Kostenmanagement EwertWagenhofer 2008 Alle Rechte vorbehalten Ziele n
![Kostenmanagement © Ewert/Wagenhofer 2008. Alle Rechte vorbehalten! Kostenmanagement © Ewert/Wagenhofer 2008. Alle Rechte vorbehalten!](https://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-1.jpg)
Kostenmanagement © Ewert/Wagenhofer 2008. Alle Rechte vorbehalten!
![Ziele n Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements n Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen Ziele n Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements n Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-2.jpg)
Ziele n Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements n Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen Kostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischen Kostenrechnung n Verwendung der Prozesskostenrechnung für das Kostenmanagement n Darstellung des Target Costing n Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung 6. 2
![Inhalte des Kostenmanagements n Kostenmanagement l Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten l Inhalte des Kostenmanagements n Kostenmanagement l Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten l](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-3.jpg)
Inhalte des Kostenmanagements n Kostenmanagement l Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten l Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung n Kostenbeeinflussung l Kostenniveau l Kostenstruktur l Kostenverlauf n Nachteile traditioneller KLR Ø Ø Fixe Gemeinkosten im Block übernommen periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte Kosten keine Hilfe 6. 3
![Kostenmanagement in der Praxis n Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter Kostenmanagement in der Praxis n Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-4.jpg)
Kostenmanagement in der Praxis n Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002) 19962001 Kostensenkung 5, 55, 9 Erhöhung der Kostentransparenz 5, 04, 7 Stärkung des Kostenbewusstseins 5, 44, 6 Identifikation der Kostentreiber 5, 44, 6 Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3, 74, 1 Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3, 02, 5 Förderung degressiver Kostenverläufe 2, 42, 6 (1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung) 6. 4
![Veränderungen der Umwelt n Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest Veränderungen der Umwelt n Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-5.jpg)
Veränderungen der Umwelt n Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest (70 -80%) Ø Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten Ø n Verstärkter Wettbewerb Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen Ø Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil steigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service) Ø n Zunehmender Komplexionsgrad Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der Leistungserstellung Ø Steigende Dynamik der Umwelt Ø Entfeinerung der Kostenrechnung (trifft aber kaum für Prozesskostenrechnung zu) 6. 5
![Kostenrechnung und Unternehmensstrategie n Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980): Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter, im Kostenrechnung und Unternehmensstrategie n Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980): Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter, im](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-6.jpg)
Kostenrechnung und Unternehmensstrategie n Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980): Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter, im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnliche Leistungsmerkmale und Preise Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezug auf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, . . . Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie 6. 6
![Informationsbedarf der Strategien Kostenführerschaft Differenzierung Planung/ Kontrolle Kosten Erlöse Betriebliche Entscheidungen Optimierung Produktionsablauf, Reduktion Informationsbedarf der Strategien Kostenführerschaft Differenzierung Planung/ Kontrolle Kosten Erlöse Betriebliche Entscheidungen Optimierung Produktionsablauf, Reduktion](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-7.jpg)
Informationsbedarf der Strategien Kostenführerschaft Differenzierung Planung/ Kontrolle Kosten Erlöse Betriebliche Entscheidungen Optimierung Produktionsablauf, Reduktion von Gemeinkosten Kosten Marketingpolitische Instrumente Preisgestaltung Beurteilungsinstrumente Abweichungsanalysen der Kosten/Mengen, Einhaltung von Kostenbudgets Kundenbereitschaft, für Zusatznutzen zu zahlen Erlös- und Deckungsbeitragsabweichungen 6. 7
![Wertkettenanalyse (1) n Wertkette nach Porter (1985) Ø Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten Wertkettenanalyse (1) n Wertkette nach Porter (1985) Ø Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-8.jpg)
Wertkettenanalyse (1) n Wertkette nach Porter (1985) Ø Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts 6. 8
![Wertkettenanalyse (2) n Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten: l Unterschiedliche Kostentreiber l Wirtschaftlichkeitsprinzip l Wertkettenanalyse (2) n Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten: l Unterschiedliche Kostentreiber l Wirtschaftlichkeitsprinzip l](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-9.jpg)
Wertkettenanalyse (2) n Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten: l Unterschiedliche Kostentreiber l Wirtschaftlichkeitsprinzip l Kostendynamik l Konkurrenz n Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten n Wenig Verbreitung in der Praxis Ø Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern 6. 9
