KZIGAZGATSI SZAKVIZSGA ltalnos kzigazgatsi ismeretek IV modul Kzigazgatsszervezsi

KÖZIGAZGATÁSI SZAKVIZSGA Általános közigazgatási ismeretek IV. modul Közigazgatás-szervezési és vezetési ismeretek Hatályosította: Dr. Horváth Attila 2018. július 31.

A tananyag felépítése 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése A vezetés perspektívái Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk feltételrendszere Szervezeti kultúra és változásvezetés Új tendenciák és vezetési megoldások a közigazgatási szervezetek működésében Módszerek és technikák a közigazgatási szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez Humánerőforrás és közszolgálati menedzsment

1. fejezet A vezetés eredete, alapfogalmai, tanulhatósága

A vezetés eredete • Egyidős az emberiséggel • Az ókorban és a középkorban a hadsereg, az állam, és az egyház volt gyakorlásának elsődleges terepe • A modern szervezetek megjelenésével, ill. a szervezeti méretek növekedésével vált önálló szakterületté • Szisztematikusan csak egy évszázad óta kutatják és írnak róla • A tudományos kritériumoknak is megfelelő eredményei alig néhány évtizedesek • Azóta rendkívül szerteágazóvá vált, máig töretlenül fejlődik

Alapfogalmak • A szervezet emberek és (munka)eszközök, valamint a közöttük lévő kapcsolatok összessége, ún. szociotechnikai rendszer, amely egységes célt követve, meghatározott koordinációs mechanizmusok mellett működik. • A vezetés lényege különböző feladatok eredményes elvégzése másokkal együtt vagy mások révén. • A szervezés egy a vezetési funkciók közül; részét képezi a szervezetalakítás, a folyamatszervezés és a munkaszervezés. Szervezet és vezető egymást feltételezi!

A vezetés tanulhatósága A kompetencia típusa Tanulható-e? Az elsajátítás módja Tárgyi tudás Igen Készségek Jelentős részben • Esettanulmányok, szituációs gyakorlatok, számítógépes szimulációk • Tapasztalati úton: mások megfigyelésével, on-the-job gyakorlással Képességek Nagyon nehezen • Születéssel és szocializációval determinálódik • Coach, mentor folyamatos visszacsatolásai alakíthatják • Írott tananyag, egyéb szakmai publikációk • Szóbeli közlés

2. fejezet A vezetés- és szervezéstudomány fejlődése

A klasszikus iskola Frederick Winslow Taylor • fizikai és szellemi munka szétválasztása • mozdulat- és időelemzések • szabványosítás • alkalmassági vizsgálatok • egyéni munkafeladatok • differenciált darabbér Henri Fayol • a vezetés önálló tevékenységi kör • öt vezetési funkció • tizennégy vezetési elv • a közigazgatásnak tanulnia kell az üzleti szervezetektől Max Weber • racionális hatalom és bürokrácia • szakszerűség • kiszámíthatóság • személytelenség • feltartóztathatatlan, bár vannak veszélyei

Az emberközpontú irányzatok Elton Mayo • kísérletek összeszerelő csoportokkal • taylori kutatásként indult, új iskolát teremtett • a munka-teljesítményt az egyéni elégedettség és a jó szociális légkör növeli Abraham Maslow • az emberi szükségletek hierarchiába rendeződnek • az alsóbb fokú szükségletek kielégítése esetén már a következő motivál Douglas Mc. Gregor • X és Y elmélet: a klasszikus iskola és az emberközpontú irányzatok emberképének szembesítése

Integrációs törekvések Rendszerkoncepción alapuló, matematikai irányzatok: nyílt rendszer, input-transzformáció-output, szabályozás és vezérlés A racionális döntéshozatal korlátait hangsúlyozó elméletek: kielégítő, illetve intuitív döntések komplex szituációkban Kontingenciaelmélet: nincs egyetlen legjobb út; a sikeres szervezet a szituáció jellemzőihez alkalmazkodik (de esetenként akár meg is választhatja környezetét) Populációs ökológia: a szervezetek nem egyénileg, hanem populációik szintjén virágoznak fel és pusztulnak el. A környezet választ ki és nem a szervezet alkalmazkodik. „Z” elmélet: a távol-keleti vállalatok sikerének titka a sajátos kultúra, a nyugati és a keleti vezetési modelleket célszerű ötvözni.

