Kompenzacijski menadment 20182019 1 godina diplomski studij Izv
- Slides: 77
Kompenzacijski menadžment 2018/2019 1. godina – diplomski studij Izv. prof. dr. sc. Domagoj Karačić Mario Raič, mag. oec.
Veliki broj zaposlenih radi na poslovima čije konačne rezultate je nemoguće ili ekonomski neopravdano mjeriti. Osnovni problem poslova je u tome što je nemoguće ili vrlo teško utvrditi normu, odnosno standard učinka. U želji da se ipak razlikuju bolji od lošijih zaposlenika i da se
NORMA je vrijeme koje je potrebno prosječno uvježbanom i određeno kvalificiranom radniku da pod normalnim pogonskim okolnostima, s propisanim sredstvima, na točno određeni način, uz normalno zalaganje i zamor, obavi točno definirani posao. Sastavni elementi vremena rada: tpz - pripremno – završno vrijeme izrade tz - tehnološko vrijeme
TEHNOLOŠKO VRIJEME je dio vremena izvedbe potrebnog da se obavi posao direktno povezan s promjenom oblika, položaja, izgleda ili osobina materijala ili predmeta obrade u smislu tehnološkog procesa, bez obzira da li se to obavlja ručno ili strojem. Određeno je načinom i propisanim režimima rada.
POMOĆNO VRIJEME je vrijeme potrebno za obavljanje pomoćnih poslova, koji omogućavaju izvođenje tehnoloških. Može biti: ručno, strojno-ručno i automatsko. Određuje se pomoću formula, snimanjem i sustavima unaprijed određenih vremena.
DODATNO VRIJEME je razdoblje vremena kad radnik ne radi i to ne zbog svoje krivice već zbog djelovanja raznih okolnosti pri radu. Izražava se pomoću 3 koeficijenta dodatnog vremena i to u postocima vremena izradbe: § koeficijent zamora § koeficijent djelovanja okoline § dopunski koeficijent
Ocjenjivanje predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih karakteristika zaposlenog, odnosno njegovog radnog učinka. Može biti sumarno ili analitično. Kod sumarnog načina ocjenjivanja zaposleni, odnosno njegov radni učinak promatra se u cjelini, te se na osnovi takvog promatranja donosi
Ocjenjivanje zaposlenih, odnosno radnog učinka može se definirati kao kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanja ponašanja i rezultata rada na radnom mjestu. U tom smislu se ocjenjivanje može promatrati kao dio sustava upravljanja performansama, pri čemu predstavlja jedan od načina koje menadžeri upotrebljavaju da bi
Predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih karakteristika zaposlenog odnosno njegovog radnog učinka. Postoje dvije osnovne skupine metoda, a to su: 1. ) metode za ocjenjivanje zaposlenih – Meritrating, Mitarbeiterbeurteilung 2. ) metode za ocjenjivanje radnog učinka – Performance Approisal, Leistunsbeurteilung
1. ) Metode za ocjenjivanje zaposlenih – Meritrating, Mitarbeiterbeurteilung To su svi oni postupci kojima se ocjenjuje osobnost zaposlenika i njegove osobine, mogućnosti i ponašanja za vrijeme rada. Područje primjene ocjenjivanja je prisutno kod svih izvanproizvodnih zaposlenika i kod onih koji nisu direktno uključeni u proizvodni proces te u sve većoj mjeri i kod
2. ) Metode za ocjenjivanje radnog učinka – Performance Approisal, Leistunsbeurteilung Temelje se na što točnijoj i adekvatnijoj procjeni količine učinka, kvalitete učinka i ponašanja relevantnog za učinak, zalaganje na radu, pažljivost pri rukovanju opremom, izmjena informacija sa suradnicima.
