Kompenzacijski menadment 20182019 1 godina diplomski studij Izv

Kompenzacijski menadžment 2018/2019 1. godina – diplomski studij Izv. prof. dr. sc. Domagoj Karačić Mario Raič, mag. oec.

Upravljanje nagrađivanjem obuhvaća oblikovanje, provođenje i održavanje sustava nagrađivanja koji pomaže poduzeću da ostvari strateške ciljeva. Upravljanje nagrađivanjem slično je strategiji upravljanja plaćama glede ciljeva poduzeća. .

Strategija nagrađivanja (Armstrong i Murlis) . . . ističu da strategija nagrađivanja objašnjava što poduzeće namjerava raditi kroz dulji vremenski period da bi razvila i primijenila politike, ciljeve, procese i praksu nagrađivanja koja similarno prati poslovnu koncepciju poduzeća.

Strategija nagrađivanja (Brown) . . . strategija nagrađivanja predstavlja osnovni način razmišljanja koji se može primijeniti za nagrađivanje bilo kojeg izvora u poduzeću s ciljem stvaranja određene vrijednosti.

Postoje 4. razloga zbog kojih bi trebalo razvijati strategiju nagrađivanja: § poduzeće mora znati kamo ide i kako će doći tamo § troškovi plaća spadaju u najveće troškove u cijeni koštanja kod većine poduzeća (dugoročni model upravljanja) § neophodno je poticati pozitivan odnos između plaća i nagrada (na svim razinama) sa rezultatom poslovanja poduzeća § očekivanja od koristi od strategije nagrađivanja te ostalih politika upravljanja ljudskim resursima uvjetuju potrebu za stvaranjem strateškog okvira

(I) Strategija nagrađivanja mora biti u bliskoj svezi s poslovnom strategijom, kako bi pridonijela njenoj uspješnoj implementaciji i ostvarivanju konkurentske prednosti.

(II) Strategija nagrađivanja predstavlja sastavni dio strategije upravljanja ljudskim potencijalima, mora biti usklađena sa: odabirom i selekcijom kadrova, procjenom radne uspješnosti, treningom, razvojem karijera, pitanjima radnih i socijalnih prava, prestankom radnog odnosa i svih zadanih zakonskih propisa.

Pitanja i dileme – nagrađivanje i plaće. . . § Kako plaća može podupirati poslovnu strategiju? § Kako razviti strategiju nagrađivanja zajedno sa poslovnom strategijom poduzeća?

ORGANIZACIJA Poduzeće -oblici -industrija S T R A T E G I J A Zaposlenik -radnik -menadžer NAGRAĐIVANJE I PLAĆE

Strateška perspektiva sa aspekta nagrađivanja i plaća zauzima stajalište da način plaćanja zaposlenika može postati izvorom održive konkurentske prednosti. Da li je to istina ili mit?

Menadžeri nastoje sustav plaća oblikovati tako da bude usklađen sa strateškim smjernicama poduzeća. Ovisi o: - nepredviđenim situacijama - strategiji poduzeća = strategija ljudskih resursa - potencijalu industrije.

Strateški izbori – okvir optimalne strategije Kojim se poslom želimo baviti? → Zajednički ciljevi, strateški planovi, vizija i vrijednosti ↓ Kako ćemo uspjeti u tom poslu → Strategija poslovne jedinice (postići konkurentsku prednost)? ↓ Koliko nam ljudski resursi → mogu pomoći u uspjehu? Strategije ljudskih resursa ↓ Kako nam → Društveno, konkurentsko → Strateške odluke o plaćama ukupna plaća može i zakonsko okruženje? pomoći u uspjehu? ↓ Sustavi plaća ↓ Stavovi i ponašanje zaposlenika ↓ KONKURENTSKA PREDNOST

Ovaj sustav osmišljen je kao potpora poslovnoj strategiji poduzeća koji je ujedno prilagodljiv sociopolitičkim, natjecateljskim i zakonskim utjecajima eksterne okoline. Krajnja je svrha svakog poduzeća osvojiti i zadržati konkurentsku prednost. Promjena poslovne strategije uvjetuje promjenu sustava nagrađivanja i plaća.