A kontingenciaelmélet alapmodellje Környezet Belső adottságok Stratégia (célok) Szervezeti struktúra Szervezeti tagok magatartása a vezetők által közvetlenül alakítható tényezők Teljesítmény

A legújabb irányzatok • Funkcionális menedzsmenttanok • Új intézményi iskola • Új tudományfelfogáson (paradigmákon) alapuló iskolák: • Interpretatív • Kritikai • Posztmodern

3. fejezet A vezetés perspektívái

A vezetés, mint betöltendő munkakörök a hierarchia mentén n Elsődlegesek a koncepcióalkotási ismeretek: szervezet egészére vonatkozó célok, feladatok Meghatározása n Elsődlegesek a koordinációs készségek: egy szervezeti részterület vagy egy teljes munkafolyamat tervezése, szervezése, irányítása n Fontosak a technikai ismeretek: a napi működéshez szükséges feltételek biztosítása, a munkavégzés felügyelete és eredményének ellenőrzése Felső- vezetők Középvezetők Közvetlen munkairányítók Végrehajtók A személyes vezetésre vonatkozó kompetenciák minden vezetői szinten fontosak!

A vezetés, mint vezetői kompetenciák alkalmazása • Kompetenciák • Kompetenciaprofilok meghatározása munkakörökhöz • A leggyakrabban említett vezetői képességek

A vezetés, mint „menedzsment” és „leadership” szerepfelfogások

A vezetés, mint speciális szerepek betöltése Interperszonális szerepek Protokolláris (nyilvános megjelenés) „Főnöki” Kapcsolatteremtő és ápoló Információs szerepek Döntési szerepek Információ-gyűjtő Vállalkozói Információterjesztő Szóvivő Zavarelhárító (problémakezelő) Erőforrás-elosztó Tárgyaló-megegyező

A vezetés, mint vezetési rendszerek közötti választás • Management by-ok: univerzális receptek • Egy módszer alkalmazásával ígérik a vezetés komplex feladatát sikerre vinni. • Néhány koncepció ennek ellenére máig alkalmazott a gyakorlatban: • megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés, • kivételeken alapuló vezetés, • delegáláson alapuló vezetés, • részvételi vezetés.

A vezetés, mint vezetési stílusok gyakorlása / 1 Döntésközpontú közelítések • Kurt Lewin Személyiségközpontú közelítések • Michigeni Egyetem modellje • Rensis Likert • Ohiói Egyetem modellje

A vezetés, mint vezetési stílusok gyakorlása / 2 Hersey és Blanchard helyzetfüggő vezetés modellje Ha a beosztott képes, de nem hajlandó (É3), akkor mindkét fél részt vesz a döntésben, a vezető bátorít (ötleteit megosztja, facilitálja a döntést) RÉSZTVEVŐ (PARTICIPATING) VEZETŐ Ha a beosztott nem képes, de hajlandó (É2), akkor a vezető irányít és támogat is (elmagyarázza a döntést, tisztázza a kérdéseket) ELADÓ (SELLING) VEZETŐ Ha a beosztott képes és hajlandó is (É4), Ha a beosztott se nem képes, se nem akkor a vezető delegál (nem irányít és nem hajlandó (É1), akkor a vezető támogat, hanem felelősséggel ruházza fel a egyértelműen utasít (szorosan instruál, beosztottat) ellenőriz) DELEGÁLÓ (DELEGATING) VEZETŐ DIKTÁLÓ (TELLING) VEZETŐ

A vezetés, mint döntés Egyszemélyi döntés Delegálás • Gyors, rugalmas • Feladat és hatáskör együtt mozog • Egyértelmű felelősség • Korlátozásokat tartalmazhat • Erős a szubjektum befolyása • Vannak nem delegálható területek • Esetleg nem alapos Csoportos döntés A döntési folyamat • Több személy tudása • • • Csökken a szubjektív befolyás • Szélesebb támogatás • Lassú, drága, nincs felelősség Helyzetelemzés Alternatívképzés Választás (döntés) (A végrehajtás irányítása és ellenőrzése)

A vezetés, mint vezetési funkciók betöltése Célkitűzés és tervezés Személyes vezetés • Stratégiák • Motiválás • Középtávú, gyakran fejlesztési vonatkozású tervek, programok • Csoportok létrehozása és vezetése • Jellemzően éves szintű operatív (keret)terveket • Különböző vezetési stílusok mellett történő irányítás • Kommunikáció Szervezés Ellenőrzés • Szervezetalakítás, • Folyamatszervezés • Előzetes, menet közbeni, valamint utólagos • Munkaszervezés • Rendszeres és eseti

A vezetés, mint koordináció Koordinációs eszköz típusa Lehetséges elemei • Technokratikus • • • Strukturális • • • Személyorientált • • Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, ütemtervek Költségkeretek, pénzügyi tervek Ad hoc és állandó bizottságok Projektek, team-ek Termékmenedzserek Vezető-kiválasztás Konfliktusfeloldás Szervezeti kultúra

4. fejezet Struktúradimenziók, szervezeti formák és alakításuk feltételei

A szervezetalakítást befolyásoló szituatív tényezők részletesebben KÖRNYEZET ADOTTSÁGOK TEVÉKENYSÉGI KÖR piaci méret ágazat, termékek, szolgáltatások tudományos-technikai technológia diverzifikáció (kiterjedtség) társadalmi-kulturális eredet vertikalitás (egymásra épülés) politikai-jogiintézményi telepítettség változékonyság, tartósság

