Kurslitteratur Inkp och Supply Chain Management Adrian J

Kurslitteratur • Inköp och Supply Chain Management, Adrian J van Weele Kapitel 2, 5, 7, 12 -14 den 28 december 2021 2

The purchasing process on two levels. Needs analysis Draft and conclude contract Determine Sourcing strategy Functional specification Order Receive Negotiate Receipt invoice Pay Evaluate bids Define evaluation criteria Repeat if needed Invite bids. Select suppliers Identify potential suppliers

Bikupa Skillnaden i profil och kompetens krav mellan en operativ- och en taktisk inköpare?

Profil Operativ • • Noggrann Stresstålig Kommunikativ Strukturerad Vaksam Skinn på näsan Administrativ förmåga Profil Taktisk • Säljande • Kommunikativ • Social kompetens • Lyhörd • Affärsmässig • Drivande

Inköpsrollen Technical dimension Commercial dimension • Determine specifications • Audit suppliers’ quality organisation • Value analysis • Quality Control • Supplier selection • Draw up contract • Supply market research • Supplier visits • Requests for quotations • Evaluate quotations • Negotiations with suppliers Purchasing function Logistical dimension Administrative dimension • Optimisation of ordering policy • Order expediting and follow-up • Incoming inspection • Monitoring delivery reliability • Order handling, expediting and filing • Checking supplier invoices • Checking payments to supplier

Marknadsstrukturer • Strukturer på leveranssidan: – Full konkurrens – Monopolistisk konkurrens – Oligopol – Monopol • Strukturer på behovssidan: – Full konkurrens – Oligopsoni – Monopsoni Van Weele kapitel 7 sid 216

Olika marknadsstrukturer En köpare Få köpare Många köpare En säljare Bilateralt monopol, konkurrensskyddad marknad (reservdelar) Leveranssidans begränsade monopol (bränsle) Leveranssidans monopol (drivmedel, vatten, el) Få säljare Behovssidans begränsade monopol (telefoni, tåg) Bilateralt oligopol (kemiska halvfabrikat) Leveranssidans oligopol (kopiatorer, datorer) Många säljare Behovssidans monopol (vapensystem) Behovssidans oligopol (bilkomponenter) Polypolistisk konkurrens (kontorsvaror) Van Weele kapitel 7 sid 217

Typer av monopol Ø Lagliga monopol Ø Naturliga monopol Ø Statliga monopol

Läsa mer? http: //www. kkv. se/upload/filer/ trycksaker/infomaterial/ lilla konkurrensboken. pdf Lilla konkurrensboken

FAKTA De högsta böter för missbruk av dominerande ställning som dömts ut av europiska kommissionen (augusti 2009) Företag (år) Intel (2009) Microsoft (2008) Böter i euro 1 060 000 899 000

Att välja leverantörsmarknad Ø Geografi Ø Macro - ekonomi Ø Logistik Ø Teknologi Ø Kostnadsnivå Ø Kommunikation Ø Kultur - er

Van Weele kapitel 7 sid 220

Leverantörs faktorer Ø Ø Ø Ø Ø Historik Företagsprofil Företagsledning Affärsstrategi Ekonomisk ställning Projekt/Program Leveransprecision Personal - Tillgång Personal - Kompetens den 28 december 2021 Ø Ø Ø Ø Ø Kompetens i organisationen Lev bas Lokalisering Kapacitet Utveckling affärer Teknisk utveckling Produktivitet Miljö Kvalitetssystem IT mognad www. logistikprogrammet. org

Val av leverantör - Arbetsgång Ø Befintliga leverantörer Ø Latenta leverantörer Ø Presumtiva lev – Leverantörs marknad

Arbetsgång, forts Ø Geografiskt val 1. 2. 3. Lokal marknad Regional marknad Global marknad Ø Använda eller förändra marknaden? Ø Plats i Kraljics matris ger typ av relation och strategi Ø Finns en Category Management strategi?

Arbetsgång, forts Ø Preliminärt val Ø ”Fall back” val Ø Kolla referenser Ø Kolla verifikat (F-skatt, kronofogden, Sv Handel/Sv Näringsliv – svarta listor, facket, etc. ) Ø Inhämta (vid behov) godkännande internt

Attraktivitet i kundkontot Matris för leverantörers kundval Hög Utveckla / föd upp Låg Plåga Lågt Centrera / Skydda Utnyttja Högt Relativt värde av kundkontot Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996 20

Aspekt Leverantörsbedömning Leverantörs – Värdering Inriktning Framtidsorienterad Historiska data Urval Nya & befintliga leverantörer Befintliga leverantörer Typ Kvalitativ Kvantitativ Omfattning Bred, många aspekter Begränsad, få aspekter Arbetsinsats Tidsödande Rutinarbete Databehandling Manuellt & subjektivt Faktiska data, automatiserat

Leverantörsbedömning

Metoder Ø Ø Ø Ø Ø Leverantörsbedömning genom egenbedömning Kreditupplysningsföretag Certifierande organisation Leverantörsbalanserade styrkort, resultatkort Auditering Statistik från inköpssystemet Ekonomisk leverantörsbedömning Du. Pont-modellen Leverantörskvalificeringsavtal

Supplier Segmentation Suggested names for the most basic supplier category included…. . n Chosen suppliers n Capable suppliers n ‘D’ level suppliers n Tolerated suppliers n Non-essential suppliers n The “Dark Side” 24

Supplier Segmentation Early thinking suggested multiple supplier categories along a continuum Strategic Preferred Valued Basic 25

