KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI TQM BEBERAPA CONTOH KASUS KELOMPOK

KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI TQM BEBERAPA CONTOH KASUS KELOMPOK 5 1. Dianita Prihandini (P 2 CC 10023) 2. Sukma Dwie Priardi 3. Samsul Bahri 4. Ade Rusman 5. Admini

PENDAHULUAN Isu kepemimpinan sering disebut sebagai pokok dari semua masalah, tidak hanya berhubungan dengan hal-hal yang terkait dengan implementasi TQM, tapi juga dalam memandu organisasi untuk kinerja yang berkesinambungan dan berprospek jangka panjang. Paper ini membahas beberapa poin umum tentang kepemimpinan dari beberapa literatur dan mendiskusikannya di dalam konteks studi kasus dan riset untuk Baldrige Award di Amerika (proyek penelitian Universitas Chicago). Kepemimpinan yang kuat dikaitkan dengan beberapa isu seperti : - Menciptakan visi - Mengarahkan dengan kemampuan berbagi - Menciptakan komitmen - Melibatkan pekerja yang lain - Menciptakan tahap-tahap sinergi - Konsensus, kesepahaman dan pencerahan

PENDAHULUAN Kepemimpinan yang kuat harus bisa diukur baik itu kepemimpinan situasional maupun transformasional. Kepemimpinan adalah tentang mereaksikan situasi yang kurang menguntungkan dengan kebijaksanaan, keberanian, dan obyeknya tapi juga mengenai visi, pengambilan risiko serta pencarian sukses dan kemajuan. Gaya kepemimpinan, karenanya, bersifat dinamis dan berubah sesuai dengan keadaan : “Jenis-jenis kepemimpinan yang diperlukan saat kondisi krisis dan penuh bahaya sangat berbeda dengan gaya yang dipakai dalam kondisi stabil, damai dan berprospek bagus. ” Pemimpin bisa dibandingkan dengan sutradara teater. Proses dalam organisasi hanya merupakan arenanya, dan proses antar personal mewakili pemainnya. Pemimpin perlu mengidentifikasi apa prioritas dan agenda setiap pemain, dan harus membawa orang-orang yang berbeda-beda untuk bersama-sama sehingga pertunjukan dapat dimainkan.

PENDAHULUAN Pemimpin tidak boleh berfokus pada diri sendiri tapi harus peduli dengan mengembangkan visi dan menetapkan misi organisasi. Kepemimpinan mewakili konsensus umum dan fokus pada tingkat kesiapan sehingga misi dapat tercapai. Hal ini dibandingkan oleh Stayer dengan “a flock of geese on the wing” : “Saya tidak ingin bagan organisasi dengan garis dan kotak, tapi dengan sebuah ‘V’ dari orang-orang yang mengerti tujuan umum, memimpin pengambilan arah, dan menyesuaikan struktur mereka di tangannya. Angsa terbang dalam urutan, sebagai contoh tapi mendarat berurutan. Yang terpenting setiap angsa bertanggung jawab terhada diri mereka sendiri. ”

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN APA BEDANYA? Kotter berpendapat bahwa kepemimpinan dan manajemen adalah hal yang berbeda tapi merupakan proses yang saling melengkapi yang keduanya diperlukan untuk mengatur organisasi menuju kesuksesan. “ Kepemimpinan berbeda dengan manajemen, tetapi tidak dengan alasan yang biasa dipikirkan orang. Kepemimpinan tidaklah mistis atau misterius. Ini tidak ada hubungannya dengan mempunyai “Kharisma” atau jejak personalitas yang eksotis. Ini juga bukan seseorang yang terpilih. Tidak bisa dibilang kepemimpinan diperlukan lebih dari manajemen. Kepemimpinan dan manajemen adalah dua hal yang khas dan merupakan sistem yang saling melengkapi. ” Kekhasan dari dua hal tersebut kemungkinan dilihat dari fakta bahwa jaman dahulu penelitian berfokus pada menetapkan visi dan bergantung pada “softer skill” seperti contohnya interpersonal skill untuk mengkomunikasikan visi dan menciptakan komitmen dan antusiasme untuk mewujudkannya.