Ovaj oblik promišljanja čini osnovni okvir mogućeg definiranja osnovne strategije plaća nekog poduzeća. Sva poduzeća koja plaćaju ljude imaju definiranu strategiju plaćanja. Neke imaju napisanu ili određenu strategiju plaća tako da je svi mogu vidjeti i razumijeti. Ostala poduzeća možda nisu niti svjesne da imaju strategiju plaće.

Oblikovanje strategije nagrađivanja ograničeno je i raznim drugim čimbenicima prisutnim u poduzeću i okolini, od kojih se kao najvažniji ističu: § konkurentska dinamika § društveno-politički i zakonski okvir § potrebe stakeholdera § organizacijsku kulturu i njene vrijednosti.

Konkurentska dinamika. Podrazumijeva analizu industrije u kojoj poduzeće funkcionira i ostvaruje poslovne aktivnosti. Društveno politički i zakonski okvir. Ovdje se mora uzeti u obzir cijeli niz čimbenika koji počivaju od institucionalnih uvjeta, kulturnih običaja, demografskih kretanja stanovništva, promjena demografske strukture radne snage, političkih

Interesi stakeholdera (povezanih zainteresiranih strana). Ova spona je nezaobilazna u oblikovanju strategije nagrađivanja. U stakeholdere spadaju zaposlenici, područni menadžeri, izvršni direktori, sindikati, dioničari te država. Ovi subjekti imaju različite interese i sve ih treba povezati. Organizacijska kultura. Predstavlja skup pretpostavki i vjerovanja razvijenih i naučenih kroz dugi niz godina koji

Strategija nagrađivanja može sadržavati i različite inicijative vezane uz specifične oblike nagrađivanja, ali i prioritetne oblike među njima. Inicijative su temeljene na analizi postojećeg sustava nagrađivanja, te predviđanjima vezanim uz potrebe poslovanja poduzeća i potrebe zaposlenika.

Najčešće se tu radi o oblicima koje poduzeće nije primjenjivalo u koncepciji strategije nagrađivanja poput: § izmjene postojeće strukture plaća (smanjenje osnovnog dijela plaće i povećanje varijabilnog dijela plaće u vidu mjesečnih bonusa. § individualni poticaji u svrhu zamjene za grupne poticaje § razvoj programa koji se isključivo bave grupnim poticajnim sustavima nagrađivanja § razvoj fleksibilnog sustava beneficija § unapređenje procesa upravljanja performansama § razvijanje programa za upravljanje sustavima nagrađivanja (savjetnici, bolja komunikacija sa

Amstrong i Murlis smatraju da se politika nagrađivanja treba baviti pitanjima kao što su: § razine plaća § važnost tržišnih stopa § privlačenje i otpuštanje zaposlenika § utjecaj nagrada na rezultate poslovanja § koncept ukupne nagrade § svrha korištenja nagrađivanja prema postignuću u odnosu na radnu učinkovitost kompetencije

§ doprinos ili stručnost § politiku asimilacije § potreban stupanj fleksibilnosti sustava nagrađivanja § ulogu menadžera § potrebu uključivanja zaposlenika u oblikovanje sustava nagrađivanja § potrebu upoznavanja zaposlenika s politikama nagrađivanja § razvijanju transparentnosti oko objavljivanja informacija o strukturi i procesima nagrađivanja.

Za Milkovicha i Newmana politike nagrađivanja predstavljaju građevne elemente tj. temelj na kojem se gradi sustav plaća. Te politike služe i kao upute o načinu na koji se sustav treba voditi da bi ispunio ciljeve. Postoje četiri strateške politike: unutarnji poredak, vanjska konkurentnost, doprinos zaposlenika i upravljanje sustavom nagrađivanja.