Osnovni nedostatak metode ocjenjivanja zaposlenih jest u tome što polaze od pretpostavke da postoji uzročna povezanost između osobnosti i radnog učinka pojedinog zaposlenika, što ne mora biti točno. Upravo iz tih razloga se postupci za ocjenjivanje zaposlenih sve više napuštaju i prepuštaju svoje mjesto postupcima za
Ocjenjivanje se razvilo kao rezultat potrebe za diferencijacijom boljih od loših zaposlenika i utvrđivanjem njihovih radnih učinaka, a time i varijabilnog dijela plaće na što objektivnijoj osnovi.
Zbog toga bi svako sustavno ocjenjivanje trebalo biti: § pismeno formulirano § pouzdano i usporedivo § jasno u svojim kriterijima § objektivno § prihvatljivo i razumljivo za zaposlene § jasno i praktično za provođenje.
Kao općeprihvaćeni ciljevi ocjenjivanja radnog učinka mogu se izdvojiti ovi: § diferencija plaća § poboljšanje radnog učinka § bolji i uspješniji menadžment § optimalni raspored zaposlenih po radnim mjestima i unapređenje zaposlenih § usavršavanje i dalja izobrazba.
Diferencija plaća Osnovni cilj ocjene radnog učinka na ovom području je da pomoću rezultata ocjenjivanja stvori pravednu strukturu nagrađivanja koja nije komplicirana i koja je lako shvatljiva za zaposlenike. Zadatak politike nagrađivanja sa stajališta pravednosti je
Poboljšanje radnog učinka Vezujući ocjenjivanje radnog učinka uz dobivanje većeg varijabilnog dijela plaće te mogućnost napredovanja i daljnje izobrazbe, zaposlenicima se jasno stavlja na znanje da se od njih očekuje veća efikasnost rada i bolji rezultati ukoliko žele iskoristiti sve prednosti ocjenjivanja koje su povezane s boljim ocjenama.
Bolji i uspješniji menadžment Treba podrobnije ispitati individualno savjetovanje zaposlenika od strane menadžera i općenito poboljšanje odnosa zaposlenik - menadžer.
Optimalni raspored zaposlenih i njihovo unapređenje Podaci koji se dobiju ocjenjivanjem radnog učinka koriste se za profesionalno usmjeravanje i raspodjelu zaposlenih na one poslove koji bolje odgovaraju njihovim sposobnostima i mogućnostima.
Usavršavanje i dalja izobrazba Sustavi planiranja izobrazbe, kako individualne tako i kolektivne, ne može se međutim osloniti samo na rezultate dobivene ocjenjivanjem radnog učinka. Ono se temelji i na analizi potreba izobrazbe, preciznom poznavanju postojeće kvalifikacijske strukture i isto tako
Mnogobrojne su i vrlo raznolike. Njihova osnovna zajednička karakteristika se sastoji u tome da se radna uspješnost ne mjeri, nego se osobine zaposlenih i njihovi rezultati rada procjenjuju.
Metode ocjenjivanja je moguće podijeliti u dvije skupine: § metode ocjenjivanja zaposlenih u koje spadaju: rangiranje, metoda prisilne distribucije, liste slobodnog i prisilnog izbora i skale ocjenjivanja. § metode ocjenjivanja radnog učinka u koje se ubrajaju: ocjenjivanje prema kriterijima, prema zadacima i prema standardima učinka te upravljanje prema ciljevima.
2. Metode ocjenjivanja zaposlenih
a. ) Metode rangiranja Osnovni zadatak metode rangiranja jest da svrstaju zaposlene prema njihovim osobinama od nalošijih do najboljih. Tako postoje: metoda običnog rangiranja i metoda usporedbe u parovima.
b. ) Metoda običnog rangiranja Sastoji se od vrlo jednostavnog postupka uspoređivanja na temelju globalnog ocjenjivanja. Ne sadrži nikakve apsolutne veličine koje bi služile kao osnova za ocjenjivanje, a rang lista zaposlenih nastaje kao rezultat uspoređivanja zaposlenih međusobno.
