KINERJA PENGERTIAN KINERJA Berasal dari kata Job Performance

KINERJA

PENGERTIAN KINERJA • Berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance, yaitu prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang. • Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu, lazimnya perjam (Bambang Kusriyanto)

PENGERTIAN KINERJA • Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektifitas sering dihubungkan dengan produktifitas. (Faustino Cardosa Gomes) • Hasil kerja secara kuantitas dan kualitas yang dicapai seseorang karyawan dalam melakukan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. (Anwar) • Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah prestasi kerja atau hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan kepadanya.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja INDIVIDU • Kemampuan • Keahlian • Latar belakang pribadi • Karakteristik Demografis PSIKOLOGIS Persepsi Sikap Kepribadian Pembelajaran Motivasi KINERJA ORGANISASI Sumber daya Kepemimpinan Penghargaan Struktur Desain pekerjaan Anwar Prabu Mangkunegara. Evaluasi Kinerja SDM. Reflika Aditama. Bandung. 200

Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Penilaian Kinerja • • • Tujuan proses penilaian kinerja: Kepentingan Administratif Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk punish-reward system Umpan balik bagi pengembangan karyawan Kriteria untuk penelitian efektivitas organisasi perusahaan Hasil penilaian kinerja dapat menjadi dasar penelitian prosedur kerja yang tidak efektif

Kriteria Penilaian Kinerja • Kriteria adalah standar bagi penilaian performansi sesuatu, termasuk karyawan. Terdapat 2 karakteristik kriteria : 1. Theoretical criteria Definisi dari sebuah standar performansi yang baik 2. Actual criteria Definisi dari bagaimana kriteria teoretik dapat diukur

Kriteria Penilaian Kinerja • Tidak semua kriteria aktual dapat menjadi indikator yang tepat bagi kriteria teoretis • Contamination Kriteria aktual yang tidak mengukur kriteria teoretik • Relevance Kriteria aktual yang tepat mengukur kriteria teoretik • Deficiency Kriteria teoretik yang tidak terukur oleh kriteria aktual

Pelaku Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dapat dilakukan secara 900, 1800, 2700, 3600 Penilaian Kinerja dilakukan oleh : • Supervisor • Rekan Sekerja (peer) • Diri Sendiri (self) • Bawahan (subordinates)

PENILAIAN PRODUKTIVITAS/ KINERJA • • Pengertian Penilaian Kerja – Evaluasi Kerja Dimensi Kerja Sumber Data Dampak penilaian Tujuan Penilaian Kerja Masalah Penilaian Kerja Format Penilaian

PENILAIAN KERJA • Sebagai alat yang berguna untuk mengevaluasi kerja dari karyawan, dan memotivasi karyawan. • Motivasi berguna untuk mengembangkan kemampuan pribadi, meningkatkan kemampuan. • Alat untuk menverifikasi bahwa individu memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan.

Penilaian kerja – evaluasi pekerjaan • Penilaian kerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan padanya. • Evaluasi pekerjaan : menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi ( ke arah kisaran gaji)

DIMENSI KINERJA Tiga dasar perilaku yang ada dalam penilaian kerja : – Memikat / menahan orang dalam organisasi. – Penyelesaian tugas yang terandalkan – Perilaku-perilaku inovatif dan spontan. • Kerja sama, tindakan protektif, gagasan konstruktif, pelatihan diri, sikap yang menguntungkan.

SUMBER DATA Sumber data untuk ukuran penilaian kerja : – Data produksi (langsung/tak langsung) – Data personalia : • Ketidakhadiran, keterlambatan, masa kerja, lamanya pelatihan, kejadian lainnya. – Pertimbangan lainnya • Hambatan politis (kejadian yang umum terjadi dalam organisasi) • Hambatan antar pribadi (antar karyawan)

DAMPAK PENILAIAN KERJA TERHADAP ORGANISASI • Membantu keputusan kompensasi dan umpan balik atas kinerja. • Memasok data yang berfaedah bagi keberhasilan aktivitas lain (rekrutmen, seleksi , pelatihan)

TUJUAN PENILAIAN KINERJA • Tuj. Pokok : menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. • Tuj. Khusus : – Evaluasi (evaluation) – Pengembangan (development) (untuk perenc. karir, pemantuan kinerja yang berkelanjutan) Kombinasi ini harus menghasilkan : – Basis bagi keputusan personalia (promosi, transfer, phk) – Meningkatkan pemberdayaan SDM