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN APA BEDANYA? LEADERSHIP MANAJEMEN Visi, memandu, antusias, cinta, percaya, semangat, gairah, obsesi, konsistensi, penggunaan simbol, memberi perhatian pada rencana seseorang, drama yang hebat, menciptakan pahlawan pada setiap level, coaching, berkeliling secara efektif, dan numerous other thing Wagon masters Membawa mobil ke arah yang dituju dengan melewati hambatan, dan harus memelihara harmoni dan semangat tim di antara semua anggota organisasi dan memecahkan masalah harian. Wagon master dinilai dari kemampuannya mencapai tujuan dengan aman dan menjaga semangat tetap tinggi sepanjang jalan. Dan harus melakukannya sesuai dengan aturan.

KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS TQM memerlukan tipe khusus kepemimpinan. Pada tahun 1990, definisi produktivitas adalah kinerja seseorang dikaitkan dengan kreativitas, pemecahan – masalah, kerja tim, kontribusi yang memberikan nilai tambah dan dedikasi serta komitmen untuk pengembangan yang berkesinambungan. Jadi kepemimpinan yang efektif pada saat itu harus punya akibat yang besar dalam mengubah perilaku dan mengubah tingkah laku seseorang. Bahkan dilakukan dengan cara yang radikal. Sebuah studi baru-baru ini mengidentifikasi 4 (empat) area dimana pemimpin harus memfokuskan energi mereka : - PERHATIAN MELALUI VISI BERARTI MELALUI KOMUNIKASI PERCAYA MELALUI POSITIONING (? ) PENGEMBANGAN DIRI MELALUI PENGHARGAAN DIRI SENDIRI YANG POSITIF

KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS TQM Lebih dekat Lebih aware DEVELOPING Lebih concern Tidak sekedar berorientasi pada “ends/hasil”

KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS TQM Empowerment Power Recognition Authority Coaching Control Develop others Kepemimpinan merupakan suatu keharusan untuk bertahan

KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS TQM Kekuatan kepemimpinan modern adalah dalam menciptakan kesepahaman dan mendapat tanggung jawab yang besar dengan tugas utama memuaskan pelanggan dan membangun daya saing yang kuat. Seperti dikatakan Warren Bennis : “Pemimpin harus belajar untuk mengubah kebiasaan. . . . ” 1. 2. Seorang pemimpin akan menghadapi 2 (dua) tugas penting : Membangun dan menyampaikan apa yang benar-benar dituju oleh perusahaan Menciptakan lingkungan kerja dimana pekerja dapat menemukan apa yang harus dikerjakan dan melaksanakan pekerjaan itu dengan baik. Seorang pemimpin yang bersifat tradisional kadang menemui kesulitan dalam melaksanakan keduanya. Karena kadang-kadang skills, intelijensi, energi, ambisi dan rasa percaya diri mereka menciptakan jarak sehingga akan menyulitkan dalam berkomunikasi sehingga situasi kadang menjadi menjengkelkan.

MENETAPKAN CARA TERBAIK DALAM KEPEMIMPINAN HASIL DARI STUDI DI AMERIKA Studi ini dibuat oleh Easton sebagai bagian dari riset oleh Graduate School of Business, University of Chicago. Riset ini meneliti 22 organisasi yang terdiri dari perusahaan besar maupun kecil dan beoperasi baik di manufaktur maupun sektor jasa. Sampel penelitian yang dianalisa mewakili organisasi yang mengajukan aplikasi untuk Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA). Penelitian sepanjang studi difokuskan pada 7 (tujuh) kriteria yang ditentukan MBNQA yaitu : 1. Kepemimpinan 2. Informasi dan analisa 3. Perencanaan strategis yang berkualitas 4. Manajemen dan pengembangan SDM 5. Manajemen proses kualitas 6. Hasil kualitas dan operasional 7. Fokus pada konsumen dan kepuasan konsumen Mayoritas penemuan pada studi ini telah dikelompokkan pada STRENGTH dan AREAS OF IMPROVEMENT.