Vrlo je pogodna za ocjenjivanje u malim grupama do 30 zaposlenika. Nedostaci su: nepraktična je za primjenu u većim grupama, veličine razlika između rangova nisu poznate, ne omogućuje uspoređivanje zaposlenih iz različitih grupa i organizacijskih jedinica, kao ni ocjenjivanje samo jednog zaposlenika.
c. ) Metoda usporedbe u parovima Predstavlja korak naprijed u odnosu na metodu običnog rangiranja, a sastoji se od međusobnog uspoređivanja zaposlenih na način da se svaki zaposlenik mora usporediti sa svakim zaposlenikom. Prvi na rang-listi je onaj zaposleni koji je u takvom uspoređivanju najviše puta ocijenjen kao bolji,
Iako ova metoda daje vrlo objektivne rezultate, dosta je nepraktična, jer zahtijeva velik opseg poslova, a kriterij ocjenjivanja ostaje unutar grupe. Ova metoda se preporučuje za rangiranje zaposlenih u manjim grupama.
d. ) Metoda prisilne distribucije Prisilna distribucija predstavlja metodu grupnog rangiranja pri čemu ne postoji onoliko rangova koliko ima ocjenjivanih zaposlenika, nego znatno manje – najčešće 5 -7. Svi zaposleni iz radne grupe se trebaju svrstati u te rangove prema globalnoj ocjeni procjenitelja, što ovu metodu čini još jednostavnijom za primjenu od metode običnog
Ova metoda se može koristiti za procjenu osobina i uspješnosti većeg broja zaposlenika. Polazi od pretpostavke da distribucija zaposlenih od najboljih do najlošijih slijedi krivulju normalne distribucije. Ukoliko smo se odlučili za pet rangova, onda treba unaprijed utvrditi postotak zaposlenika koji će svaki rang obuhvaćati.
e. ) Metode obveznog i slobodnog izbora (liste provjere) Nastale su iz nastojanja da se što više smanji subjektivni utjecaj kod procjene zaposlenih i njihove radne uspješnosti. Zato one polaze od konkretnih aspekata radnog ponašanja vezanih za točno određeni posao (radno mjesto). Sastoje se od čitavog niza pozitivnih i negativnih
Metoda obveznog izbora sadrži niz parova osobina, od kojih je jedna osobina poželjna i ukazuje na visoku vrijednost zaposlenika, a druga je iako na prvi pogled isto tako pozitivna, zapravo nepoželjna. Procjenitelj mora kod ocjenjivanja svakog zaposlenog izabrati onu osobinu iz para koja odgovara promatranom zaposleniku.
Metoda slobodnog izbora sastavljena je od tvrdnji koje opisuju ponašanje zaposlenih prilikom obavljanja određenih poslova. Ocjenitelj tijekom ocjenjivanja mora zaokružiti onu tvrdnju koja odgovara promatranom zaposleniku. Kod toga ocjenitelj ne mora zaokružiti sve tvrdnje, nego samo
Svaka tvrdnja se boduje, tako da se nakon izvršenog ocjenjivanja zbrajanjem bodova dobije numerički izraz ocjene radnika. Kod toga neke tvrdnje mogu biti ponderirane ukoliko imaju izuzetno pozitivno ili negativno značenje, pa tako umjesto jedan mogu nositi dva pozitivna ili negativna boda.
f. ) Ljestvice ocjenjivanja odnosno skale ocjenjivanje spadaju u puno popularnije metode za ocjenjivanje zaposlenika i njihovog radnog učinka od metode rangiranja.
Ovdje se ne uspoređuju zaposlenici, nego se ostvarivanje radne uspješnosti utvrđuje na temelju usporedbe s nekim unaprijed utvrđenim pokazateljem ili apsolutnim standardom. Uspješnost u poslu se može izraziti kroz poželjne osobine zaposlenih, vrste ponašanja ili rezultate rada.
