kolen poskytovatel socilnch slueb Benchmarking socilnch slueb realizovan
Školení poskytovatelů sociálních služeb Benchmarking sociálních služeb realizované v rámci zakázky „Vytvoření informačního katalogu“ Projekt „Katalog sociálních služeb, zkvalitnění jejich nabídky a vzdělávání jejich poskytovatelů“ (reg. č. projektu: CZ. 1. 04/3. 1. 00/05. 00048) Ústí nad Labem, 2012
Program školení • Stručný úvod do benchmarkingu. • Specifika benchmarkingu sociálních služeb. • Diskuse.
Cíl školení • Seznámení účastníků školení / poskytovatelů sociálních služeb s metodou benchmarkingu a jeho specifiky a možnostmi využití pro rozvoj sociálních služeb na úrovni Ústeckého kraje.
Benchmarking Ø Benchmarking představuje možnost učit se od organizací, které provádějí některé úkoly/služby lépe než organizace jiné. • Benchmarking je metoda zvyšování kvality a efektivnosti, která na základě měřitelných dat a poměrových ukazatelů poskytuje informace nezbytné pro plánování sociálních služeb na místní i regionální úrovni.
Metoda Benchmarkingu • Porovnání výsledků a následnou analýzou dat a ukazatelů lze dále identifikovat organizace, které jsou nositeli dobré praxe a mohou v rámci spolupráce sloužit jako zdroj inspirace a poučení pro ostatní. • Výsledky benchmarkingu také ukáží rezervy ve výkonu a / nebo kvalitě, čili prostor pro zlepšování.
Cíl benchmarkingu Ø Cílem benchmarkingu je přenášet „nejlepší praktiky“ buď v rámci odvětví, nebo napříč odvětvími (tedy ať již v rámci jednoho druhu sociální služby či napříč sociálními službami jako takovými).
Cyklus benchmarkingu 1. Plán (co, kdy, s kým provádí) 4. Zaveďte (nejlepší postupy přizpůsobené pro danou službu) Benchmarkingový cyklus 2. Schromažďování (výsledků a nejlepšícj postupů) 3. Analýza (výsledky a oblasti pro zlepšování) Zdroj: (Provazníková Romana, Financování měst, obcí a regionů)
Postup při benchmarkingu 1. Výběr oblastí pro benchmarking, pro poměřování. 2. Interní analýza dat a procesů organizace. 3. Sběr a analýza externích dat. 4. Identifikace nejlepších postupů a výkonů. 5. Srovnání organizačních postupů s nejlepšími výkony. 6. Vyhodnocení výsledků a procesů. 7. Identifikace nápravných opatření. 8. Implementace nápravných opatření.
Postup při benchmarkingu sociálních služeb 1. Definovat služby / oblasti pro benchmarking. 2. Zpracování profilů služeb, návrh systému sběru informací. 3. Realizace sběhu a zpracování vstupních dat. 4. Identifikace nejlepších výkonů a největších mezer v závislosti na analýze dat. 5. Vybrat a definovat nejlepší praktické postupy. 6. Návrh strategických akčních plánů s cílem optimalizace služeb a procesů. 7. Opakovaně analyzovat.
Benchmarking sociálních služeb DATA UKAZATELE ZMĚNY INFORMACE „dobrá praxe“
Data • Data, respektive vstupní data jsou charakterizovány jako vstupní měřitelné hodnoty definující určitý proces nebo službu. • Vstupní data jsou dvojího charakteru: – Základní informace o poskytovateli. – Výkaznictví personálu, finanční výkaznictví. – Specifická data dle typů (druhů) sociálních služeb.
Základní vstupní data Název údaje: Upřesnění: Název poskytovatele. Název zaregistrované sociální služby. Název zařízení, pracoviště, které je vykazováno. Název zaregistrované sociální služby dle Zákona č. 108/2006. Kontaktní údaje o zařízení. Adresa sídla zařízení, telefon, fax, email, webové stránky. Kontaktní osoba pro správu nového systému – krajského katalogu Jméno a příjmení, postavení v organizaci, telefon, fax, email. (osoba, která má informace o vykazování) Osoba zodpovědná za službu (pracoviště) (osoba, která zodpovídá za provoz vykazované služby či pracoviště). Doba, od které poskytuje zařízení sociální služby. Časová dostupnost vykazované služby pro klienty. Územní dostupnost služby • Jméno a příjmení, postavení v organizaci, telefon, fax, email. Doba, od které působí zařízení či poskytovatel v oblasti sociálních služeb na území Ústeckého kraje. Doba, kdy je vykazovaná služba (pracoviště) otevřena klientům. Pro jakou oblast – území je služba nabízena. V nabídce bude nabízen kraj s rozkladem na jednotlivé obce s rozšířenou působností. Dále se jedná o informace o klientech, lidských zdrojích a také finanční stránce organizace (výnosová i nákladová část).