Key Strengths Identified Komitmen manajemen senior terhadap kualitas sangat kuat dan mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk mengingatkan orang pada : Manajemen senior telah mengembangkan visi, sekumpulan nilai untuk membangun budaya yang berkualitas di dalam organisasi yang tercermin dalam : - Pentingnya konsumen - obsesi terhadap konsumen, - Mengembangkan kualitas - improvisasi yang terus menerus, Mereka berusaha sangat keras untuk mendidik orang, bicara di depan umum, tatap muka dengan konsumen, pekerja dan sebagainya. - kerja tim, pemecahan masalah, menghargai orang, Visi pencapaian tujuan sejalan dengan pemahaman konsumen dan fokus pada penghargaan pada internal konsumen (pekerja). Mengatur kualitas melalui struktur yang seimbang seperti memiliki badan kualitas, steering group, dan aktif dalam mengatur tim pengembangan kualitas, pemngembangan skema saran dan penghargaan serta recognition system. - fokus pada proses dan sebagainya.

Areas for Improvement Manajer senior fokus pada tujuan strategis jangka pendek yang cenderung memakan biaya, dan penghargaan yang semakin berkurang pada aspek pengukuran kualitas dan pengembangan. Kurangnya pemanfaatan data konsumen, supplier dan pekerja. Mereka memiliki pemahaman yang sangat kurang mengenai apa yang menjadi penyebab masalah dan apa yang menyebabkan perbedaan dalam organisasi mereka. Manajer senior tidak mengambil pendekatan berdasarkan proses dalam pengambilan keputusan mereka dan mereka tidak memanfaatkan fakta-fakta dan informasi yang nyata. Walaupun struktur kualitas sudah ada, manajer senior cenderung memperlakukan kualitas sebagai kegiatan yang terpisah dari pentingnya menjalankan bisnis, dan menjadi prioritas kesekian jika dibandingkan dengan aktivitas lain yang bisa membawa hasil yang bisa diukur dalam jangka pendek. Manajer senior memiliki kemampuan TQM sangat terbatas. Jangankan menandatangani pernyataan, mereka menyisihkan sedikit waktu untuk membuatnya berhasil dan tidak punya pengetahuan dalam menetapkan peran bagi bawahan untuk menangani kualitas Manajemen senior lebih cenderung fokus ke dalam (internal-focus) daripada menyelaraskan semua kegiatan operasional mereka agar sesuai dengan kebutuhan konsumen. Catatan “we knows best” untuk kebutuhan nasabah, berarti bahwa pengembangan kualitas dan pengukuran dari perspektif konsumen tidak mendapat tempat yang semestinya Manajer senior mengambil “pendekatan berbasis hasil” daripada “pendekatan berbasis proses”. Mereka mengatur target diluar proses dan mengharapkan orang untuk berhasil dan mencapai target yang diharapkan.

STUDI KASUS : Pemenang Penghargaan Bergengsi Zytec - Tiga kata kunci: kualitas, pelayanan, nilai - Manajemen puncak mengandalkan 14 Deming’s point - Manajemen Senior menciptakan struktur dengan membentuk Komite Pengarah Deming - Tim dikembangkan dengan pernyataan kualitas -Pendekatan dengan MBP process dan MBP dianggap alat terbaik - Manajer senior sangat aktif Wallace -Membentuk komite Pengarah manajemen Kualitas (manajemen senior) - Struktur keseluruhan yang didasarkan oleh kinerja tim - Manajer senior telah menerima pelatihan TQM - Komunikasi dilakukan dengan berbagai cara untuk menyampaikan misi - Pernyataan misi didukung 16 QSO

STUDI KASUS : Pemenang Penghargaan Bergengsi Cadillac - Manajer senior bertanggung jawab mengembangkan dan mengkomunikasikan visi -Manajer senior berperan dalam perubahan budaya kerja berbasis tim dan customer oriented - Proses perencanaan bisnis adalah misi tujuan strategis tujuan bisnis tujuan rencana aksi -Manajer senior meninjau siklus bisnis perencanaan tahunan dan membantu target yang ditentukan pada tahun berikutnya. TI-DSEG (produsen senjata) -Manajemen senior mengkomunikasikan nilai mutu perusahaan dan sangat aktif mendukung pelaksanaan TQM -Mengevaluasi kualitas komitmen semua manajer melalui tinjauan kinerja tahunan mereka -Memiliki sruktur yang tepat dari penggelaran kualitas berdasarkan kerja tim dan struktur tim lainnya -Aktif mempromosikan kualitas eksternal dan merupakan anggota kelompok penelitian pada masalah kualitas