Politike nagrađivanja - unutarnji poredak

Unutarnji poredak (unutarnja pravednost) odnosi se na odnose između poslova, usporedbe koje postoje unutar vještina i stručnosti unutar okvira jedne organizacije. Primjerice, kako usporediti posao programera s poslom sistemskog analitičara, softverskog inženjera ili softverskog arhitekta? Pridonosi li jedan zaposlenik pronalaženju rješenja za klijente i zadovoljenju dioničara više od drugog i kako to usporediti

Unutarnji poredak odnosi se na stope plaća i za zaposlenike koji rade isti posao i za one koji rade različite poslove. Dilema je sadržana u definiranju prikladnih razlika u plaći za ljude koji obavljaju različite poslove i to je jedan od ključnih izazova koji se postavljaju pred menadžere.

Vanjski čimbenici • ekonomski pritisci • politika države • zainteresirane strane • kulture i običaji Čimbenici organizacije • strategija • tehnologija • ljudski kapital • politika ljudskih resursa • prihvaćanje zaposlenika • troškovi Unutarnja struktura • razine • razlike • kriteriji

Politike nagrađivanja – vanjska konkurentnost

Vanjska konkurentnost Okviri vanjske konkurentnosti izučavaju usporedbe izvan poduzeća tj. usporedbe sa drugim poslodavcima koji zapošljavaju istu vrstu zaposlenika. Glavna odluka pri osmišljavanju strategije plaća polazi iz ovih dilema: § Da li imitirati što konkurenti rade s plaćama? § Da li postoji konkurentska prednost u različitosti?

Vanjska konkurentnost se u praksi očituje kao (1) određivanje razine plaće iznad, ispod ili jednake konkurenciji i (2) razmatranje kombinacija oblika plaće u odnosu na kombinacije konkurenata. Vanjska konkurentnost odnosi se na odnose plaća među organizacijama tj. prikaze plaća organizacije u odnosu na plaće konkurenata.

Vanjska konkurentnost predstavlja oblik konkurentnosti izvan tvrtke koji se odnosi na platne odnose izvan organizacije kroz uspoređivanje sa konkurentima. § Kako odrediti visinu plaća u odnosu na iznose koje plaćaju konkurenti? § Koliko želimo platiti računovođe u odnosu na iznos koji bi im platili drugi poslodavci? § Koja bi kombinacija oblika plaćanja – osnovna plaća, poticaji, dionice, pogodnosti – pomogle u postizanju cilja sustava plaćanja?

Čimbenici koji utječu na odluku poduzeća o razinama plaće i o istim kombinacijama: 1. ) natjecanje na tržištu rada za usluge različitih vještina 2. ) natjecanje na tržištu proizvoda i usluga 3. ) karakteristike jedinstvene za svaku organizaciju i njezine zaposlenike (poput: poslovne strategije, tehnologije, proizvodnosti i iskustva radne snage).

Osnovni čimbenici vanjske konkurentnosti: 1. ČIMBENICI TRŽIŠTA RADA – vanjska konkurentnost § priroda potražnje § priroda ponude 2. ČIMBENICI PROIZVODNOG TRŽIŠTA – vanjska konkurentnost § stupanj konkurencije § razina proizvodne potražnje 3. ČIMBENICI ORGANIZACIJE – vanjska konkurentnost § gospodarska grana § relevantna tržišta § veličina poslodavca.

Prilagodba potražnje Zašto bi poslodavac platio više od iznosa za koji teorija tvrdi da je određen tržištem? Postoje tri prilagodbe modelu koji se bave tom pojavom: nadomještanje razlike, djelotvornost plaće i signaliziranje.

Nadomještanje razlika Pojedinci: - razmatraju sve prednosti i nedostatke različitih poslova - odlučuju na temelju najbolje neto prednosti. Negativne karakteristike posla uvjetuju od poslodavca da ponudi veće plaće. Teškoće u mjerenju i kontroliranju svih čimbenika glede kalkulacija neto prednosti.