![Wertkettenanalyse (3) n Zusammenhänge einzelner Aktivitäten 6. 10 Wertkettenanalyse (3) n Zusammenhänge einzelner Aktivitäten 6. 10](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-10.jpg)
Wertkettenanalyse (3) n Zusammenhänge einzelner Aktivitäten 6. 10
![Strategische Kostenanalyse Identifikation relevanter Aktivitäten Abgrenzung der Aktivitäten Zuordnung von Kosten und Erlösen zu Strategische Kostenanalyse Identifikation relevanter Aktivitäten Abgrenzung der Aktivitäten Zuordnung von Kosten und Erlösen zu](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-11.jpg)
Strategische Kostenanalyse Identifikation relevanter Aktivitäten Abgrenzung der Aktivitäten Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten 6. 11
![Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten n Welche Kosten sollen zugerechnet werden? Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten n Welche Kosten sollen zugerechnet werden?](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-12.jpg)
Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten n Welche Kosten sollen zugerechnet werden? l Istkosten l Plankosten n Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden? l Weitgehend willkürlich n Zurechnung von Erlösen l Ähnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung l Marktpreise, sofern sie existieren l Verrechnungspreise l Berechnung von Erfolgskennzahlen 6. 12
![Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten n n Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten n n Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-13.jpg)
Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten n n Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung Strategische Kostenbestimmungsfaktoren l Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale) l Erfahrungs- und Lerneffekte l Struktur der Kapazitätsnutzung l Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette l Vertikale Integration l Timing von Strategien l Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen l Standort l Institutionelle Rahmenbedingungen n n Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten 6. 13
![Strategische Kostentreiber nach Riley n Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) l l l n Strategische Kostentreiber nach Riley n Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) l l l n](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-14.jpg)
Strategische Kostentreiber nach Riley n Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) l l l n Größe (Investitionserfordernisse) Vertikale Integration Vorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung Technologie Komplexität Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers) l l l Partizipation der Mitarbeiter Qualitätsmanagement (TQM) Kapazitätsauslastung Produktivität der Produktionsstätte Effektivität des Produktdesigns Nutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden 6. 14
![Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen n Branchenstrukturmodell nach Porter Wertkettenanalyse Wertketten: Differenzierung Abschätzen von Reaktionen auf Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen n Branchenstrukturmodell nach Porter Wertkettenanalyse Wertketten: Differenzierung Abschätzen von Reaktionen auf](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-15.jpg)
Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen n Branchenstrukturmodell nach Porter Wertkettenanalyse Wertketten: Differenzierung Abschätzen von Reaktionen auf Strategie Markteintrittsbarrieren relative Kostenposition Benchmarking 6. 15
![Potentielle neue Konkurrenten (1) Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren Informationsbeschaffungsproblem Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität Unternehmen M Potentielle neue Konkurrenten (1) Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren Informationsbeschaffungsproblem Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität Unternehmen M](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-16.jpg)
Potentielle neue Konkurrenten (1) Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren Informationsbeschaffungsproblem Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität Unternehmen M ist Monopolist Konkurrenten E ist Eindringling Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – x. M – x. E Gewinne der beiden Unternehmen lauten: 6. 16
![Potentielle neue Konkurrenten (2) Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel Gleichbedeutend Potentielle neue Konkurrenten (2) Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel Gleichbedeutend](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-17.jpg)
Potentielle neue Konkurrenten (2) Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel Gleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E Nash-Gleichgewicht 6. 17
![Potentielle neue Konkurrenten (3) Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten k Vj Potentielle neue Konkurrenten (3) Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten k Vj](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-18.jpg)
Potentielle neue Konkurrenten (3) Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten k Vj sind versunken (sunk costs) Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert. => => M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1 Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen 6. 18
![Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement n Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activitybased Management, Transaction-based Costing) l Elemente Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement n Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activitybased Management, Transaction-based Costing) l Elemente](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-19.jpg)
Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement n Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activitybased Management, Transaction-based Costing) l Elemente der Wertkettenanalyse Ø Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (z. B Komplexität, Variantenvielfalt) Ø Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse l Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service. . . Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten. 6. 19
![Prozesskostenrechnung Einsatzmöglichkeiten n Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten denkbar) Ø Prozesskostenrechnung Einsatzmöglichkeiten n Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten denkbar) Ø](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-20.jpg)
Prozesskostenrechnung Einsatzmöglichkeiten n Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten denkbar) Ø Abweichungsanalyse Ø n Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten Gemeinkostenmanagement Ø Strategische Kalkulation Ø Kundenprofitabilitätsanalyse Ø Unterstützung des Produktdesigns ( Target Costing) Ø n Gemeinkostenmanagement Prozesskosten als Ausgangspunkt für Rationalisierungsmaßnahmen Ø Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise an Kostentreibern an Ø Fremdbezug von Prozessen Ø 6. 20
![Prozesskosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement n Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten Anzahl Teilenummern/Planänderungen Ø Betriebsstruktur/Beförderungsmittel Prozesskosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement n Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten Anzahl Teilenummern/Planänderungen Ø Betriebsstruktur/Beförderungsmittel](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-21.jpg)
Prozesskosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement n Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten Anzahl Teilenummern/Planänderungen Ø Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen Ø Lieferantenqualität, Qualifikation Personal Ø n Verringerung der Prozessmengen Optimierung Prozessstruktur Ø Total Quality Management Ø Just in Time Ø Einführung minimaler Bestellmengen Ø n Beispiel Siemens Gerätewerk Amberg Von 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 % sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 % 6. 21
![Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement Gebäude mit 1. 000 m² Fläche Gebäudekosten: 30. 000 Produkt Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement Gebäude mit 1. 000 m² Fläche Gebäudekosten: 30. 000 Produkt](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-22.jpg)
Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement Gebäude mit 1. 000 m² Fläche Gebäudekosten: 30. 000 Produkt 1: 200 m² Produkt 2: 300 m² Produkt 3: 500 m² Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteilig Kostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich: vorher: 30. 000/1. 000 = 30/m² nachher: 30. 000/800 = 37, 5/m² Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum Annahme: 200 m², Kosten = 6. 000 Prozesskostensatz = 36. 000/1. 200 = 30/m² bleibt bei Übersiedlung gleich 6. 22
![Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation n Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Ø Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation n Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Ø](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-23.jpg)
Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation n Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Ø Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes Ø n Unterschiede Prozesskostenrechnung zu Zuschlagkalkulation Prozesskostenrechnung muss Prozessmengen je Produkteinheit ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert Ø Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar Ø Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber Verbundeffekte u. U vernachlässigt Ø n Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten 6. 23
![Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt n Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber n Unternehmen Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt n Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber n Unternehmen](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-24.jpg)
Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt n Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber n Unternehmen 2: Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1. 000 Varianten zu 500 - 100. 000 Stück (davon 100. 000 blaue). Folgen: viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten. . . ) größere Stillstandzeiten höhere Lagerbestände Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz: Mit Verdoppelung der Varianten steigen Stückkosten um 20 - 30% 6. 24
![Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1) n n n Einführung eines neuen Produkts und Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1) n n n Einführung eines neuen Produkts und](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-25.jpg)
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1) n n n Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität Investitionsproblem Investitionszahlungen in t = 0: Beschränkung der Mengeneinheiten: Erlösfunktion: Kosten: n Kapitalbindung: n Periodenspezifische Fixkosten/Stück: n Periodenspezifische Stückkosten: 6. 25
![Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (2) n Optimale Entscheidung: Maximierung des Kapitalwerts n Lagrange-Funktion: Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (2) n Optimale Entscheidung: Maximierung des Kapitalwerts n Lagrange-Funktion:](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-26.jpg)
