Kostenmanagement EwertWagenhofer 2008 Alle Rechte vorbehalten Ziele n

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Kostenmanagement © Ewert/Wagenhofer 2008. Alle Rechte vorbehalten!

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Ziele n Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements n Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen

Ziele n Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements n Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen Kostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischen Kostenrechnung n Verwendung der Prozesskostenrechnung für das Kostenmanagement n Darstellung des Target Costing n Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung 6. 2

Inhalte des Kostenmanagements n Kostenmanagement l Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten l

Inhalte des Kostenmanagements n Kostenmanagement l Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten l Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung n Kostenbeeinflussung l Kostenniveau l Kostenstruktur l Kostenverlauf n Nachteile traditioneller KLR Ø Ø Fixe Gemeinkosten im Block übernommen periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte Kosten keine Hilfe 6. 3

Kostenmanagement in der Praxis n Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter

Kostenmanagement in der Praxis n Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002) 19962001 Kostensenkung 5, 55, 9 Erhöhung der Kostentransparenz 5, 04, 7 Stärkung des Kostenbewusstseins 5, 44, 6 Identifikation der Kostentreiber 5, 44, 6 Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3, 74, 1 Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3, 02, 5 Förderung degressiver Kostenverläufe 2, 42, 6 (1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung) 6. 4

Veränderungen der Umwelt n Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest

Veränderungen der Umwelt n Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest (70 -80%) Ø Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten Ø n Verstärkter Wettbewerb Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen Ø Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil steigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service) Ø n Zunehmender Komplexionsgrad Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der Leistungserstellung Ø Steigende Dynamik der Umwelt Ø Entfeinerung der Kostenrechnung (trifft aber kaum für Prozesskostenrechnung zu) 6. 5

Kostenrechnung und Unternehmensstrategie n Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980): Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter, im

Kostenrechnung und Unternehmensstrategie n Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980): Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter, im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnliche Leistungsmerkmale und Preise Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezug auf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, . . . Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie 6. 6

Informationsbedarf der Strategien Kostenführerschaft Differenzierung Planung/ Kontrolle Kosten Erlöse Betriebliche Entscheidungen Optimierung Produktionsablauf, Reduktion

Informationsbedarf der Strategien Kostenführerschaft Differenzierung Planung/ Kontrolle Kosten Erlöse Betriebliche Entscheidungen Optimierung Produktionsablauf, Reduktion von Gemeinkosten Kosten Marketingpolitische Instrumente Preisgestaltung Beurteilungsinstrumente Abweichungsanalysen der Kosten/Mengen, Einhaltung von Kostenbudgets Kundenbereitschaft, für Zusatznutzen zu zahlen Erlös- und Deckungsbeitragsabweichungen 6. 7

Wertkettenanalyse (1) n Wertkette nach Porter (1985) Ø Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten

Wertkettenanalyse (1) n Wertkette nach Porter (1985) Ø Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts 6. 8

Wertkettenanalyse (2) n Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten: l Unterschiedliche Kostentreiber l Wirtschaftlichkeitsprinzip l

Wertkettenanalyse (2) n Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten: l Unterschiedliche Kostentreiber l Wirtschaftlichkeitsprinzip l Kostendynamik l Konkurrenz n Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten n Wenig Verbreitung in der Praxis Ø Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern 6. 9

Wertkettenanalyse (3) n Zusammenhänge einzelner Aktivitäten 6. 10

Wertkettenanalyse (3) n Zusammenhänge einzelner Aktivitäten 6. 10

Strategische Kostenanalyse Identifikation relevanter Aktivitäten Abgrenzung der Aktivitäten Zuordnung von Kosten und Erlösen zu

Strategische Kostenanalyse Identifikation relevanter Aktivitäten Abgrenzung der Aktivitäten Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten 6. 11

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten n Welche Kosten sollen zugerechnet werden?

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten n Welche Kosten sollen zugerechnet werden? l Istkosten l Plankosten n Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden? l Weitgehend willkürlich n Zurechnung von Erlösen l Ähnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung l Marktpreise, sofern sie existieren l Verrechnungspreise l Berechnung von Erfolgskennzahlen 6. 12

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten n n Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten n n Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung Strategische Kostenbestimmungsfaktoren l Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale) l Erfahrungs- und Lerneffekte l Struktur der Kapazitätsnutzung l Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette l Vertikale Integration l Timing von Strategien l Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen l Standort l Institutionelle Rahmenbedingungen n n Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten 6. 13

Strategische Kostentreiber nach Riley n Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) l l l n