Teorija djelotvornosti plaće Djelotvornost se povećava zapošljavanjem kvalitetnijih zaposlenika ili motiviranjem postojećih da rade pametnije i više. Osnovna je pretpostavka da razinu plaće određuje napor.

Signaliziranje Ova teorija kaže da poslodavci namjerno izrađuju razine plaća i kombinacije kao dio strategije koja signalizira i budućim i sadašnjim zaposlenicima kakvo se ponašanje od njih očekuje. Npr. poslodavac koji kombinira nižu osnovnu plaću i više

Signaliziranje funkcionira i na strani ponude jer ponuđači također signaliziraju potencijalnim poslodavcima. Dakle, i karakteristike kandidata i odluke organizacije o razini plaće i kombinacija djeluju kao signali koji pomažu komunikaciji.

Prilagodba ponude Postoje tri teorije koje su usmjerene na razumijevanje ponašanja zaposlenika kroz definiranje ponude, a to su: bezuvjetna plaća, ljudski resursi i natjecanje među poslovima.

Bezuvjetna plaća Tražitelji posla imaju određenu razinu bezuvjetne plaće ispod koje neće prihvatiti ponudu za posao, bez obzira kako privlačne bile druge karakteristike posla. Razina plaće utjecat će na mogućnost pribavljanja nove radne

Ljudski resursi Vrijednost pojedinačnih vještina i sposobnosti funkcija je vremena i izdataka utrošenih u njihovo stjecanje. Visoka plaća potiče ljude na obuku za teže poslove (inženjeri i liječnici nasuprot administraciji). Npr. doktorat i magisterij – usporedba.

Natjecanje među poslovima Ljudi se na tržištima rada ne natječu za plaću, jer je plaća za poslove već navedena te se tako automatizmom stvara skupina kandidata koji se natječu za posao.

Svaka organizacija mora tijekom vremena stvoriti dovoljno prihoda za pokrivanje troškova, uključujući plaće. Shodno tome, razina plaća je uvjetovana sposobnošću poslodavca da konkurira na tržištu proizvoda/usluga što ključno determinira mogućnost i spremnost poslodavca da

Razina proizvodne potražnje Premda uvjeti na tržišti rada kao i zakonske odredbe ograničavaju razinu plaće potrebnu za privlačenje dovoljnog broja zaposlenika, proizvodno tržište stavlja konačnu odluku na maksimalnu razinu plaće koju poslodavac može postaviti.

Stupanj konkurencije Kategorije razlika: visokokonkurentna tržišta ili pojedinačni proizvođači. Produktivnost rada, primijenjene tehnologije, razine proizvodnje → utječu na odluku o plaćama. Teorije / situacije / složenost.

Organizacijski čimbenici također utječu na visinu plaće i odluke o istim kombinacijama. U okvirne čimbenike spadaju: § gospodarska grana § relevantna tržišta § veličina poslodavca.

Gospodarska grana u kojoj poduzeće konkurira određuje tehnologije koje se koriste. Područja s intenzivnim radom, obrazovanje i usluge plaćaju manje od područja intenzivne tehnologije (naftna industrija ili

Relevantna tržišta Svako poduzeće djeluje na više tržišta rada s jedinstvenom ponudom i potražnjom, pa tako menadžeri trebaju odrediti tržišta koja su relevantna za svrhu određivanja plaća i na tim tržištima zauzeti odgovarajuće konkurentske položaje. Čimbenici definiranja potencijalnih relevantnih tržišta: § zanimanja § geografski položaj § konkurenti na tržištu proizvoda.

Veličina poslodavca Odnos između veličine poduzeća, sposobnosti plaćanja i razina plaća u skladu je sa ekonomskom teorijom. Teorija kaže da talentiraniji pojedinci imaju višu graničnu vrijednost u većim poduzećima jer mogu više utjecati na ljude

Politike nagrađivanja – dalje. . .

