Kennzahlen unter Bercksictigung der Balanced Scorecard Werte als
Kennzahlen unter Berücksictigung der Balanced Scorecard Werte als treibende Kraft in der Welt des e. Commerce Management Circle 25. 2. 2000 Frankfurt am Main Elisabeth H. Sundrum Knowledge Era Enterprising, Int. 1
Working Wired Wisely l a u t r i V s e i t i n u m m o C CRM s Knowledge Management e. Te g n i am e. Busine s “e. Culture” Portal s Supply Clusters ice e. Co ERP e. Serv e c r e mm Values Valuing 2 © 2000 KEE, Inc.
Die Neue Weltwirtschaft Virtuelle Unternehmen Virtuelle Teams Virtuelles Management e. Culture Beziehungen Werte Wissen e. Commerce 3 © 2000 KEE, Inc.
Was zeichnet eine tragfähige Unternehmenskultur aus? Phase I Land + Boden Phase III Frühes Industrie. Zeitalter Phase IV Ausgehendes IZ Industriezeitalter Frühes Wissenszeitalter Vernetzung unter kollegialen Partnern Arbeitsteilung Eigeninteresse Untertänigkeit Befehlskette Kommando/Kontrolle Autorität durch Position Virtuelles Unternehmertum & dynamische Teambildung Feudalsystem Eigentumsverhältnisse Steile Hierarchien Wissensvernetzung Brian Hall 4
Visionäre Unternehmen. . . Factor * Absolute first-class companies which are more than just successful and consistent. They belong to the best of breed in their industry Visionary company 16 10 Reference company 3 1990 1986 General market 1966 Norton Wells Fargo Mc. Donnel Douglas Chase Manhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Myers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia Ratio of the cumulate earnings per share to the general market 1946 3 M American Express Boeing Citicorp Ford GE HP IBM Johnson&Johnson Marriott Merk Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Wal-Mart Walt Disney Reference company 1926 Visionary* company Source: Collins and Porras Built to Last 5
Werteprioritäten: 2 Firmen Organisation A Organisation B 1. Volkswirtschaft/Erfolg 1. Pioniertätigkeit 2. Verwaltung/Kontrolle 2. Technologie 3. Service 3. Zusammenarbeit 4. Technologie 4. Verwaltung/Kontrolle 6
High Tech, High Touch Chancen Komplexität Unbürokratisch Vertrauen Probleme Linear Bürokratisch Mißtrauen Help!! 7 © 2000 KEE, Inc.
Die Energie-Spirale Wissens. Zeitalter Industrie. Zeitalter Exercise next 8 © 2000 KEE, Inc.
Planungs-, Steuerungs- und Kontrollregime Industrie. Zeitalter TQM Lean Production Reengineering BSC 9 © 2000 KEE, Inc.
Flexibilität und Integration Wissens. Zeitalter 10 © 2000 KEE, Inc.
Wertemanagement setzt das Bewußtmachen der individuellen Werte & der Unternehmenswerte voraus Werte. Analyse W e r t e e n t w I c k l u n g 11 © 2000 KEE, Inc.
Alles Billionäre ! 300 Mrd. Hirnzellen 1000 - 10‘ 000 Verbindungen 300 - 3‘ 000 Billionen Zellverbindungen theoretisch 10800 Verbindungen Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz 12
But, what about the Man-Made-Walls! 300 Mrd. Hirnzellen 1000 - 10‘ 000 Verbindungen 300 - 3‘ 000 Billionen Zellverbindungen theoretisch 10800 Verbindungen Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz 13
Microsoft 2000 Börsenwert über 500 Mrd. USD 1997 Börsen- zu Sachwert 100 : 1 Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz 14
Langfristig erfolgreich sind die unternehmen • die individuellen Werte der Mitarbeiter, • die im Unternehmen erlebte Realität und • das langfristige Unternehmensziel. . . . in Einklang bringen. 15 © 2000 KEE, Inc.
Werte im Unternehmen Denken, Fühlen, Wollen, Handeln und Können werden geprägt durch Werte. Sie stehen hinter: • Motivation • Emotionen • Willensentscheidungen • Absichten und • Idealvorstellungen 16 © 2000 KEE, Inc.