A szervezetek leírásához használt struktúradimenziók Munkamegosztás (specializáció) • Mélység és logika szerint • Esetleges, mennyiségi, minőségi • Funkcionális, tárgyi, regionális • Elsődleges és másodlagos • Egy- és többdimenziós Hatáskörmegosztás • Egyvonalas és többvonalas • Függelmi és szakmai • Centralizált, decentralizált Koordináció • Technokratikus • Strukturális • Személyorientált Konfiguráció • Organigramm • Szélességi tagoltság • Mélységi tagoltság

A lineáris szervezet Vezető A lineáris szervezeti modell alkalmazásának előnyei hátrányai Egyértelmű az utasítások címzettje Lassú az információ áramlása Egyértelmű a felelősség A felső vezetés leterheltsége jelentős Egységes az irányítás Mindenki tudja, mi a dolga Az innovációt nem ösztönzi A jó kezdeményezések elsikkadnak A folyamatokat standardizálni lehet Alacsony költséggel működik Lassú a szervezet reakcióideje Nehezen alkalmazkodik a változásokhoz A szervezeti egységek nem kommunikálnak A stratégiai szemléletet elhanyagolják Egyszerű a számonkérés Könnyen áttekinthetők a belső kapcsolatok Könnyen bővíthető Csak szolgálati úton lehet kommunikálni

A törzskarral kiegészített lineáris szervezet Vezető Törzskar A törzskari szervezeti modell alkalmazásának előnyei A vezetés szakmai színvonala emelkedik hátrányai Bonyolultabbá válik a szervezet A vezetés támogatást kap a stratégiai feladatokban A törzskar belépésével a vezetők személyes irányítási feladata növekszik Megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapját Érzékenyebb, rugalmasabb, mint a tisztán lineáris modell A törzskar befolyása utasítási jog nélkül esetleges A szakértelem növelésének igényét egy kisebb törzskar önmagában nem oldja meg

A lineáris-funkcionális szervezeti modell alkalmazásának előnyei hátrányai A szakmai irányítás biztosított A vezető túlterheltsége Ha a folyamatokat standardizálják, A megváltozott környezethez nem tud csökkenhetnek a koordinációs költségek mindig időben alkalmazkodni A stabil környezet miatt egyszerűbb a stratégia kialakítása A funkcionális szervezeti egységek nem mindig mutatnak önmérsékletet Enyhíti a lineáris struktúra növekedési korlátait Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek Több szempontú döntések Nagy koordinációs igény

A divizionális szervezet A divizionális modell alkalmazásának előnyei hátrányai A felső vezetés tehermentesítése Rekeszelő hatás Erős teljesítménymotiváció Alacsony horizontális koordinációs igény Egészségtelen belső verseny A lineáris-funkcionális szervezte problémái divízió szinten újratermelődnek Divizióegoizmus, tartalékolás divízió szinten Komplex látásmód csökkenése

A mátrix szervezet F 1 funkció F 2 funkció F 3 Funkció „A” szolgáltatás igazg. Végrehajtó egységek „B” szolgáltatás igazg. „C” szolgáltatás igazg. A mátrixszervezet alkalmazásának előnyei hátrányai Alacsony fokú a formalizáltság Krízishelyzetben összeomolhat Fokozza a versenyt Vezetők rivalizálása A két dimenzió vezetői együtt döntenek Túl nagy az elvárás a szervezet tagjaival a metszésponti problémákról szemben A szervezeti tagok nagyobb Nagy a koordinációs költsége teljesítményre képesek Innovációra ösztönöz Túlhajtott csapatmunka

A Mintzberg-féle szervezettípusok

A közszervezetek sajátosságai • • • Közösségi pénzből való gazdálkodás Komplex teljesítményelvárások Szabályozottság Eljárási garanciák Hálózatos működés (szektoron belül, illetve az üzleti és civil szektorral a feladatellátásban) Méltányosság, a megkülönböztetés tilalma Kiszámítható és folyamatos működés Átláthatóság és elszámoltathatóság Politikai ciklikusság

5. fejezet Szervezeti kultúra és változásvezetés

Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Jellemzője, hogy alapvetően rejtett (a jéghegy csúcsa). Aki nem tud alkalmazkodni hozzá, azt bünteti, továbbá a változásokkal szemben korlátot jelent.