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (2) n Optimale Entscheidung: Maximierung des Kapitalwerts n Lagrange-Funktion: n Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen: n Marginale Veränderung der Zielfunktion: 6. 26
![Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (3) n Bestimmung der optimalen Kapazität n Lösung mit Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (3) n Bestimmung der optimalen Kapazität n Lösung mit](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-27.jpg)
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (3) n Bestimmung der optimalen Kapazität n Lösung mit der Prozesskostenrechnung – Maximierung des Gewinns Variante 1 - eine repräsentative Periode der Periodenkapazitätsbedarfe Variante 2 Maximum 6. 27
![Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung n Absatzverhältnisse für jede Periode gleich n Optimale Menge n Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung n Absatzverhältnisse für jede Periode gleich n Optimale Menge n](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-28.jpg)
Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung n Absatzverhältnisse für jede Periode gleich n Optimale Menge n Kapazitätswahl n Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt 6. 28
![Beispiel Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5 Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10. 000 i Beispiel Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5 Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10. 000 i](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-29.jpg)
Beispiel Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5 Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10. 000 i = 0, 1 T = 4 Wiedergewinnungsfaktor: Gesamtannuität: Abschreibungen und Kapitalkosten: Stückkostensatz für Fixkosten: 6. 29
![Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse n Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten Art der Lieferung, Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse n Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten Art der Lieferung,](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-30.jpg)
Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse n Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten Art der Lieferung, Liefermenge Auftragsgröße KUNDE Nachträgliche Änderungen Sonderwünsche, Spezialitäten 80 % der Erlöse durch 20 % der Kunden Oft aber auch Großkunden als Verlustbringer Möglichkeiten Ø Gesonderte Verrechnung von Kosten für Zusatzdienste Ø Verzicht auf Zusatzleistungen Ø Anreize für Kauf von Produkten auf Lager Ø Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße Gewinn 100%Kunden Verlustbringende Kunden 6. 30
![Was bringt die Prozesskostenrechnung? n n n Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen Was bringt die Prozesskostenrechnung? n n n Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-31.jpg)
Was bringt die Prozesskostenrechnung? n n n Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozesskostenrechnung festgestellt werden. In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozesskostenrechnung gefunden. „This is the essence of the ABC paradox: if ABC has demonstrated benefits, why are more firms not actually employing it? “ Gosselin 6. 31
![Target Costing n n n Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente Target Costing n n n Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-32.jpg)
Target Costing n n n Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente Marktorientierung Was darf das Produkt maximal kosten? Zielkosten = was das Produkt kosten darf = geplanter Absatzpreis - geplanter Zielgewinn Kum. Produktkosten Festgelegte Kosten Erfasste Kosten Produkt- Konstruktion Produktion planung entwicklung Vertrieb Zeit 6. 32
![Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten n Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer Ø n n Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten n Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer Ø n n](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-33.jpg)
Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten n Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer Ø n n durchschnittlicher Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns Umsatzrendite (Return on Sales, ROS) Ø Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI) seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen Ø Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation Ø n Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanter Absatzpreis / geplanter Zielgewinn Target Costing als Heuristik 6. 33
![Target Costing - Erreichung der Zielkosten n Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der Target Costing - Erreichung der Zielkosten n Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-34.jpg)
Target Costing - Erreichung der Zielkosten n Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen des ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt Ø Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren – Erfahrungskurveneffekte – Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc. Ø n Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozesskostenrechnung Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden Datenbeständen l Kenngrößenverfahren: z. B: Baukosten aufgrund von Quadratmetern Wohnfläche l Ähnlichkeitsverfahren: z. B: Variantenkalkulation. Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der Konstruktion l Geometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen Eigenschaften und Kosten l Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne 6. 34
![Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung n Generelle Möglichkeiten l Einflussnahme auf physische Eigenschaften Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung n Generelle Möglichkeiten l Einflussnahme auf physische Eigenschaften](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-35.jpg)
Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung n Generelle Möglichkeiten l Einflussnahme auf physische Eigenschaften des Produktes l Substitution von Materialien l Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen l Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozess l Änderung der Arbeitsgänge l Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung n n Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden l Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen Beispiel Entwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangen Dazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren Kosten z. B Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark 6. 35
![Target Costing - Aufteilung auf Komponenten - Produkt Komponenten Nutzen- bzw. Funktionsanteil (NA) Kostenanteil Target Costing - Aufteilung auf Komponenten - Produkt Komponenten Nutzen- bzw. Funktionsanteil (NA) Kostenanteil](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-36.jpg)
Target Costing - Aufteilung auf Komponenten - Produkt Komponenten Nutzen- bzw. Funktionsanteil (NA) Kostenanteil (KA) 6. 36
![Zielkostenkontrolldiagramm 6. 37 Zielkostenkontrolldiagramm 6. 37](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-37.jpg)
Zielkostenkontrolldiagramm 6. 37
![Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts n n Entscheidungskriterium: Erreichen oder Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts n n Entscheidungskriterium: Erreichen oder](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-38.jpg)
Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts n n Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten „Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis - Zielgewinn Ø Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten je nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation Ø Zielkosten als Instrument der Motivation Ø Deutsche Unternehmen Japanische Unternehmen Zielkosten allowable costs zw. allowable costs und St. kosten Zielsetzung 1. Kostenreduktion 2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe Qualitätsstandards Erreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90% Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein 6. 38
![Target Costing - Diskussion (1) n Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise l Behandlung eines mehrperiodigen Target Costing - Diskussion (1) n Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise l Behandlung eines mehrperiodigen](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-39.jpg)
Target Costing - Diskussion (1) n Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise l Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines kritischen Kostenwerts l Frage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischer Betrachtung herleitbar? 6. 39
![Target Costing - Diskussion (2) n Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlich l Target Costing - Diskussion (2) n Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlich l](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-40.jpg)
Target Costing - Diskussion (2) n Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlich l Für Begründung Zielgewinn: streng positiver Mindestkapitalwert KW Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar? l Begründung mit Situation knapper Finanzmittel Diskontierungszinssatz l Begründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von Realoptionen Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zu kompakt 6. 40
![Target Costing - Diskussion (3) n Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Target Costing - Diskussion (3) n Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-41.jpg)
Target Costing - Diskussion (3) n Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition n Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigen Zuständen investiert, in denen es sinnvoll ist n Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten Zielgewinn n Analyse erlaubt nicht den Schluss, dass bei Überschreitungen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind n Dies würde implizieren, dass es unverzichtbar ist, heute zu investieren - das kann aber gerade nicht geschlossen werden n Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaft n Warum also bei einem Satz wie k* stoppen? n Was ist mit Kosten, die man eingehen muss, um Kostensenkungen in der Produktion zu erhalten? 6. 41
![Interdependenzen und Substitution Grundlagen n Annahmen l Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0 l Interdependenzen und Substitution Grundlagen n Annahmen l Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0 l](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-42.jpg)
Interdependenzen und Substitution Grundlagen n Annahmen l Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0 l Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0 l Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I l Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0 l Technologische Situation q l Kostenfunktion für die Produktion: K(q, x, a) = (c/q - a) x l Keine asymmetrische Information über Technologie l Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc. l Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen l 2 Phasen: Konstruktion und Produktion n Zentrale kann “forcing contract” bezüglich a setzen: 6. 42