Polaznu točku kod procjenjivanja zaposlenih metodom ljestvice ocjenjivanja u tradicionalnom pristupu čine osobine koje označavaju vrijednost i uspjeh zaposlenika. Za svaku od tih osobina ocjenitelj mora odrediti intenzitet u kojem se pojavljuje kod pojedine osobe. Stupnjevi intenziteta osobine koja se ocjenjuje najčešće su označeni pridjevima ili brojevima koji predstavljaju
Kvaliteta ove metode ovisi o pravilnom izboru i definiranju osobina, kao i o odgovarajućem broju stupnjeva za ocjenjivanje. Da bi se procjena zaposlenika, odnosno njihovog radnog učinka učinila što objektivnijom i točnijom, moguće je svaki stupanj svake osobine odnosno određenog kriterija deskriptivno opisati.
Ljestvice ocjenjivanja na temelju ponašanja Ljestvice ocjenjivanja temeljene na ponašanju polaze od kritičnih slučajeva koji opisuju aktivnosti i oblike ponašanja zaposlenih koji doprinose uspješnom ili neuspješnom obavljanju nekog posla.
Da bi se utvrdile kritične aktivnosti i ponašanje neophodno je da određena aktivnost bude ključna za posebno dobro ili posebno loše izvršenje posla i da bude kompletno opisana kako bi se mogao donijeti zaključak o uspješnosti obavljenog posla. Dakle, umjesto da se ocjenjuju osobine zaposlenih na ljestvici
Najpoznatije ljestvice na temelju ponašanja su: § ljestvice ocjenjivanja primjera ponašanja (BARS) § ljestvice opažanja ponašanja (BOS)
Ljestvice ocjenjivanja primjera ponašanja (BARS) Predstavlja metodu ocjenjivanja kombinira prednosti metode kritičnih slučajeva s kvantificiranim ocjenjivanjem, pri čemu navodi primjere dobrog i lošeg obavljanja posla. Da bi se oblikovala adekvatna ljestvica ocjenjivanja primjera ponašanja, neophodno je angažirati veći broj
Sam postupak oblikovanja ove ljestvice je kompliciran, a sastoji se od: § utvrđivanja kritičnih slučajeva § razvoja dimenzija preformanse § ponovnog razvrstavanja slučajeva § procjene slučajeva putem ljestvice § razvoja konačnih instrumenata.
Najveći nedostatak BARS metode je što zahtijeva puno više vremena da bi se razradila i oblikovala od ostalih metoda procjene, a pogotovo standardnih grafičkih ljestvica ocjenjivanja.
Ali ona ima i čitav niz važnih prednosti, zbog kojih se organizacije odlučuju na primjenu ove metode: § objektivna je procjena svake glavne dužnosti navedene u opisu posla § dogovor oko prikladnog opisa svake kategorije ponašanju odnosno kritičnog slučaja § jednostavna je za primjenu § korisna ukoliko više ljudi ima iste opise posla, jer će se vrijeme utrošeno na njeno dizajniranje djelomično vratiti.
Kao prednost ove metode često se ističe i stvaranje jasnih standarda, jer kritični slučajevi duž ljestvice pomažu procjenitelju da točno zna što se misli pod prosječnim, izvrsnim ili nezadovoljavajućim ponašanjem.
Ljestvica opažanja ponašanja (BOS) Polazna točka za razradu ove ljestvice ponašanja također je analiza posla temeljena na kritičnim slučajevima. Procedura oblikovanja BOS metode je duga i zahtjevna kao i kod prethodne ljestvice ponašanja, a cilj joj je utvrditi broj dimenzija uspješnosti s primjerima ponašanja za svaku
U ovom slučaju ponašanje zaposlenika na svakom stupnju ljestvice ocjenjivanja nije deskriptivno opisano, nego je izraženo numeričkom vrijednošću. Procjenjitelj mora prilikom ocjenjivanja zaokružiti onu brojku na ljestvici ocjenjivanja koja najbolje odgovara uobičajenom ponašanju ocjenjivanog.