STUDI KASUS : Pemenang Penghargaan Bergengsi Xerox - Tim manajemen senior adalah pusat implementasi TQM -Startegi kualitas dan kebijakan mutu menjadi tujuan dari srategi yang disebut sebagai kepemimpinan melalui kualitas -Manajer senior memimpin semua inisiatif pelatihan dan terus menerus melakukan penilaian -Manajer senior sebagai contoh dengan menggunakan alat dan teknik TQM -Komunikasi melalui proses penyebarab formal -Mempromosikan budaya kualitas -Pemberian penghargaan terhadap manajemen senior atas prestasi kualitas -Manajer senior memastikan kualitas implementasi memadai -Manajer senior aktif mendorong keterlibatan pemasok dan pelanggan dalam menjaga kualitas -Manajer senior meningkatkan kualitas eksternal dalam asosiasi profesional, masyarakat setempat dsb

Resep Kunci untuk Kualitas Kepemimpinan Yang Efektif Pembahasan dalam artikel ini, baik dari kajian literatur atau studi kasus, menunjukkan persyaratan kepemimpinan yang terjadi pada tahun 1990 an adalah sebagian besar berbeda dari mereka di masa lalu. Ada wilayah di mana secara tradisional, pemimpin cenderung tidak terlibat secara dalam tapi sekarang diperlukan untuk melakukannya, di samping itu dan dalam hal gaya, pemimpin dalam konteks TQM misalnya diharapkan memiliki lebih dari peran sebuah "tangan di atas“ dan memiliki, di samping kecerdasan mereka di keterampilan keuangan dan keterampilan strategis, komunikator yang baik dan efisien dalam kontak inter personal. Berdasarkan analisis studi kasus dan [10] Easton 's review, berikut ini mungkin daerah di mana para pemimpin perlu fokus inti dari kegiatan, mereka bisa menjadi pra-faktor penentu efektivitas dan dapat digunakan sebagai ukuran kinerja mereka. Menetapkan Visi dan Pilihan Strategis Pemimpin dalam organisasi apapun akan diharapkan untuk mengembangkan visi organisasi mereka mencerminkan aspirasi untuk jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Sebuah kombinasi yang sehat akan memastikan bahwa kinerja akan disampaikan dengan cara yang berbeda dan pada periode waktu yang berbeda. Mengkomunikasikan Visi, Membangkitkan Komitmen Perusahaan Pemimpin hanya dapat dianggap efektif setelah mereka telah berbagi visi dengan semua karyawan. Banyak upaya dengan cetak biru yang baik, menghasilkan kegagalan karena mereka tetap sebagai "teori" dan tidak mendapatkan bersama dan dikomunikasikan efektif. Komunikasi visi telah harus didasarkan pada kerangka suara yang mencapai setiap orang dalam organisasi dan yang mendorong diskusi, umpan balik dan keterlibatan. Hal ini sangat penting karena TQM yang kerja lebih atau kurang dari bottom-up pendekatan dan kecuali ada kepemilikan perusahaan, kinerja tidak akan terjadi.