A szervezeti kultúra típusai Handy alapján Hatalom típusú • Tekintélyelvű és energikusan vezetett • Kontroll kulcspozíciók révén és ellenőrzésekkel • Kisebb, vállalkozó szellemű szervezetekben hatékony Szerep típusú • Szabályozott, racionális működés • Lassan mozdul, nehezen változik • Tömeges, rutin feladatok mellett hatékony Feladat típusú • Csoportra épít: mátrix szerkezet, projektek • Decentralizált működés, generalista munkatársak • Teljesítménycentrikus működés • Könnyen változik, innovatív Személyre alapozó • Az egyénre épít, nem a csoportra • Nincs utasítás, a munkatársak egymással egyeztetnek • Kvalifikált munkaerő, szakértői feladatok

Quinn kultúramodellje támogató szabályorientált innovációorientált célorientált szoros kontroll kifelé összpontosító befelé összpontosító rugalmasság

Változásvezetés Változás: a szervezet egy vagy több alapvető jellemzőjében bekövetkező, jelentős mértékű módosulás. Változásvezetésnek a szervezeti változások tudatos, az elérni kívánt célok felé történő irányítását tekintjük. A változások kezelése a vezetők feladata. Típusai: elsőfokú, másodfokú A változás szereplői: védnök, ügynök, célpont, szószóló

A szervezeti ellenállás kezelése A szervezeti ellenállás jelensége Lewin változásvezetési fázisai • Felengedés • Átalakítás • Megszilárdítás Zaltmann és Duncan változásvezetési stratégiái / taktikái • Rásegítő • Felvilágosító-oktató • Manipulatív • Hatalmi

6. fejezet Új tendenciák és vezetési megoldások a közigazgatási szervezetek működésében

Kapcsolódó szakterületek • Stratégiai menedzsment • Folyamatmenedzsment és e-kormányzat • Projektmenedzsment • Minőségmenedzsment • Tudásmenedzsment

Stratégiai menedzsment • • • A stratégia nem más, mint a szervezet jövőbeli működésének irányvonala, amely a hosszabb távú célok elérését biztosítja. A stratégiai tervezés a célok elérésnek módját határozza meg a célok lebontásával, és a célelérést szolgáló akciók megtervezésével. Stratégiatípusok: • Az evolutív stratégia lényege a bázisalapú tervezés. Kerüli a kockázatot, a hagyományos tervezési elveket érvényesíti. Kisebb kockázatot vállal és ezzel kisebb hasznot ér el. • A jövőkép-vezérelt stratégia alapja a kidolgozott jövőkép, amelynek már a tervezés elején rendelkezésre kell állnia. A kreatív szemlélet jobban érvényesül. A célok eléréséhez az új megoldások keresése fontosabb, mint a jelenlegi helyzetben meglévő lehetőségek kiaknázása.

Stratégiaalkotás A küldetés A jövőkép • A szervezet létének általános • A szervezet előrevetített és kívánt jövőbeni állapotát azonosítja. • Irányulhat: • az alapvető képességekre, • a szervezet tevékenységére és pozíciójára, • jelszavak megfogalmazására, • jövőbeni fejlődési előrejelzésekre. célját, a vezetés szándékait, értékeit fejezi ki. • Alapot nyújt az erőforrások ésszerű felhasználásához. • Segít a szervezet céljaival azonosulni. • Hozzájárul az alkotó szervezeti kultúra kialakításához és megerősödéséhez. Stratégiai célok

Folyamatmenedzsment A folyamatok technologizálása Ügymenet-vizsgálat Mit vizsgál? Szakaszai Eredményei A folyamat elemeit kik, mely szervezetek végzik. Előkészítő szakasz Ügymenet kritikai elemzése A folyamat elemei milyen sorrendben jelennek meg. Grafikus folyamatábra készítése Szöveges értékelés Milyen szabályozás alapján végzik az egyes mozzanatokat Értékelési szakasz Ügymenetmodell

Az elektronikus közigazgatás fogalma, célja és szintjei Elektronikus közigazgatás: közigazgatási funkciók elektronikus megvalósítása az Internet nyújtotta lehetőségek és információtechnológia alapú megoldások felhasználásával. Célja: javítani a közszolgáltatások színvonalán, megerősíteni a demokratikus folyamatokat és támogatni a közösségi célkitűzéseket. Szintjei: 1. Jelenlét – statikus információk on-line felületeken 2. Interakció – letölthető űrlapok, hivatkozások, csatolások 3. Tranzakció – önkiszolgáló alkalmazások megjelentése 4. Transzformáció – komplex szolgáltatás együttes, amely átlátható rendszert biztosít az állampolgárok számára 5. Targetizáció – automatizált ügyfélkényelmi szolgáltatások megjelenése

Az e-közigazgatás előnyei és hátrányai Előnyei: • növekvő hatékonyság az információ megosztása miatt • papírmentes tranzakciókból eredő állami megtakarítás • gyorsabban igénybe vehető szolgáltatások • non-stop rendelkezésre állás • önkiszolgálás, kényelem • bonyolultság csökkentése • átlátható kormányzat Hátrányai: • nehéz az információkat megtalálni • elvész az ügyfél és az ügyintéző közötti személyes kapcsolat