3. Provedba postupka ocjenjivanja
Kako se standardne ljestvice ocjenjivanja u različitim varijantama najčešće koriste u praksi za ocjenjivanje radnog učinka, daljnje se analizira postupak ocjenjivanja putem ove univerzalno primjenjive metode. Snaga metode se sastoji od toga što: § pokriva širok raspon poslova § oblikuje se brzo i lagano § zahtijeva minimalnu dokumentaciju § relativno je jednostavna i jeftina za provođenje
Sustavni postupak ocjenjivanja radnog učinka treba omogućiti da se ocjenjivanje u jednoj organizaciji za sve zaposlene provodi prema istim pravilima, s istom svrhom/ciljem, u isto vrijeme, prema istim kriterijima barem za srodne kategorije zaposlenika, prema istom stupnjevanju kriterija i s procjeniteljima koji posjeduju približno isti stupanj
Da bi se isto postiglo, kod oblikovanja postupka ocjenjivanja treba poći od karakteristika i veličine organizacije, djelatnosti u kojoj konkurira, strategije nagrađivanja i profila zaposlenika te na temelju toga utvrditi kriterije za ocjenjivanje, definirati standarde, rangirati kriterije kroz određen broj stupnjeva i sastaviti obrazac za ocjenjivanje.
Svakom od ovih aspekata oblikovanja ljestvice ocjenjivanja treba pristupiti s posebnom pažnjom, kako bi postupak ocjenjivanja radnog učinka dao objektivne i zaposlenima prihvatljive rezultate.
Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje radnog učinka Različiti ciljevi, odnosno svrhe zbog kojih se provodi ocjenjivanje predstavljaju osnovu za izbor kriterija putem kojih se ocjenjuje radni učinak. Ukoliko je osnovni cilj ocjenjivanja diferencija plaća trebalo bi izabrati kriterije koji su orijentirani učinku, odnosno putem kojih se može utvrditi: § količina učinka
Broj kriterija za ocjenjivanje je različit u različitim organizacijama. U praksi se najčešće susreću postupci ocjenjivanja koji imaju 5 do 12 kriterija, iako ni sustavi sa manjim, a i sa znatno većim brojem kriterija nisu rijetkost. Iskustvo je pokazalo da velik broj kriterija ocjenjivanje ne čini objektivnijim i pravednijim, dapače manji broj
Često se kriteriji ocjenjivanja radnog učinka podijeljeni na glavne kriterije, koji se sastoje od nekoliko podkriterija. Na taj način se smanjuje potreba za velikim brojem kriterija s jedne strane, a s druge strane ocjenjivanje je svakog glavnog kriterija omogućeno s više aspekata.
Bez obzira na broj i jedinstvenost kriterija, kod njihovog se izbora mora paziti da zadovoljavaju određene zahtjeve. Prvo, treba upotrebljavati samo one kriterije koji su stvarno presudni za uspješno svladavanje različitih zadataka.
Drugo, kriteriji se ne smiju preklapati, već svaki kriterij mora biti neovisan i samostalan u svom djelovanju, bez postojanja korelacije s drugim kriterijima. I treće kriteriji moraju biti jasno definirani i opisani, da različiti ocjenitelji kod procjenivanja učinka određene osobe, uz neznatnu toleranciju dođu do iste ocjene.
Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija Način na koji se označavaju stupnjevi u pojedinim postupcima ocjenjivanja učinka može biti vrlo različit. Stupnjevi se mogu definirati na 4 osnovna načina: § primjenom brojčanih vrijednosti što vrlo nalikuje ocjenjivanju u školi § upotrebom pridjeva (nedostatak ovog načina je u tome što ovakve pojmove, isto kao i brojke svaki ocjenitelj
§ verbalnim definiranjem - pri čemu svaka definicija opisuje određeni učinak, odnosno ponašanje. § verbalnim definiranjem stupnjeva za svaki kriterij posebno - ovaj postupak omogućuje prilično objektivno ocjenjivanje, jer su stupnjevi za ocjenjivanje kod svakog pojedinog kriterija tako precizno opisani, da onemogućuju različite interpretacije ocjenitelja.
