FOCUS Crainte de ne pas maîtriser l’utilisation qui en sera faite (2007) 33 % < 1000 p. 24 % > 1000 p. 44 % Selon la taille de l’entreprise 24 janvier 2008 Page 10

l Un suivi et une exploitation des BDC souvent défaillants 2007 Pas d’action particulière 30 % Echange RH et/ou hiérarchie avec le salarié sans suite 26 % Axes de progrès interne 34 % Mobilité Externe 10 % Plus d’un bilan sur deux n’est pas exploité (56 %) 24 janvier 2008 Page 11

l suivi des BDC : détail des orientations internes FOCUS Axes de progrès interne 34 % Mobilité interne 20 % Formation 9 % Coaching 2 % Comité carrière 4 % 24 janvier 2008 Page 12

l Malgré ces imperfections (souvent dues aux protagonistes eux-mêmes), une utilisation du BDC en progrès continu 2007 2001 % d’entreprises ayant réalisé un BDC 91 % 72 % % du nombre de BDC par rapport à l’effectif total 1 % 0, 5 % 24 janvier 2008 Page 13

l Profil des bénéficiaires % de BDC en 2006 l Cadres Non cadres 64 % 36 % Recours au BDC : prévisions 2007 / 2006 Inférieure 2 % Identique 27 % Supérieure 43 % Ne sait pas 28 % 24 janvier 2008 Page 14

l Recours au BDC : niveau de satisfaction 2007 2001 Très satisfait 31 % 13 % Assez satisfait 59 % 75 % Assez peu satisfait 8 % 10 % Pas du tout satisfait 2 % 2% 24 janvier 2008 Page 15

1. BILAN DE COMPETENCES (Bd. C), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux 2. PERCEPTION et PRATIQUE du Bd. C par ses UTILISATEURS 3. UN REEL OUTIL DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL 24 janvier 2008 Page 16

LES VERTUS D’UN BDC BIEN CONDUIT l 3 éclairages - sur le marché, sur soi, sur l’avenir l Accroître son employabilité; témoigner de sa pro-activité 24 janvier 2008 Page 17

LES CONDITIONS D’UNE UTILISATION EFFICACE l Accepter/demander une restitution tripartite l Admettre la mise en évidence d’éventuels points à améliorer l Veiller au suivi (celui de l’entreprise, certes; le sien aussi) l Se positionner, ce faisant, en co-responsabilité avec l’employeur de sa propre trajectoire 24 janvier 2008 Page 18

REBONDIR EN INTERNE OU EN EXTERNE ? l Nota : un BDC digne de ce nom explore toujours, sinon des pistes, au moins les aptitudes/aspirations à une évolution vers l’extérieur – qui représentent 10% des débouchés l Si la suite est dans l’entreprise - s’approprier le travail de bilan effectué, le faire fructifier - veiller à la prise du nouveau poste; ne pas exclure du coaching - maintenir/entretenir le dialogue avec le gestionnaire de carrière l Si la suite ne semble pas être dans l’entreprise - on est davantage armé que si l’on n’avait rien fait - …mais un BDC n’est pas un OPI (outplacement individuel) 24 janvier 2008 Page 19

BILAN DE COMPETENCES ET OUT-PLACEMENT l Ce qu’ils ont en commun - l’audit personnel et professionnel, le profil des forces et des compétences, les axes d’évolution… l Ce qui les distingue - est, certes, fonction du degré d’approfondissement du BDC (marketing de soi et du projet, validation de celui-ci…) - mais, fondamentalement, réside dans l’orientation et l’accompagnement jour après jour de la recherche d’activité l Un BDC approfondi peut aisément se transformer en un accompagnement efficace de réorientation professionnelle 24 janvier 2008 Page 20

QUELQUES SUGGESTIONS EN GUISE DE CONCLUSION l Faire le point tous les 5 ans – même (surtout) quand tout va bien l Jouer à fond le jeu si on vous propose un BDC (idéalement dans une version ‘approfondie’) l Au besoin, le réclamer (en mobilisant CIF/DIF) l Une fois fait , en entretenir la dynamique : demeurer acteur de son parcours 24 janvier 2008 Page 21