Ukazatele / Metriky • Ukazatele jsou poměrové informace, které jsou vztažené k definovaným datům. • Na základě typu (druhu) sociální služby jsou definovány: – Sledované ukazatele sociální služby. – Metriky – základní definované jednotky péče / služby. • Ukazatele umožňují porovnávat / poměřovat organizace různé velikosti a organizačního uspořádání.
Ukazatele / Metriky Sledované ukazatele sociální služby Název metriky Stručný popis Kapacita Ano Nákladovost na hodinu v přímé péči u klienta celkové náklady / hodina v přímé péči u klienta Počet uživatelů Ano Hodina v přímé péči u klienta na 1 přepočtený úvazek pracovníků přímé péči hodina v přímé péči u klienta / počet přepočtených úvazků pracovníků v přímé péči Počet uživatelů, kterým je dovážen oběd (strava) Ano Využití kapacity (dle jednotky péče) hodina v přímé péči u klienta (kapacita) / maximální počet hodin v přímé péči u klienta Počet rozvezených obědů za rok (stravy) Ano Nákladovost na jeden rozvezený oběd celkové náklady / jeden rozvezený oběd Počet uživatelů, kteří mají nárok na péči zdarma Ano Jeden rozvezený oběd na 1 přepočtený úvazek pracovníků přímé péči jeden rozvezený oběd / počet přepočtených úvazků pracovníků v přímé péči Počet hodin strávených v přímé péči u klienta (bez cesty) Ano Využití kapacity (dle jednotky péče) jeden rozvezený oběd (kapacita) / maximální počet rozvezených obědů Náklady na přepočtený pracovníka v přímé péči úvazek celkové náklady / počet přepočtených úvazků pracovníků v přímé péči
Data a ukazatele • Validita = platnost – Metoda či technika je validní, když měří, to co má měřit. • Reliabilita = spolehlivost – Zaručuje opakovatelnost výzkumu. • Standardizace – Zaručuje stejné organizace. podmínky pro všechny
Dobrá praxe • Na základě analýzy dat a ukazatelů dochází k poměřování – identifikaci rezerv ve výkonu a kvalitě služeb organizace. • Současné dochází k analýze procesů „nejlepší“ organizace – sdílení dobré praxe.
Změny • Získané informace z analýzy a sdílení dobré praxe je nutné využít ke změnám ve formě např. Akčního plánu. • Benchmarking je metoda, forma řízení změny a vyžaduje zapojení všech lidí. • Proces Benchmarkingu musí být implementován do celkového procesu řízení.
Výhody benchmarkingu • Náměty na změny procesů jsou generovány na základě něčích praktických zkušeností, není nutné začínat od začátku a je možné přeskočit velkou část úvodní etapy pokusů a omylů. • Pomáhá v identifikaci rozdílnosti mezi procesy vedoucích společností (organizací) v určité oblasti a procesy realizovaných ve Vaší organizaci. • Nabízí náměty pro návrhy ideálních procesních toků a vhodných měřítek výkonnosti nebo kvality. • Podporuje soustavné a cyklické zlepšovatelské iniciativy • Pomáhá nastavit realistické cíle.
Rezervy benchmarkingu • Napodobování postupů nemusí vždy přinést úspěch. • Každý poskytovatel sociálních služeb pracuje v jiném kontextu – proto vypovídající hodnota zjištění je omezená. • Nepodaří se vždy najít inspirativního partnera pro srovnání. • …
Hodnota benchmarkingu Porovnávání výkonu Porozumění výkonu Zlepšit se o kolik Jak zlepšit, zlepšit 20% hodnoty benchmarkingu 80% hodnoty benchmarkingu
Zamysleme se… • Jaká vstupní data má podle Vašeho názoru smysl na úrovni jednotlivých typů sociálních služeb sledovat? • Jaké ukazatele / metriky byste ve vztahu ke sledovaným vstupním datům navrhli Vy sami s cílem zajistit možnost efektivního benchmarkingu konkrétních socálních služeb?
Děkuji za pozornost!
- Slides: 22