Standardi učinka Da bi zaposlenik prema svakom kriteriju bio adekvatno ocijenjen, mora se postaviti mjerilo s kojim se ostvareni učinak može uspoređivati. To se mjerilo naziva standard učinka i predstavlja 100% učinak te određuje kakav učinak mora biti što se tiče količine,
Standard učinka odgovara učinku koji općenito ostvaruju uvježbani i međusobno usklađeni zaposlenici u normalnim uvjetima i prosječno ugovorenom radnom vremenu, bez ikakvog utjecaja motivacije. Standardi učinka trebaju biti sastavni dio procesa ocjenjivanja.
Oni doprinose objektivnosti ocjenjivanja jer: § omogućuju korisniku da razlikuje prihvatljive od neprihvatljivih rezultata § predstavljaju poticaj za zaposlenike § realistični su § predstavljaju popis uvjeta koji trebaju postojati kod mjerenja prihvatljivo realizirane poslovne aktivnosti glede količine, kvalitete, vremena, troškova, očekivanih efekata i načina realizacije § utvrđuju vremenski okvir u kojem se učinak mora realizirati § moraju biti prepoznatljivi, ako već nisu odmah uočljivi.
Ocjenjivači radnog učinka Uspješnost ocjenjivanja radnog učinka u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti i objektivnosti samog ocjenjivanja. Postoji čitav niz mogućnosti prema kojoj procjenjitelj može biti neposredni menadžer, kolege unutar uže grupe, sam zaposlenik – samoocjenjivanje, povjerenstvo, podređeni i kupci, klijenti.
Neposredni menadžer kao procjenitelj Menadžer koji sam planira poslove koje treba izvršiti bit će stvarni koordinator i planer poslova u ogranizacijskoj jedinici kojom rukovodi, pa je ocjenivanje individualnih radnih učinaka samo konačna faza tako zaokružene djelatnosti. On najbolje zna kako, u kojoj količini i u kojem roku svaki
Povjerenstvo kao procjenitelj Ocjenjivačka povjerenstva se obično sastoje od neposredno nadređenog menadžera i jos 2 -3 sljedeća menadžera. Smatra se da provođenje ocjenjivanja od strane više procjenitelja ima određene prednosti. Zajednička ocjena je pouzdanija, objektivnija i korektnija od pojedinačne ocjene.
Međusobno ocjenjivanje zaposlenika U slučajevima kada zaposlenik usko surađuje s kolegama u radnoj grupi, ti kolege su u poziciji da najbolje poznaju ponašanje i rezultate rada svog suradnika. Zbog direktnog kontakta s ocjenjivanim oni mogu pružiti informacije do kojih neposredni nadređeni ponekad ne može
Samoocjenjivanje U nekim organizacijama zaposlenici moraju sami sebe ocjenjivati. To se ocjenjivanje obično provodi usporedno s ocjenjivanjem nadređenog menadžera i služi kao podloga za vođenje razgovora sa zaposlenikom o dobivenoj ocjeni. U pravilu je samoocjenjivanje neobjektivno, nepouzdano, jer
Kupci i klijenti kao procjenitelji Ovaj vid ocjenjivanja izvršitelja se odnosi na organizacije koje se bave uslužnom djelatnošću i u direktnom su kontaktu sa potrošačima.
Podređeni kao procjenitelji Uobičajena situacija da menadžeri ocjenjuju podređene ovdje se mijenja i zaposlenici dolaze u priliku da ocjenjuju svoje nadređene. Zbog toga se ovaj način ocjenjivanja naziva obrnuto ocjenjivanje ili povratna veza prema gore. Poželjno je da ocjenjivanje bude anonimno, jer će u tom
Razgovor sa zaposlenim (ocjenjivački intervju) Razgovor se provodi s ciljem: § da zaposleni dobije osjećaj da ga se priznaje i cijeni u poduzeću § da se kroz povratnu informaciju o učinku zaposlenog omogući poboljšanje njegovog radnog doprinosa § da se kroz priznavanje pozitivnih rezultata poveća motivacija zaposlenika za rad.