Projektmenedzsment A projekt • egyedi szervezeti környezetben megtervezett és végrehajtott lépéssorozat, • konkrét célokat meghatározott idő alatt kíván elérni, • a célok eléréséhez meghatározott (humán és anyagi) erőforrásokat rendel. Szakaszai • létrehozás • megvalósítás • lezárás

Minőségmenedzsment alapfogalmak A minőségmenedzsment története • Minőség-ellenőrzés • Minőség szabályozás • Minőségbiztosítás • Teljeskörű minőségirányítás – TQM PDCA ciklus • Plan - tervezés • Do – megvalósítás • Check – ellenőrzés, értékelés • Act – beavatkozás, korrekció

CAF (Common Assestment Framework) Lényege • EFQM és TQM alapú rendszer • Önértékelésen alapul Fő célkitűzései • Kezeli a közigazgatás jellemző sajátosságait • A teljesítmény fokozására alkalmas eszköz • Híd szerepet tölt be a minőségmodellek között • Megkönnyíti a minőségi összehasonlító értékeléseket

CAF (Common Assestment Framework) Előnyei: • Alkalmazása egyszerű. • Lehetővé teszi a közigazgatási szervek összehasonlítását. • Híd szerepet tölt be az egyes minőségmenedzsment eszközök között. Hátrányai: • Csak az a szervezet tud fejlődni általa, amelyik komolyan veszi a módszer szempontjait. • A kérdőívkitöltés nehezen megvalósítható alapos dolgozói előkészület és képzés nélkül.

CAF (Common Assestment Framework)

Tudásmenedzsment • A tudásmenedzsment az intézményi szellemi tőke növelését célzó törekvések összessége. • Integrált tudásmenedzsment modell – 9 lépés: – – – – – a szükséges tudás meghatározása a szervezet számára elérhető tudás a hiányzó tudás megállapítása tudásfejlesztés a szervezeten belül a tudás megszerzése szervezeten kívülről a tudás rögzítése a tudás megosztása a tudás felhasználása a felhasznált, kipróbált tudás értékelése • A tudásmenedzsment megvalósítása: tudásaudit tudáskörforgás

7. fejezet Módszerek és technikák a közigazgatási szervezetek vezetéséhez és fejlesztéséhez

A helyzetfelmérés módszerei: SWOT analízis Erősségek (Strengths) Belső tényezők Pozitív dolgok, amelyek jól működnek, és lehet rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek. Lehetőségek (Opportunities) Külső körülmények Olyan pozitív adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket. Gyengeségek (Weaknesses) Olyan dolgok, amelyek nem jól működnek, de lehet rájuk befolyásunk, hogy jobb legyen a helyzet. Veszélyek (Threats) Olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni, és csökkentik a sikerünk esélyeit, kockázatot jelenthetnek, ezért tartózkodni kell tőlük.

A helyzetfelmérés eszközei: Fadiagram A szakvizsgán sok a bukás. Okozat Nehezen tanulható a tananyag Bonyolultak a tananyagrészek Sok a fölösleges ismeret Ok Sok idegen szót és fogalmat tartalmaznak a tananyagok Érdektelen a tudásanyag a vizsgázók számára Unalmasak a tankönyvben leírt ismeretek Nem tudják alkalmazni a mindennapi munkában

Átvilágítást támogató technikák / 1 Interjú Beszélgetés során teszünk szert a céljainknak megfelelő ismeretekre, elsődleges és másodlagos információkra. Fajtái: • Nyílt - kötetlen beszélgetés • Rejtett - irányított kérdések • Strukturált – előre rögzített kérések • Csoportos – az egy körbe tartozó emberek hogyan nyilvánítanak véleményt Kérdőív Nagy mennyiségű információt kapunk rövid idő alatt. Típusai: • Nyílt – kérdés-felelet • Zárt – adott feleletek • Vegyes Mintavételi módszere: • Önkényes - olcsó • Paneles – folyamatos vizsgálatot jelent • Kvóta szerinti – különböző csoportok szerinti minták • Valószínűségi – ez a legjobb

Átvilágítást támogató technikák / 2 Dokumentumelemzés A szervezeti dokumentumok összegyűjtése és tanulmányozása, formai és tartalmi vizsgálata. Milyen dokumentumokat vizsgál? • SZMSZ • Ügyrend • Beszámolók • Jelentések • Nyomtatványok • Munkaköri leírások Munkakörelemzés Egyes dolgozók napi tevékenységét vizsgálja, célja a munkakör tartalmi elemeire irányul. Mit vizsgál? • a munkakör sajátosságait • a munka tartalmi tényezőit • betöltőjével szemben támasztott követelményeket • személyes kompetenciákat