PENDEKATAN PENILAIAN KINERJA : EVALUASI DAN PENGEMBANGAN EVALUASI PENGEMBANGAN TUJUAN • untuk menilai kinerja masa lalu sebagai basis untuk kep. personalia • untuk memotivasi dan mengarahkan kinerja individu untuk pengemb. karir FOKUS METODE • telaah masa lalu • Penilaian • Pemberian peringkat • perencanaan untuk masa datang • penetapan tujuan dan telaah TANGGUNG JAWAB • Manajer dan penilai • manajer dan karyawan berbagi tanggung jawab bersama. APLIKASI SUBYEK PERMASALAHAN • Pencapaian masa lalu • meningkatkan kinerja • mengembangkan kemampuan. • perenc. aktiv. pelatihan • tujuan untuk masa datang. • pemberian gaji • transfer, promosi, terminasi, keputusan lainnya untuk SDM

MANAJEMEN KINERJA • Mendefinisikan kinerja : untuk menunjang tujuan strategik organisasi. • Mengukur kinerja, sering mengukur kinerja dan gunakan untuk koreksi. • Umpan balik dan pengarahan

MASALAH PENILAIAN KINERJA • Bias supervisor, berasal dari pribadi (usia, gender, ras, senioritas, hubungan dekat) • Halo Effect, satu aspek penilaian mempengaruhi aspek lainnya. • Central tendency : – Mengevaluasi setiap orang sec. rata-rata – Kurang menguasai pekerjaan tersebut • Murah hati / ketat • Pengaruh organisasi • Standar evaluasi yang tidak jelas

FORMAT PENILAIAN • • • SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN KAPAN PENILAIAN DILAKUKAN INSTRUMEN YANG AKAN DIGUNAKAN

YANG MELAKUKAN PENILAIAN • • • Supervisor langsung Supervisor yang lebih tinggi Rekan sejawat Bawahan Pelanggan yang dilayani Penilaian menyeluruh.

FREKUENSI PENILAIAN • Penilaian disesuaikan dengan siklus balas jasa • Penilaian didasarkan pada siklus tugas • Penilaian berdasarkan pada tingkat jabatan pekerjaan • Pengaturan waktu yang bergiliran

Metoda Penilaian Kinerja • • Terdapat 2 Kategori : Penilaian Objektif Berdasarkan hasil kerja yang terukur Penilaian Subjektif Berdasarkan pengamatan oleh orang yang paham terhadap performansi karyawan yang akan dinilai

Penilaian Kinerja secara Objektif • • • Terdapat 5 data yang umum digunakan dalam pengukuran secara objektif: Absensi Jumlah kecelakaan kerja Jumlah Insiden kerja Keterlambatan Produktivitas

Penilaian Kinerja secara Objektif

Penilaian Kinerja Secara Subjektif • Merupakan metode yang lebih umum dipergunakan • Melibatkan supervisor dalam penilaian Beberapa metode secara subjektif : 1. Graphic Rating Form 2. Behavior-Focused Rating Forms

Penilaian Kinerja Secara Subjektif • • • Behavior-Focused Rating Forms: Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) Menggunakan skala (1 -10) untuk mengukur tiap perilaku Mixed Standard Scale (MSS) Menggunakan 3 kategori (better than, as good as, worse than) untuk tiap perilaku Behavior Observation Scale (BOS) Menggunakan skala persentase untuk mengukur kecenderungan perilaku

Metode Penilaian Kinerja • • • Daftar pertanyaan tertimbang Skala penilaian grafis Skala penilaian non grafis Skala standar terbaur Critical Incidents Behaviorally anchored rating scales Behavioral observation scales Essay

Contoh Formulir daftar pert. JAWABAN YA ATAU TIDAK • Minta bantuan pada saat menghadapi masalah • Mengakui kontribusi pihak lain dalam berproduksi • Membina hub. Baik dengan rekan kerja • Mengambil inisiatif • Memenuhi batas waktu

Contoh Daftar Pert. Tertimbang Memberi nilai untuk point 2 berikut: • Diminta saran oleh orang lain • Mengikuti arahan dengan baik • Tidak bekerja dengan baik • Bekerja dengan baik • Sering melewati batas waktu • Menerapkan solusi yang tepat

Contoh Penilaian Grafis Buruk Baik 1 = Kinerja tidak memadai 2 = Kinerja tidak memenuhi sasaran dalam beberapa bidang kunci 3 = Kinerja memenuhi sasaran lewat cara efektif 4 = Kinerja memenuhi sasaran dalam bidang target 5 = Kinerja luar biasa