Politika upravljanja nagrađivanja osigurava da razvoj različitih komponenti sustava plaćanja bude usmjeren postizanju njegovih općih i posebnih ciljeva. Oblikovanje politike upravljanja nagrađivanja sa stajališta plaća ovisi o: organizacijskoj kulturi i njenim vrijednostima, vrsti i veličini poduzeća, okolini poduzeća i faktorima koji utječu na visinu plaće.

Faktori koji utječu na visinu plaće su: § vrijednost poslova na radnom mjestu § radni doprinos odnosno učinak § tržište (ponuda i potražnja za radom) § pritisak sindikata.

Vrijednost poslova na radnom mjestu. U svakom poduzeću se poslovi na pojedinim radnim mjestima razlikuju po znanju i iskustvu koje zahtijevaju, po odgovornosti, po fizičkom i umnom naporu kojima je izložen pojedinac, po uvjetima rada. Različita radna mjesta različito doprinose ostvarivanju osnovnog cilja poduzeća!!! Zbog toga se vrijednost posla po pojedinim radnim mjestima analizira i odmjerava te se prema utvrđenoj rang-listi određuju grupe poslova te

Radni doprinos (učinak). Ukoliko bi se plaće dobivale samo na temelju relativne složenosti poslova, svi zaposleni bi unutar iste grupe poslova imali iste plaće bez obzira na to kako izvršavaju dodijeljene im poslove i zadatke. Zbog toga se radni doprinos zaposlenog mora mjeriti i ocjenjivati prema zahtjevima koje pred njega postavlja radno

Tržište. Poduzeća se na tržištu rada natječu sa drugim poduzećima i po pitanju visine plaće. Odmjeravanje i utvrđivanje novčanih iznosa za pojedina radna mjesta i grupe poslova mora se ravnati prema uvjetima koji vladaju na tržištu rada. Ako se tržišnim kretanjima pridaje nedovoljna pažnja,

Sindikat. Da bi postigli svoje ciljeve, sindikati će vršiti pritisak radi povećanja plaća. Jačina tog pritiska velikim dijelom ovisi o pregovaračkoj snazi sindikata. Danas su u razvijenim zemljama sindikati sve više uključeni i u proces unapređivanja proizvodnosti i kvalitete kao i povećanja radnog doprinosa zaposlenih u poduzeću. Takav fleksibilni pristup ovoj problematici proizašao je iz uvjerenja

Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives) je važna strategija suvremenog managementa u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala te fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u okolini.

To je pristup kojim se kroz suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju organizacijski, odjelni i individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praćenje, procjenu i nagrađivanje uspješnosti. Time se identificiraju područja odgovornosti i standardi

Upravljanje performansama se može definirati kao sistemski proces za unapređenje performanse poduzeća kroz paralelno razvijanje performansi pojedinaca i timova. To je mogućnost dobivanja boljih rezultata od poduzeća, timova i pojedinaca na način da se razumije i upravlja

Osnovni cilj upravljanja performansama je da uspostavi kulturu visoke performanse u poduzeću, gdje pojedinci i timovi preuzimaju odgovornost za kontinuirano unapređenje poslovnih procesa te vlastitih vještina i doprinosa kako bi se što efikasnije realizirali postavljeni planovi.

Obuhvaća: § ostvarivanje trajnog unapređenja performanse § kontinuirani razvoj vještina i sposobnosti § postojanje učeče organizacije, u smislu da poduzeće neprestano razvija i primjenjuje znanje stečeno kroz iskustvo i analizu faktora koji su proizveli visoke razine performanse.

. . upravljanje performansama orijentirano na buduće planiranje i poboljšanje performanse, a ocjenjivanje radnog učinka djeluje retroaktivno i bavi se uglavnom prošlošću.