Mengembangkan Budaya Berbasis Proses Bagian dari peran pemimpin dalam bisnis modern konteks adalah untuk mengubah budaya organisasi. Salah satu persyaratan penting dari TQM adalah untuk lebih fokus pada proses dan kurang pada individu. Ini adalah untuk mengatur pekerjaan sehingga adalah keterkaitan antara berbagai peran dan penghargaan dari upaya setiap orang sejak apa yang disampaikan ke pelanggan akhir adalah teambased usaha. Proses mewakili kemampuan organisasi untuk memenuhi persyaratan pelanggan baik dalam jangka pendek dan jangka panjang. Para kemampuan untuk memberikan tidak tergantung pada setiap fungsi spesifik dan harus bergantung pada semua berbagai kontribusi. Pendekatan struktural Tradisional tidak mendukung pandangan proses berbasis. Pemimpin di konteks TQM, akan, oleh karena itu, harus memiliki struktur berbasis tim yang menembus semua fungsi dan batas-batas dan yang akan menghargai semua kontribusi berbagai. Pengakuan Orang sebagai Aset Salah satu tempat TQM adalah bahwa manusia adalah aset yang paling penting untuk mencapai tandar yang tinggi kinerja kompetitif. Pengakuan ini telah harus didukung oleh: investasi dalam pelatihan dan karyawan pembangunan; keterlibatan, partisipasi dalam pengambilan keputusan; menetapkan tujuan dan target; Partisipasi dalam proyek-proyek tim; kreativitas dan semangat inovasi, dan penghargaan dan pengakuan.

Manajemen Kinerja Pemimpin dalam konteks bisnis modern harus mewujudkan kinerja yang tidak hanya diukur dalam hal hasil keuangan (jangka pendek) namun upaya harus diukur dalam hal memperkuat proses kemampuan, bangunan untuk kebutuhan masa depan dan memastikan bahwa ada tingkat tinggi konsistensi dan keyakinan pada pelanggan memuaskan persyaratan waktu dan waktu lagi (jangka panjang). Tinjauan kinerja oleh karena itu harus mengambil tempat pada berbagai tingkat dan pada interval yang berbeda dalam waktu. Ini akan mencerminkan kepemilikan yang lebih luas dan akan menunjukkan bahwa gagasan kontrol difokuskan pada proses dan bukan individu. Mengembangkan Kemitraan Hal ini secara luas diakui bahwa yang modern saing harus mengandalkan bangunan yang kuat kemitraan dengan pelanggan dan pemasok. Kepemimpinan yang efektif akan didasarkan pada penciptaan iklim menang-menang melalui, mungkin, bekerja dengan pemasok yang lebih sedikit tetapi pada pendekatan strategis yang akan membantu memberikan manfaat bagi masing-masing pihak. Masalah kemampuan, sumber daya, komitmen untuk terus menerus perbaikan, dan knowhow teknis akan dipertimbangkan ketika mencoba untuk memilih mitra. Demikian pula, pemimpin dapat menjadi sangat berperan dalam menghasilkan komitmen pelanggan untuk menyetujui jangka panjang hubungan kerja. Kunjungan rutin, proyek bersama, layanan tambahan, bersama eksploitasi teknologi know-how dan sebagainya adalah peluang yang bisa efektif dimanfaatkan untuk mengembangkan kemitraan.

External Ambassador Pemimpin memiliki peran yang sangat penting dalam mempromosikan organisasi mereka, melalui PR, seminar, konferensi, asosiasi profesional, lokal institusi akademik yang lebih luas dan dalam komunitas. Jaringan adalah mutlak penting dalam saing yang modern. Melalui jaringan, kegiatan benchmarking dapat mengambil tempat, untuk membandingkan praktek, metode dan kinerja, untuk mempelajari cara-cara baru dan menyuntikkan mereka kembali di bersangkutan dan yang lebih penting organisasi menjamin kontinuitas jaringan, ketekunan dan menghindari puas. Pemimpin memiliki peran untuk bermain dalam masyarakat dengan memastikan bahwa ada sosial tanggung jawab, sikap peduli dan perkembangan dari komunitas yang bersangkutan melalui penciptaan pekerjaan dan kemakmuran. Mengembangkan Kepemimpinan dalam Organisasi Kepemimpinan Efektif dalam konteks bisnis modern adalah meluangkan waktu dan usaha untuk mengembangkan orang lain dan menjadi rendah hati, baik dan murah hati dengan komentar, saran, informasi, tips dan sebagainya. Berikut Pepatah Cina mengungkapkan poin terakhir ini jelas: Pemimpin terbaik, ketika ia pergi, mereka akan mengatakan: kami melakukannya sendiri.

TERIMA KASIH