Contoh Non grafis, Skala penilaian AKURASI • Biasa akurat • Sering melakukan kesalahan • Membutuhkan supervisi minimal • Membutuhkan sedikit supervisi • ceroboh, sering salah KECEKATAN • Membutuhkan penjelasan lebih dari rata-rata • Sulit mengerti • Sangat cekatan dan tajam • Menangkap instruksi dengan kemampuan rata-rata • Biasanya cepat memahami dan belajar KREATIFITAS • Luar biasa imajinatif • Imajinasi rata-rata • Sangat imajinatif • Tidak imajinatif • Kadang-kadang muncul ide baru

Contoh Skala Standar Terbaur 1(R) Karyawan cukup efisien, dapat merampungkan tugas dalam waktu yang logis 1(B) karyawan gesit dan efisien, mematuhi jadwal dan mampu menyelesaikan tugas baru. 1(J) Beberapa tidak efisien, membutuhkan terlalu banyak waktu untuk merampung tugasnya

Nilai berdasarkan dimensi untuk karyawan Dim 1 B R J 0 + + SKOR Dim 2 B=kinerja baik ; R = kinerja rata-rata ; J=kinerja jelek + = karyawan lebih baik daripada pernyataan = = karyawan sama dengan pernyataan - = karyawan lebih buruk dari pernyataan

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) • Menggunakan standar keprilakuan yang merupakan deskripsi rinci dari perilaku yang diamati.

CONTOH BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE untuk dimensi kinerja Pemecahan masalah / pengambilan keputusan 7 Dapat diharapkan melakukan Pembicaraan rinci dengan rekan Kerja untuk masalah teknis Dapat diharapkan membawa Masalah ke jenjang lbh tinggi 6 Dapat diharapkan memecahkan Masalah pada saat muncul 5 Dapat diharapkan membuat Solusi temporer masalah yang mencuat 4 Dapat diharapkan membuat Keputusan tanpa pertimbangan Reaksi dari bawahan 3 Dapat diharapkan memberikan Prioritas perasaan pribadi pada Saat membuat keputusan 2 Dapat menolak membuat Keputusan pada saat dibutuhkan 1

Contoh butir Behavioral Observation Scale (BOS) Akurat dalam menyiapkan laporan biaya untuk proyek baru Hampir tdk pernah Hampir selalu 1 2 3 4 5 Bersedia untuk konsultasi teknis saat dibutuhkan Menyusun jadwal kerja yang wajar dan adil

METODE Penilaian kerja perbandingan • Ranking – Membuat penentuan urutan dari karyawan 2 yang ada • Forced distribution – Evaluator menempatkan suatu persentase tertentu dari karyawan terhadap kinerja keseluruhan • Point allocation Method – Evaluator mengalokasikan jumlah poin di antara karyawan dalam kelompoknya. • Paired Comparison – Membandingkan 2 karyawan dari suatu kelompok perbandingan.

Contoh Force Distribution Kinerja Nama Kary Dist. % Tingkat yang paling tinggi: kary. memperlihatkan kinerja yang lebih baik dari syarat, sebelum waktu dan bermutu A 10 Tingkat di atas rata-rata kary. memperlihatkan tingkat yg kadang lebih dari syarat, sering seb. waktu dan mutu rata-rata B C 20 Tingkat rata-rata D, E, F, G 40 Tingkat di bawah rata-rata H, I 20 Tingkat paling rendah J 10

Point Allocation Method Poin 18 14 13 10 9 9 8 7 6 6 Total 100 Karyawan A B C D E F G H I J

PAIRED COMPARISON Kary 2 1. A 2. B 3. C 4. D 5. E 6. F 7. G 8. H 9. I 1 3 4 4 5 1 2 3 4 6 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9

METODE PENILAIAN ORIENTASI MASA DEPAN • Penilaian sendiri, untuk pengembangan diri lebih lanjut. • Management by Objective – Proses yang mengkonversi tujuan organisasi dan sasaran individu. • Objectives Indices – Indeks sasaran (laba, penjualan) menjadi basis evaluasi kinerja.

KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BAIK • • • • Kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan Pengharapan kinerja Fokus pada perilaku yang diharapkan Sensitivitas Standarisasi Sokongan Manajemen dan karyawan Keandalan dan validitas Penilai yang berbobot Komunikasi terbuka Kemamputerimaan Akses karyawan terhadap hasil penilaian Kepraktisan Formulir penilaian

KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BURUK • Sistem yang ditetapkan secara buruk. • Sistem yang dikomunikasikan secara buruk. • Sistem yang tidak tepat • Sistem yang tidak didukung • Sistem yang tidak terpantau