Strategische Kostentreiber nach Riley n Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers) l l l n Größe (Investitionserfordernisse) Vertikale Integration Vorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung Technologie Komplexität Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers) l l l Partizipation der Mitarbeiter Qualitätsmanagement (TQM) Kapazitätsauslastung Produktivität der Produktionsstätte Effektivität des Produktdesigns Nutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden 6. 14

Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen n Branchenstrukturmodell nach Porter Wertkettenanalyse Wertketten: Differenzierung Abschätzen von Reaktionen auf

Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen n Branchenstrukturmodell nach Porter Wertkettenanalyse Wertketten: Differenzierung Abschätzen von Reaktionen auf Strategie Markteintrittsbarrieren relative Kostenposition Benchmarking 6. 15

Potentielle neue Konkurrenten (1) Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren Informationsbeschaffungsproblem Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität Unternehmen M

Potentielle neue Konkurrenten (1) Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren Informationsbeschaffungsproblem Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität Unternehmen M ist Monopolist Konkurrenten E ist Eindringling Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – x. M – x. E Gewinne der beiden Unternehmen lauten: 6. 16

Potentielle neue Konkurrenten (2) Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel Gleichbedeutend

Potentielle neue Konkurrenten (2) Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel Gleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E Nash-Gleichgewicht 6. 17

Potentielle neue Konkurrenten (3) Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten k Vj

Potentielle neue Konkurrenten (3) Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten k Vj sind versunken (sunk costs) Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert. => => M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1 Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen 6. 18

Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement n Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activitybased Management, Transaction-based Costing) l Elemente

Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement n Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activitybased Management, Transaction-based Costing) l Elemente der Wertkettenanalyse Ø Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (z. B Komplexität, Variantenvielfalt) Ø Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse l Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service. . . Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten. 6. 19

Prozesskostenrechnung Einsatzmöglichkeiten n Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten denkbar) Ø

Prozesskostenrechnung Einsatzmöglichkeiten n Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten denkbar) Ø Abweichungsanalyse Ø n Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten Gemeinkostenmanagement Ø Strategische Kalkulation Ø Kundenprofitabilitätsanalyse Ø Unterstützung des Produktdesigns ( Target Costing) Ø n Gemeinkostenmanagement Prozesskosten als Ausgangspunkt für Rationalisierungsmaßnahmen Ø Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise an Kostentreibern an Ø Fremdbezug von Prozessen Ø 6. 20

Prozesskosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement n Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten Anzahl Teilenummern/Planänderungen Ø Betriebsstruktur/Beförderungsmittel

Prozesskosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement n Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten Anzahl Teilenummern/Planänderungen Ø Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen Ø Lieferantenqualität, Qualifikation Personal Ø n Verringerung der Prozessmengen Optimierung Prozessstruktur Ø Total Quality Management Ø Just in Time Ø Einführung minimaler Bestellmengen Ø n Beispiel Siemens Gerätewerk Amberg Von 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 % sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 % 6. 21

Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement Gebäude mit 1. 000 m² Fläche Gebäudekosten: 30. 000 Produkt

Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement Gebäude mit 1. 000 m² Fläche Gebäudekosten: 30. 000 Produkt 1: 200 m² Produkt 2: 300 m² Produkt 3: 500 m² Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteilig Kostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich: vorher: 30. 000/1. 000 = 30/m² nachher: 30. 000/800 = 37, 5/m² Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum Annahme: 200 m², Kosten = 6. 000 Prozesskostensatz = 36. 000/1. 200 = 30/m² bleibt bei Übersiedlung gleich 6. 22

Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation n Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Ø

Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation n Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Ø Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes Ø n Unterschiede Prozesskostenrechnung zu Zuschlagkalkulation Prozesskostenrechnung muss Prozessmengen je Produkteinheit ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert Ø Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar Ø Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber Verbundeffekte u. U vernachlässigt Ø n Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten 6. 23

Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt n Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber n Unternehmen

Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt n Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber n Unternehmen 2: Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1. 000 Varianten zu 500 - 100. 000 Stück (davon 100. 000 blaue). Folgen: viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten. . . ) größere Stillstandzeiten höhere Lagerbestände Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz: Mit Verdoppelung der Varianten steigen Stückkosten um 20 - 30% 6. 24

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1) n n n Einführung eines neuen Produkts und

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1) n n n Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität Investitionsproblem Investitionszahlungen in t = 0: Beschränkung der Mengeneinheiten: Erlösfunktion: Kosten: n Kapitalbindung: n Periodenspezifische Fixkosten/Stück: n Periodenspezifische Stückkosten: 6. 25