Átvilágítást támogató technikák / 3 Munkanap-fényképezés Mit vizsgálunk? Szakaszai Eredményei • az egyes tevékenységfajtákra fordított idő mennyiségét Előkészítés: • technikai feltételek biztosítása, tájékoztatás Adatfelvétel (mérés): • 2 hetes időszak alatt lapokra rögzítik az egyes tevékenységeket Feldolgozás • külső szakértő számszakilag feldolgozza, értékeli és javaslatot készít • munkamegosztás aránytalanságainak kiküszöbölése • a munkavégzés megszakítottságát, folyamatosságát • az egyes tevékenységfajták arányát az összmunkaidőhöz képest • az egyes tevékenység fajták arányainak javítása • információgyűjtés racionalizálása

Átvilágítást támogató technikák / 4 Funkciógyakoriság elemzés Mérés, megfigyelés Azt vizsgáljuk, hogy egy feladat adott időegység alatt hányszor fordul elő. Akkor szükséges ezt a módszert választanunk, ha a működés vagy a szervezeti szituáció szükség van rá és nincs más eszközünk, amellyel a szükséges információt megszerezhetjük. Választ kapunk arra: • mely tömeges feladatok okoznak fennakadást a szervezetekben, • melyek a szabványosítható feladatok, • átlagidők hozzáadásával kiszámítható az egy feladatra jutó időtartam.

Csoportvezetési alapok A csoport fogalma: Két vagy több személyből áll, közös célok és érdekek, normarendszer és szabályok alapján működik. A csoport haszna: több ötlet, kollektív bölcsesség Típusai: döntéshozó-problémamegoldó-alkotó; formálisinformális, állandó-ideiglenes, elsődleges-másodlagos Fejlődési fázisai: alakulás, viharzás, normázás, működés Belbin csoportszerepei: vállalatépítő, elnök, serkentő, ötletgyártó, forrásfeltáró, helyzetértékelő, csapatjátékos, megvalósító

Csoportos szellemi alkotótechnikák Közös jellemzők és pszichológiai alapok • Hasonló módszerek gyűjteménye • Általában személyes jelenlétet kívánnak, illetve írásbeli és szóbeli részeket kombinálnak • A csoport inspiráló közeg – a moderátornak ennek kialakításában és megtartásában kulcsszerepe van • Szintén a moderátor feladata csoporttagok mindegyikének bekapcsolása, illetve a dominálásra hajlamos csoporttagok kezelése • Ötletgenerálást és –értékelést egyaránt tartalmaznak

Csoportos szellemi alkotótechnikák / 1 Brain storming • egy adott témára, problémára irányul • cél, hogy minél több ötletet gyűjtsünk rövid idő alatt • a fantázia szabadon csaponghat • moderátor vezeti • mindenki elmondhatja a véleményét, azt rögzítjük, nem kritizálunk, bírálunk • az ötletek ellenőrzése és kiválasztása zárja

Csoportos szellemi alkotótechnikák / 2 6 -3 -5 módszer Philips 66 módszer • 6 fő, három javaslatot, ötször • 6 fős csoportok ugyanazt a továbbfejleszt • 6 x 3 x 5=90 ötlethez jutunk fél óra alatt • aktív részvételre ösztönöz • személyes aktivitásra késztet • következetes az ötlet továbbfejlesztése problémán 6 perces beszélgetést követően ötletelnek, majd az ötleteiket ki is értékelik • majd újabb 6 fős csoportokat alakítanak más-más összetételben és folytatják a megbeszélést • átgondolt javaslatok születnek, nincs elhamarkodott vélemény

Csoportos szellemi alkotótechnikák / 3 Nominál csoport módszer Delphi módszer • írásbeli és szóbeli módszerek kombinációja • a tagok formálisan nem • súlyozott, strukturált ötletjegyzéket hoz létre, amely a végleges megoldást is tartalmazhatja • az ötleteket megbeszélik és mindaddig ötletelnek, amíg el nem fogy az összes ötlet találkoznak • írásban történik az ötletgyűjtés • • többfordulós teljességre törekszik időigényes a tagok nem válhatnak dominánssá

Benchmarking Fogalma: A legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. Típusai: funkcionális-, folyamat-, stratégiai benchmarking Kulcsszava a „legjobb gyakorlat” (best practice): olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált.

8. fejezet Humánerőforrás- és közszolgálati menedzsment

A közszolgálati menedzsment és az emberi erőforrás gazdálkodás A közszolgálati menedzsment: • fogalma, témarendszere és színterei • fejlődéstörténete, • főbb irányzatai és azok jellemzői, • az emberi erőforrás gazdálkodás helye a közszolgálati menedzsmentben

Az emberi erőforrás kiemelt szerepe a közszolgálat működésében Az emberi erőforrás: • általában folyamatosan javuló, tartós erőforrás • hosszú munkaciklusú, teljesítménye fokozható • nem raktározható, nem utánozható, nem tulajdona a közszolgálati szervezetnek • innovatív, megújuló, értékteremtő, döntéshozó • mobil, nehezen felcserélhető, helyettesíthető • tudástőkével rendelkezik • a szervezeti értékteremtés és a versenyelőny biztosítéka