Kraljic’s matrix • Systems, working with reduction of administration and logistic costs (order, confirmations, invoice, controls and storage). • Reducing the number of suppliers – increase orders to fewer suppliers • Seek standardisation, standardize cooperation • Reduce transactional costs • Use frame agreements Minimizing transactional costs

Kraljic’s matrix • Portfolio management - create larger volumes and fewer variations/adjustments • Coordinate purchasing with other units for maximal purchasing/negotiation power • Reduce the number of suppliers, though at least two • Seek a mix ox contracting and spot buying • Total cost thinking (TCO, LCC) e. g through improved information and Supply Chain Management • Follow price and index development • Change volumes and suppliers to maximize competition Price focus

Kraljic’s matrix • Use safety storage and back-up planes • Make shortage analyses and risk analyses of assortment but also make/buy analyses • Seek substitutes • If possible integrate vertically, buy suppliers, constructions or patent • Try to make long term analyses concerning the coming market- and capacity development to avoid shortage Delivery precision

Kraljic’s matrix • Stable and long term relations • Mutual trust and seek win-win • Cooperation and shared product development • Early involvement of supplier in product and market development, sharing risk, costs and competences • Certify supplier, shared goals • Shared projects and teams with frequent and open information exchange • Top management commitment, stimulate benchmarking • Consider make/buy, often ”single sourcing” TCO- focus and cooperation

Attribute Model Example Attribute model enabled us to begin to group suppliers into desired categories based on general attributes Attributes Basic Planning Horizon Current deal; singular operation Relationshi p Mode of Operation Competitive bid Manageme nt Cost / Level of Involvemen t Low – staff members Valued Preferred Strategic Ongoing multiple exchanges; near term planning Performance incentives Specified endpoint; some joint strategic planning Continuous improvement Unspec. endpoint: ongoing intent to co-create value Experimentation and learning, collaboration Intermediate – leadership level management High – executive leadership High – Sr. executive leadership 31

DRIVKRAFTER BAKOM LEVERANTÖRSSAMARBETE Ø Konkurrensfördelar Ø Optimala processer Ø Stabilitet i flödet Ø Långsiktiga relationer Ø Kontinuerlig förändring

Exempel på innehåll i SRM ØHur ser leverantörerna på oss? ØLeverantörsbedömning - före kontrakt ØFinansiell analys ØTotalkostnadsanalys ØRiskanalys ØLeverantörsvärdering - efter kontrakt ØKey Performance Indicator - (KPI) ØLeverantörsutveckling ØOlika typer av leverantörsrelationer ØAvveckling av leverantör

Utbildning Certifiering - - Processförbättringar Kvalitetssystem Produktionsfilosofier Standardisering av produkter, tjänster och arbetssätt Leverantörs utveckling Gemensam produktutveckling - Delat ansvar Fadderprogram - Personal hos lev. Kontaktorgan Gemensam problemlösning - Gemensam kompetens Gemensam finansiering

Leverantörsutveckling Ø För att lösa ett problem/utmaning Ø För att ”öka lönsamheten” 1. 2. 3. 4. Kostnadsläge Kvalitetsnivå Administration Etc. Hitta nya lösningar Teknisk utveckling Förenklingar Etc.

Leverantörsutvecklingsprocessen

Leverantörsutveckling Konkurrens fördelar Optimala processer Kontinuerlig förändring Stabilitet i flödet Långsiktiga relationer

Handfield har beskrivit: Ø traditionalisterna som Ø reaktiva leverantörsutvecklare Och Ø modernisterna som Ø strategiska leverantörsutvecklare

Leverantörsutveckling Strategisk leverantörsutveckling Reaktiv leverantörsutveckling Urvalsprocess • Portföljanalys • Pareto • Marknadsdriven • Leverantör blir utvald på grund av avvikelser • Problemdrivet urval Tidsperspektiv • Långsiktigt • Kortsiktigt Pådrivande faktorer (exempel) • Leverantörsintegration • Optimering av leveranskedjan • Ständiga förbättringar • Värdeökande förbättringar • Köparens marknadsstrategi • Kundmarknaden • Konkurrensfördelar • Missade leveranstider • Kvalitetsavvikelser • Negativ återföring från slutkund • Konkurrenshot • Produktionsstörningar • Förändringar i köp/tillverkabeslut Faktor

Åtgärder/aktiviteter Ø Optimering av ledtider Ø Optimering av lagerhållning Ø Förbättring av kvalitet Ø Optimering av rättidighet

Developing the Competency The Evolving Procurement Role TRADITIONAL PROCUREMENT THE NEW PROFESSIONAL Knowledgeable about procurement Multi-dimensional knowledge manager Disconnected from business strategy Center of Expertise on business/markets Less technology knowledge Understands evolution of technology Transactional Negotiation/T&C skills Acts as consultant One-dimensional supplier relationships Holistic relationship management Short term benefits Strong analytic/financial/cash management understanding Priorities driven by technical community Complex deals Influence/lead change Source: British Telecom Group 41

PICK - diagram

Leverantörsutveckling Ø Skapa ny konkurrans på marknaden 1. Befintliga leverantörer på nya teknikområden 2. Befintliga leverantörer på nya produktområden 3. Befintliga leverantörer på nya marknader 43

Praktisk Leverantörsutveckling Ø Processkartläggning Ø Reducera antalet Processteg Ø Samordna/ta bort Ø Flytta t/fr lev/köpare

World Class Supplier Relationship Management: • Stratify suppliers based on importance and define relationship expectations • Establish the governance structure and process for internal and supplier interactions across the lifecycle of the supplier relationship • Define formal processes for management involvement in the relationship • Clarify internal roles and responsibilities, and required skills • Put in place processes to effectively manage performance and develop supplier capabilities to continuously improve value