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (2) n Optimale Entscheidung: Maximierung des Kapitalwerts n Lagrange-Funktion:

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (2) n Optimale Entscheidung: Maximierung des Kapitalwerts n Lagrange-Funktion: n Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen: n Marginale Veränderung der Zielfunktion: 6. 26

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (3) n Bestimmung der optimalen Kapazität n Lösung mit

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (3) n Bestimmung der optimalen Kapazität n Lösung mit der Prozesskostenrechnung – Maximierung des Gewinns Variante 1 - eine repräsentative Periode der Periodenkapazitätsbedarfe Variante 2 Maximum 6. 27

Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung n Absatzverhältnisse für jede Periode gleich n Optimale Menge n

Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung n Absatzverhältnisse für jede Periode gleich n Optimale Menge n Kapazitätswahl n Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt 6. 28

Beispiel Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5 Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10. 000 i

Beispiel Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5 Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10. 000 i = 0, 1 T = 4 Wiedergewinnungsfaktor: Gesamtannuität: Abschreibungen und Kapitalkosten: Stückkostensatz für Fixkosten: 6. 29

Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse n Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten Art der Lieferung,

Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse n Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten Art der Lieferung, Liefermenge Auftragsgröße KUNDE Nachträgliche Änderungen Sonderwünsche, Spezialitäten 80 % der Erlöse durch 20 % der Kunden Oft aber auch Großkunden als Verlustbringer Möglichkeiten Ø Gesonderte Verrechnung von Kosten für Zusatzdienste Ø Verzicht auf Zusatzleistungen Ø Anreize für Kauf von Produkten auf Lager Ø Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße Gewinn 100%Kunden Verlustbringende Kunden 6. 30

Was bringt die Prozesskostenrechnung? n n n Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen

Was bringt die Prozesskostenrechnung? n n n Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozesskostenrechnung festgestellt werden. In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozesskostenrechnung gefunden. „This is the essence of the ABC paradox: if ABC has demonstrated benefits, why are more firms not actually employing it? “ Gosselin 6. 31

Target Costing n n n Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente

Target Costing n n n Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente Marktorientierung Was darf das Produkt maximal kosten? Zielkosten = was das Produkt kosten darf = geplanter Absatzpreis - geplanter Zielgewinn Kum. Produktkosten Festgelegte Kosten Erfasste Kosten Produkt- Konstruktion Produktion planung entwicklung Vertrieb Zeit 6. 32

Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten n Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer Ø n n

Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten n Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer Ø n n durchschnittlicher Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns Umsatzrendite (Return on Sales, ROS) Ø Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI) seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen Ø Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation Ø n Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanter Absatzpreis / geplanter Zielgewinn Target Costing als Heuristik 6. 33

Target Costing - Erreichung der Zielkosten n Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der

Target Costing - Erreichung der Zielkosten n Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen des ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt Ø Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren – Erfahrungskurveneffekte – Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc. Ø n Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozesskostenrechnung Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden Datenbeständen l Kenngrößenverfahren: z. B: Baukosten aufgrund von Quadratmetern Wohnfläche l Ähnlichkeitsverfahren: z. B: Variantenkalkulation. Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der Konstruktion l Geometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen Eigenschaften und Kosten l Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne 6. 34

Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung n Generelle Möglichkeiten l Einflussnahme auf physische Eigenschaften

Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung n Generelle Möglichkeiten l Einflussnahme auf physische Eigenschaften des Produktes l Substitution von Materialien l Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen l Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozess l Änderung der Arbeitsgänge l Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung n n Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden l Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen Beispiel Entwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangen Dazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren Kosten z. B Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark 6. 35

Target Costing - Aufteilung auf Komponenten - Produkt Komponenten Nutzen- bzw. Funktionsanteil (NA) Kostenanteil

Target Costing - Aufteilung auf Komponenten - Produkt Komponenten Nutzen- bzw. Funktionsanteil (NA) Kostenanteil (KA) 6. 36

Zielkostenkontrolldiagramm 6. 37

Zielkostenkontrolldiagramm 6. 37

Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts n n Entscheidungskriterium: Erreichen oder

Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts n n Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten „Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis - Zielgewinn Ø Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten je nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation Ø Zielkosten als Instrument der Motivation Ø Deutsche Unternehmen Japanische Unternehmen Zielkosten allowable costs zw. allowable costs und St. kosten Zielsetzung 1. Kostenreduktion 2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe Qualitätsstandards Erreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90% Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein 6. 38

Target Costing - Diskussion (1) n Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise l Behandlung eines mehrperiodigen