Dobro planirani pristup razgovoru sa zaposlenim može znatno pridonijeti njegovoj uspješnosti i izbjegavanju problema koji se ovdje često javljaju. On obuhvaća pet aspekata: § priprema za razgovor – ocjenitelj mora pripremiti sve podatke na temelju kojih se vodi razgovor te isto tako mora odrediti vrijeme i mjesto za vođenje razgovora i to na način da se osigura atmosfera i onemogući neprestano prekidanje razgovora (isključe poslovi).
§ utvrditi svrhu razgovora – zaposlenika se mora obavijestiti hoće li se razgovor voditi samo o postignutim rezultatima i njihovom utjecaju na plaću zaposlenika, pri čemu će uključivati dogovor o zadacima i ciljevima u sljedećem ocjenjivačkom razdoblju, ili će obrazac biti širi, pa će uključivati i mogućnosti napredovanja i daljnje obrazovanje zaposlenika. § izbor adekvatne tehnike razgovora – u pojedinim organizacijama se koriste obrasci koji služe kao podsjetnik za vođenje razgovora, drugdje i ocjenjitelj i ocjenivani dobivaju obrazac koji moraju ispuniti prije
§ uključiti participaciju zaposlenih – razgovor je poželjno voditi na način da zaposleni mogu slobodno izraziti svoje mišljenje, pri čemu bi nadređeni menadžeri trebali slušati i uvažavati njihove prijedloge i sugestije. § naglasak na razvoju – krajnja svrha dogovora bi morala biti dogovor o ciljevima i zadacima koje zaposlenik treba realizirati u sljedećem ocjenjivačkom razdoblju. Uz to zaposleni i menadžer mogu zajednički izraditi plan aktivnosti za ispravljanje, problematičnih područja. (zaposlenik može pozitivno djelovati na promjenu ponašanja i povećanje efikasnosti rada).
Nedostaci ocjenjivanja Nedostatke ocjenjivanja je bitno spoznati iz dva razloga: § jedino ako se neki nedostatak uoči i ako se utvrde uzroci njegova nastanka može se taj nedostatak otkloniti ili smanjiti § krivo i pogrešno ocjenjivanje može nanijeti vrlo velike štete u međuljudskim odnosima i degradirati u potpunosti sve dobre strane ocjenjivanja.
Pogreške ocjenitelja § Predrasude § Statusni efekt § Preblago ocjenjivanje § Preoprezno ocjenivanje § Prestrogo ocjenivanje § Halo efekt § Pogreška prvog dojma § Pogreška zadnjeg dojma § Pogreška prelijevanja § Subjektivnost ocjenitelja § Namjerno krivo ocjenivanje
Nedostaci koji proizlaze iz samog procesa ocjenivanja § Nejasni standardi § Složenost postupka ocjenivanja § Konkurencija učinka.
- Odjel za zdravstvene studije zadar
- Studij javne uprave
- Studij sestrinstva zadar
- Sestrinstvo zadar
- R-rd-izv
- Master rad primer
- Teme za diplomski rad informacione tehnologije
- Mišelove vežbe
- Diplomski seminar
- Poslijediplomski studij menadžment u zdravstvu
- štefanija ozimec vulinec
- Stručni i sveučilišni studij
- Fer doktorski
- Izvanredni studij socijalnog rada zagreb
- Pitalice za djecu od 9 godina
- Menadment
- Zemlja u kosmosu
- Rimska dvojka
- Menadment
- Menadment
- Najvece japansko ostrvo
- Menadment
- Menadment
- Cvjetnica godina b
- Menadment
- Lewinov model
- Branimirov natpis glagoljica
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Janica kostelić biografija
- Nadgrobna ploča kraljice jelene
- Menadment
- Funkcije menadžmenta
- Muške frizure sa zaliscima
- Razlikovna godina
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment