KONFIDENTIEL Indtjeningsforbedring gennem strkere partnerskaber Advokatrdet Kbenhavn 20
KONFIDENTIEL Indtjeningsforbedring gennem stærkere partnerskaber Advokatrådet København 20. marts, 2001 Rapporten må hverken helt eller delvist cirkuleres, citeres eller reproduceres uden for klientens organisation uden forudgående skriftligt samtykke fra Mc. Kinsey & Company. Dette materiale blev brugt af Mc. Kinsey & Company ved en mundtlig præsentation og udgør ikke diskussionen i sin helhed.
Tre forhold der er altafgørende for rådgivningsfirmaers succes Ingen klienter, ingen rådgivere Kvaliteten af nye medarbejdere Indtjening til partnerne 1
Mange forretningsmuligheder, men reelt tre strategier ”Ad-revisor” For advokatfirmaer med fokus på standardiserede ydelser vil ”revisionsfirmalignende” franchises formentlig være ”bedre ejere”. Konsolideringsudfordringen er imidlertid betydelig ”Multispecialist” For advokatfirmaer, der fokuserer på mere avancerede juridiske rådgivningsydelser, er det i høj grad et spørgsmål om fokuseret forretningsudvikling og ekspansion af professionelle partnerskaber ”Solist” Der er altid plads til gode, entreprenante solister 2
En kort introduktion til økonomi i rådgivningserhvervet Antal debitérbare timer x Timesats - Omkostninger • Antal jurist-timer • Udnyttelsesgrad 3
Advokaters leverage er lav i forhold til andre rådgivningserhverv Antal ansatte professionals per partner Revisor, senior partner Investment banker, partner Ledelseskonsulent, partner Målsætning for visse advokater: 6 -8? Advokat, senior partner 4
En alternativ behovsbeskrivelse for rådgivningsydelser Revisionsfirmaer har typisk været succesfulde som ”bedre ejere” i relation til standardiserede processer Høj Grad af klientkontakt Præ-defineret procesarbejde Standardiserede ”produktificerede” løsninger Individuel toprådgivning Tilpassede forretningsløsninger Advokater arbejder med en ”blandet” portefølje af opgaver Lav Standardiseret Skræddersyet Type af proces 5
Revisionsfirmaerne har været gode til en række ting Revisorer har været gode til… …men ikke… • Finansiel styring • Systematisering og • ”Opsalg” af avancerede standardisering • Kvalitetssikring • Personale-”styring” • Konsolidering • Ekspansion indenfor visse nye rådgivningsområder ydelser • ”Krydssalg” af ydelser • Forhøjelse af timesatser • Bredt entreprenørskab (? ) Kompetencer, der også kan appliceres til dele af advokaterhvervet 6
Den nuværende timesats for advokater må øges Anslåede timesatser DKK International investment banker, partner 7, 000++ 4, 000– 7, 000 Ledelseskonsulent, partner Ledelseskonsulent, projektleder 2, 500– 3, 500 IT, SAP konsulent 2, 500– 3, 500 Revisor, senior partner 2, 500– 3, 000 Advokat, senior partner Advokat, ansat Revisor, ansat Målsætning for visse advokater: 5. 000 kr. /time (? ) 2, 000– 3, 000 1, 000– 2, 000 500– 1, 500 7
For advokaterne er der minimum tre udfordringer for ekspansion indenfor mere avancerede rådgivningsområder Få advokater har stærke relationer til de væsentligste beslutningstagere i virksomhederne Juridiske kompetencer giver en meget begrænset baggrund for at rådgive bredt om virksomhedens forhold Advokaternes økonomiske model vanskeliggør lønsom ekspansion indenfor nye områder Vækst vil i høj grad komme fra juridiske kernekompetenceområder 8
En vækstorienteret indstilling bør kunne resultere i sunde idéer Vækst baseret på specielle sektorekspertiser IT, medie, m. v. Entré på den Europæiske scene Vækst baseret på ”koncepter” over for mindre og mellemstore virksomheder Adskillige muligheder fokuseret vækst relateret til eksisterende kernekompetencer for advokatfirmaer, der ”vil og tør” Øvrige Udvidelse af M&A ekspertise til at omfatte forhandling 9
Partnerskabet som ”organisationsform” kan være enestående Professionelle partnerskaber Kan sikre medarbejderudvikling og udvide toppen af pyramiden • Fjerner begrænsninger relateret Kan fokusere flere på firmaets langsigtede økonomi • Matcher individuelle Kan, gennem fælles beslutningstagning, sikre udnyttelse af ressourcer hurtigere og mere effektivt • Styrker samarbejde til ”command control” • Skaber medarbejderloyalitet • Muliggør stærk fokus for personaleudvikling incitamenter med firmaets interesser • Opfordrer til kontinuerlig risk management • Kan styrke samarbejde mellem partnere på alle niveauer • Sikrer inddragelse af flere synspunkter på vigtige beslutninger • Kan muliggøre bedre og hurtigere beslutninger 10
En række ledende professionelle partnerskaber har visse fælles kendetegn Partneradfærd • Fælles strategi og agenda • Stor intern afhængighed og opgavedeling • Høj grad af fælles beslutningstagning Firmafokus • Firmaet før individet • Vigtig faktor i vurdering/kompensation • Betydelig tid brugt på firmaet (rekruttering, praksis, etc. ) • Stærke personaleprocesser Præstationskultur • Høje fælles krav • ”Low performers” coaches ud • Ikke en ”stjernekultur” Egentligt partnerskab • Goldman Sachs • CIBC • Mc. Kinsey & Co. Hvor ligger dit advokatfirma? Gruppe af individer • Hver er ”sin egen lykkes • • smed” Begrænset afhængighed og samarbejde Høj grad af autonomi • Individet før firmaet • Ikke en faktor i • • vurdering/kompensation Begrænset tid brugt på firm building ”Løse” personaleprocesser • Stor afhængighed • • af ”stjerner” Stor spredning i præstation accepteres ”Low performers” fortsætter i firmaet 11
Definition af partnerroller og ansvarsområder Potentielle partner roller Ledelse af firmaet • Ledelse af kontor og stabsfunktionen • Procesledelse (f. eks. Strategiplanlægning) • Personaleledelse • Leve op til forventet partneropførsel • Deltage i udformning af partnerskabs • politik og i beslutningstagning Aktivt støtte partnerskabets modus operandi Medlem af Partnerskab Klient arbejde og udvikling • Juridisk arbejde • Koordination og ledelse af arbejde • Opbygning og pleje af klientnetværk Ledelse af sektor/praksis • Kompetenceudvikling • Informationsudveksling 12
Vurderingsmatrice for advokater Superliga • Skab rette muligheder Resultater Høj • Klient • Praksis • Kontor Superstjerner • Videre hurtigst muligt Potentielle divisionsspillere • Støtte og udvikle Coache ud Lav • Klient • Praksis • Kontor Potentiale Høj 13
Spørgsmål I kunne stille jer selv • Kunne I være mere ambitiøse i forhold til jeres ”Client Service Approach” med henblik på at sikre kvalitet, effekt og relationer? • Er jeres firma en ”samling af individer” eller en ”partnergruppe”? • Bliver jeres nye partnere ”udpeget” eller ”valgt”? • Sikrer jeres personalevurdering accelereret udvikling og fastholdelse af de bedste medarbejdere, samt klare konsekvenser for de øvrige? • Gør jeres firma en reel indsats for at tiltrække de absolut bedste kandidater? 14
- Slides: 15