A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodellje A KÜLSŐ KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK Társadalom, politika, kultúra, technológia Globalizáció, válság, makrogazdaság, munkaerőpiac Jogrend és szabályozás A külső érintettek, stakeholder egyensúlya Külső érdekegyeztetés, munkaügyi kapcsolatok Szervezeti stratégia A L A P F E L A D A T Munkafeladatok, elvárások, követelmények, ellenszolgáltatások, ösztönzés Munkakörök Munkaköri kataszter Munkakörcsaládok Karrierutak Személyi állomány motivációja, kompetenciakészlete, lojalitása A szervezet struktúrája, kultúrája, irányítási rendszere, költséghatékony működése, szervezeti tanulás H U M Á N F O L Y A M A T O K 1. Stratégiai tervezés és rendszerfejlesztés (humánstratégia, stratégiai választások) 2. Munkavégzési rendszerek 3. Emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) 4. Teljesítménymenedzsment 5. Ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) 6. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyzeti, munkaügyi, humánigazgatási) A szervezet működési folyamatai, feladatai, eljárásrendje, belső szabályozása A személyi állomány összetétele, elkötelezettsége, lojalitása E R E D M É N Y E K Szervezeti teljesítmény + Az egyén sikeressége A szervezet belüli bizalom információáramlás, kommunikáció, kapcsolatrendszer és érdekegyeztetés A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI, A SZEVEZET VERSENYKÉPESSÉGEI

A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata A szervezet alapfeladata, struktúrája, jövőképe, stratégiája Szakterületi és egyéb funkcionális stratégiák Humánstratégia, humánpolitika, részstratégiák Szervezet, rendszer, folyamat- és kultúrafejlesztés, változásmenedzsment, kommunikáció és együttműködés, etikai alapelvek, munka-magatartási elvárások, tanuló szervezet, projekt- és programmenedzsment, IT, gazdálkodás stb.

A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata Alapfeltételek: • felsővezetői nézőpont érvényesítése, • a szervezet versenyképességének kritikus eleme az emberi erőforrással való gazdálkodás, • az emberi erőforrás gazdálkodás integrált szerepének érvényesülése

A munkavégzési rendszerek humánfolyamata Munkaköralapú Karrier-alapú Kompetenciaalapú Vegyes megoldású munkakörelemzés szervezeti struktúra és munkafolyamatok kialakítása munkaköri rendszer megtervezése, működtetése munkavégzés rendszerének kialakítása, működtetése általános etikai, munka-magatartási követelmények érvényre juttatása kompetenciamenedzsment HR kontrollink és monitoring

Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés humánfolyamata közszolgálati életpálya-menedzsment Az életpálya-menedzsment működtetésének keretfeltételei Az életpályán történő előrehaladás Bekerülés a közszolgálatba Kiáramlás a közszolgálatból A személyi állomány fejlesztése

Az életpálya-menedzsment működtetésének keretfeltételei Humánstratégia, humánpolitika (személyzetpolitika) Külső és belső ható tényezők Munkaerő tervezés (létszámszükséglet) Megfelelő intézkedések Munkaerőhiány Megfelelő intézkedések Munkaerőtöbblet

Az emberi erőforrás áramlás alapmodelljei Élethosszig tartó alkalmazás (weberi bürokratikus modell) belső előmenetel Rugalmas „be vagy ki” modell felvétel a hierarchia bármelyik szintjén, kilépés alacsony teljesítmény, vagy romló gazdasági helyzet miatt „Fel vagy ki” modell lentről az egyre szűkülő magasabb szintek felé haladás Vegyes modell Az előző tiszta megoldások kombinált alkalmazása (a munkavállalók csoportjaihoz - pl. vezetőhöz, beosztottakhoz - igazodóan)

Bekerülés a közszolgálatba A szükséges emberi erőforrás biztosítása a külső és a belső (közszolgálaton belüli) lehetőségek kiaknázásával a hatályos felvételi és kiválasztási politika alapján. Jogszabályi keretek betartása + jogilag nem szabályozott menedzsment technikák, módszerek, eszközök alkalmazása. Toborzás, pályáztatás Illeszkedés a munkakörhöz, az igényelt kompetenciakészlethez, és/vagy a szervezethez. Jelenlegi igények és a jövőbeli elvárások mérlegelése. Kiválasztás Alkalmatlanok kiszűrése és/vagy az alkalmasok megtalálása. Csak vezetői döntés vs. szakértői tevékenységgel alátámasztott vezetői döntés. Beillesztés (szocializáció) Tervszerű, monitoringozott vagy ad hoc tevékenység.

A létszámgazdálkodás és a kiválasztás jogi eszközei Belső emberi erőforrások átcsoportosítása: másik munkakörbe helyezés, átirányítás, ideiglenes áthelyezés Másik közigazgatási szertől történő: kirendelés, áthelyezés (határozott időre, vagy véglegesen), áthelyezés tartalékállományból, áthelyezés másik közszolgálati szervtől A munkaerő utánpótlása kinevezéssel: toborzási, pályázati adatbázis, a személyügyi központ (jelenleg a BM) feladatai, Magyar Közigazgatási Ösztöndíj, általános kinevezési vagy különös kinevezési feltételek Jogutódlás, jogviszonyváltás

A közszolgálati életpályán történő előrehaladás Az életpályán törtnő előrehaladást a karriermenedzsment rendszer hivatott biztosítani (lásd: a karriermenedzsment fogalmát) Karriermenedzsment megoldások: • „létramászás”, vertikális előmenetel (pl. közszolgálat); • az érintettek választhatnak a felkínált lehetőségek közül; • az érintettek döntik el, hogy milyen karrier utat kívánnak bejárni Karriermenedzsment magába foglalhatja: • az utánpótlás-tervezést, adatbankok működtetését (szakértői, specialista, vezetői); • a tehetséggondozást; • a különböző karrierlépések biztosítását (vertikális, horizontális előrelépés, ill. előreléptetés, átlépés, áthelyezés pl. más szervezetekbe, visszalépés a közszolgálatba)

Emberi erőforrás fejlesztés a közszolgálatban Az első közszolgálati munkakörbe kerülést biztosító fejlesztések Az emberi erőforrás fejlesztés céljai A munkakör megtartását szolgáló fejlesztések A más, vagy a magasabb értékű munkakörbe kerüléshez szükséges fejlesztések A munkavégzésen kívüli (Off-the-job) fejlesztések Tudásmenedzsment, LLL. , tanuló szervezet, szervezeti tanulás A munkavégzéshez kapcsolódó (On-the-job) fejlesztések Az emberi erőforrás fejlesztési rendszer működtetésének keretfeltételei

Kiáramlás a közszolgálatból, a kiáramlás jogi eszközei Eljárás a jogviszony megszűnése és megszüntetése esetén A közszolgálati szervezetével, feladataival összefüggő jogviszonymegszűnési és megszüntetési esetek A közszolgálati tisztviselő személyével összefüggő jogviszony-megszűnési és -megszüntetési okok, eljárási szabályok A felmentés és a végkielégítés szabályai HR menedzsment technikák: gondoskodó elbocsátás, exit interjú, utánkövetés, fluktuációelemzés, nyugdíjas gondozás

A teljesítménymenedzsment humánfolyamata Szervezeti és szervezeti egység szintű teljesítménymérés Egyéni teljesítményértékelés és minősítés 360 fokos értékeléssel kiegészíthető Balanced Scorecard, teljesítményprizma, egyéb megoldások A rendszer és a teljesítmény megtervezése A rendszer működésének értékelése, fejlesztése Teljesítménycélok és elvárások meghatározása, lebontása A teljesítmény év közbeni „edzése” A teljesítmény elismerése, vagy szankcionálása A teljesítmény mérése, értékelése, visszajelzése A teljesítménymenedzsment összeköthető: a belső elégedettségvizsgálattal, a külső közvélemény kutatással, a minőségbiztosítással.

Az ösztönzésmenedzsment humánfolyamata Kompenzáció és javadalmazás Ösztönzésmenedzsment = kompenzáció és javadalmazás Formája függ az alkalmazott munkavégzési rendszertől. A humánfolyamathoz kapcsolható humán funkciók: • munkakör értékelés, • szervezeti bér- és ösztönzéspolitika, • bér-és besorolási rendszer, • illetménygazdálkodás, díjazás, illetményösztönzés, • cafetéria, • motivációs, cím és előmeneteli rendszer, • szociális, kegyeleti, jóléti gondoskodás, segélyezés, fejlesztések támogatása

Az ösztönzésmenedzsment jogi eszközei • Előmenetel a besorolásban • Előmenetel a címrendszerben • Előmenetel a vezetői munkakörökben • Alapilletmény eltérítése • Állami tisztviselőknél: o rugalmas illetmény-megállapítás o kiemelt ügyintézői osztályba sorolás • Jutalom, céljuttatás, képzettségi és munkaköri pótlék

A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamata A stratégiai jellegű humán funkciók biztosítják a hozzáadott érték elérését, a fejlesztést és a proaktív működést Az operatív jellegű humán funkciók biztosítják a hatékonyságot, az eredményességet, a dolgozók megelégedettségét Az adminisztratív jellegű humán funkciók biztosítják a törvényes ügyintézést, ügykezelést, nyilvántartást, adatkezelést stb.

KÖSZÖNÖM MEGTISZTELŐ FIGYELMÜKET! SIKERES FELKÉSZÜLÉST KÍVÁNOK!