![Interdependenzen und Substitution Analyse Die Zentrale maximiert Bedingungen 1. Ordnung: Es gilt : Aus Interdependenzen und Substitution Analyse Die Zentrale maximiert Bedingungen 1. Ordnung: Es gilt : Aus](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-43.jpg)
Interdependenzen und Substitution Analyse Die Zentrale maximiert Bedingungen 1. Ordnung: Es gilt : Aus der Preisgleichung folgt 6. 43
![Market into Company? Preis - “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln Wegen Interdependenz mit Market into Company? Preis - “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln Wegen Interdependenz mit](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-44.jpg)
Market into Company? Preis - “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor! 6. 44
![Lebenszykluskostenrechnung “product life cycle costing” n Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen l Lebenszykluskostenrechnung “product life cycle costing” n Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen l](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-45.jpg)
Lebenszykluskostenrechnung “product life cycle costing” n Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen l dynamische Kosten- und Preisverläufe l welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen n Anwendungen l Kosten- und Erlösmanagement bei der Produktentwicklung l Produkteinführung l Rückzug vom Markt l langfristige Preispolitik l Verschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8, 5% der Gesamtkosten. 6. 45
![Produktlebenszyklen n Marktzyklus Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration l Planungsrechnung Produktlebenszyklen n Marktzyklus Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration l Planungsrechnung](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-46.jpg)
Produktlebenszyklen n Marktzyklus Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration l Planungsrechnung l Istrechnung l Investitionsrechnung 6. 46
![Lebenszykluskostenrechnung Zyklen n Produktionszyklus Produktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb Sachinvestitionen Lebenszykluskostenrechnung Zyklen n Produktionszyklus Produktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb Sachinvestitionen](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-47.jpg)
Lebenszykluskostenrechnung Zyklen n Produktionszyklus Produktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb Sachinvestitionen F&E - Kosten Marketingkosten Vorlaufkosten/Vorlauferlöse Subventionen Zuschüsse zur Forschungsförderung n Konsumentenzyklus Produktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung Wartungs/Reparaturaufträge Ersatzteilverkauf Nachlauferlöse/Nachlaufkosten Kosten Garantie, Beratung Service, Wartung, Reparatur, Ersatzteillager, Entsorgung 6. 47
![Lebenszykluskostenrechnung Grafik 6. 48 Lebenszykluskostenrechnung Grafik 6. 48](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-48.jpg)
Lebenszykluskostenrechnung Grafik 6. 48
![Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten n Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten n Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-49.jpg)
Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten n Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten Ø Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen Ø Keine Zurechnung auf verursachende Produkte Ø n Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante l „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten und Zurechnung auf verursachende Produkte l Probleme: Ø Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten Ø nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten möglich Ø Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis Ø Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher 6. 49
![Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen n n Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen n n Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-50.jpg)
Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen n n Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu Vorlaufkosten l Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10 GE an Produktions- und Vertriebskosten! Ø Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des Prozesses des Zielkostenmanagements n Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus l Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten l Beispiele für Nutzungskosten: Ø Beschaffungskosten: z. B Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten Ø Laufende Nutzungskosten: z. B Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko Ø Kosten der Beendigung der Nutzung: z. B Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten 6. 50
![Nutzungskosten Beispiel Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne: Glühbirne Stromsparbirne Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W Nutzungskosten Beispiel Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne: Glühbirne Stromsparbirne Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W](http://slidetodoc.com/presentation_image_h/14f0ec1468a0905fd8c65cb267c51c65/image-51.jpg)
Nutzungskosten Beispiel Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne: Glühbirne Stromsparbirne Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 W Lebensdauer (Stunden) 1. 000 8. 000 Kosten (GE) 1, 95 46 Kosten einer KW-Stunde = 0, 25: Break-Even-Punkt: ca 2. 700 Stunden Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung: Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung? Wahrnehmung der Ersparnisse? Vertrauen in Angaben des Herstellers? 6. 51
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