Target Costing - Diskussion (1) n Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise l Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines kritischen Kostenwerts l Frage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischer Betrachtung herleitbar? 6. 39

Target Costing - Diskussion (2) n Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlich l

Target Costing - Diskussion (2) n Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlich l Für Begründung Zielgewinn: streng positiver Mindestkapitalwert KW Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar? l Begründung mit Situation knapper Finanzmittel Diskontierungszinssatz l Begründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von Realoptionen Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zu kompakt 6. 40

Target Costing - Diskussion (3) n Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige

Target Costing - Diskussion (3) n Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition n Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigen Zuständen investiert, in denen es sinnvoll ist n Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten Zielgewinn n Analyse erlaubt nicht den Schluss, dass bei Überschreitungen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind n Dies würde implizieren, dass es unverzichtbar ist, heute zu investieren - das kann aber gerade nicht geschlossen werden n Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaft n Warum also bei einem Satz wie k* stoppen? n Was ist mit Kosten, die man eingehen muss, um Kostensenkungen in der Produktion zu erhalten? 6. 41

Interdependenzen und Substitution Grundlagen n Annahmen l Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0 l

Interdependenzen und Substitution Grundlagen n Annahmen l Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0 l Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0 l Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I l Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0 l Technologische Situation q l Kostenfunktion für die Produktion: K(q, x, a) = (c/q - a) x l Keine asymmetrische Information über Technologie l Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc. l Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen l 2 Phasen: Konstruktion und Produktion n Zentrale kann “forcing contract” bezüglich a setzen: 6. 42

Interdependenzen und Substitution Analyse Die Zentrale maximiert Bedingungen 1. Ordnung: Es gilt : Aus

Interdependenzen und Substitution Analyse Die Zentrale maximiert Bedingungen 1. Ordnung: Es gilt : Aus der Preisgleichung folgt 6. 43

Market into Company? Preis - “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln Wegen Interdependenz mit

Market into Company? Preis - “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor! 6. 44

Lebenszykluskostenrechnung “product life cycle costing” n Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen l

Lebenszykluskostenrechnung “product life cycle costing” n Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen l dynamische Kosten- und Preisverläufe l welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen n Anwendungen l Kosten- und Erlösmanagement bei der Produktentwicklung l Produkteinführung l Rückzug vom Markt l langfristige Preispolitik l Verschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8, 5% der Gesamtkosten. 6. 45

Produktlebenszyklen n Marktzyklus Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration l Planungsrechnung

Produktlebenszyklen n Marktzyklus Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration l Planungsrechnung l Istrechnung l Investitionsrechnung 6. 46

Lebenszykluskostenrechnung Zyklen n Produktionszyklus Produktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb Sachinvestitionen

Lebenszykluskostenrechnung Zyklen n Produktionszyklus Produktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb Sachinvestitionen F&E - Kosten Marketingkosten Vorlaufkosten/Vorlauferlöse Subventionen Zuschüsse zur Forschungsförderung n Konsumentenzyklus Produktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung Wartungs/Reparaturaufträge Ersatzteilverkauf Nachlauferlöse/Nachlaufkosten Kosten Garantie, Beratung Service, Wartung, Reparatur, Ersatzteillager, Entsorgung 6. 47

Lebenszykluskostenrechnung Grafik 6. 48

Lebenszykluskostenrechnung Grafik 6. 48

Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten n Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten

Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten n Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten Ø Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen Ø Keine Zurechnung auf verursachende Produkte Ø n Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante l „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten und Zurechnung auf verursachende Produkte l Probleme: Ø Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten Ø nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten möglich Ø Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis Ø Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher 6. 49

Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen n n Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu

Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen n n Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu Vorlaufkosten l Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10 GE an Produktions- und Vertriebskosten! Ø Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des Prozesses des Zielkostenmanagements n Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus l Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten l Beispiele für Nutzungskosten: Ø Beschaffungskosten: z. B Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten Ø Laufende Nutzungskosten: z. B Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko Ø Kosten der Beendigung der Nutzung: z. B Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten 6. 50

Nutzungskosten Beispiel Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne: Glühbirne Stromsparbirne Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W

Nutzungskosten Beispiel Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne: Glühbirne Stromsparbirne Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 W Lebensdauer (Stunden) 1. 000 8. 000 Kosten (GE) 1, 95 46 Kosten einer KW-Stunde = 0, 25: Break-Even-Punkt: ca 2. 700 Stunden Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung: Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung? Wahrnehmung der Ersparnisse? Vertrauen in Angaben des Herstellers? 6. 51