Hohe Gemeinsamkeit bei Werten, Zielen & Verhalten führen zu einer starken Identität Werte • bestimmen, was uns wichtig ist • bestimmen die Ziele, die wir anstreben • bestimmen unser Verhalten. . . . und sind uns trotz dieser Bedeutung meist nicht bewusst! 17 © 2000 KEE, Inc.
Reifegrad für Veränderungsprozesse Traditional Survival Traditional Efficient Transitional 8% Partnering Visionary 8% 10% 46% 26% 10% 26% 18% 20% 8% 28% 72% Mitarbeiter Authoritarian Managers Steps 1 -5 Steps 6 -8 Führung Facilitators Collaborators Visionaries Steps 9 -11 Steps 12 -14 Steps 15 -19 18
Erarbeitung gemeinsamer Werte durch einen mehrstufigen Teamprozess Werte Geschäftsgebiet MMF Vereinbarung individueller Werte innerhalb der Teams Werte Geschäftsgebiet PFP Werte Führungskraft 1 Werte Führungskraft 2 Kompetenz Person 1 Kompetenz Person 4 Individuelle Werte des Leitungsteam Kompetenz Person 2 Kompetenz Person 3 Gemeinsame Werte innerhalb der Geschäftsgebiete Werte Führungskraft 3 Werte Corporate Functions Gemeinsame Werte der Organisation Werte Geschäftsgebiet CFT Werte Führungskraft 4 Werte Geschäftsgebiet IM Werte Geschäftsgebiet EQ Aggregation der Teamwerte innerhalb der Organisation 19
Generating the Positive Spin. . . Finance Systemic/ Contextual • • Vision Strategy Culture Customers Imaginative • • • Instrumental Processes Interpersonal Learnings 20
Values Multiplying Value Finance Systemic Instrumental 19% 29% Vision Strategy Culture Customers 22% Processes 21% Imaginal Interpersonal Learnings 21
The KEE Spiral Financial Value Business Partnering e. Businessl Engineering Doing With Out-Sourcing Through-Sourcing Hooking-In U V Innovating with Suppliers & Customers U V e. Commerce Portal Process Excellence U V Services Core Competencies 5 Mission 0 Suppliers & Customers Bus. Idea U V -5 Creativity U V Vision - e. Business Processes Culture & Values U V -15 “Creative Destruction” & The New Business Rules Business Unit Synergy U V Knowledge Networking & Dynamic Teaming (SFS Forum) U V Innovation & Learning © 2000 KEE, Inc.
Enwicklungspotential Volkswirtschaft/Erfolg 121/312/51%— 18/39/45% Leistungsfähigkeit/Plannung 98/234/42%— 26/48/62% Dienstleistung/Beruf(ung) 80/184/34%— 24/32/57% Technologie/Wissenschaft 23/45/10%— 4/4/10% Verantwortung/Moral 102/285/43%— 26/41/62% Gerechtigkeit/Soziale Ordnung 32/63/14%— 4/5/12% Gesetze/Richtlinien 86/192/38%— 24/27/57% Gegenseitige Verantwortung 95/231/40%— 29/53/69% 5 0 - Kreativität/Ideenbildung 96/248/40%— 34/73/81% Phantasie/Spiel 66/150/27%— 8/12/19% Unabhängigkeit 113/280/48%— 25/40/60% Forschung 94/206/40%— 21/37/50% -5 -15 Grosszügigkeit/Dienstleistung 91/200/38%— 13/21/33% Beurteilung/Selbstbewertung 99/250/42%— 26/37/62% Teilen/Zuhören-Vertrauen 124/304/53%— 26/41/62% Selbstbehauptung 40/88/17%— 17/29/40%
Value. Networking. . . Kunden der Kunden Unternehmen Kunden Zulieferer/Partner 24 © 2000 KEE, Inc.
Um kreativ zu sein, brauchen wir unser ganzes Gehirn – den ganzen Menschen Sammelt Fakten Analysiert die Situation rational Löst Probleme auf logische Weise Argumentiert rational Beruft sich auf Zahlen Versteht technische Zusammenhänge Liest das Kleingedruckte Entwickelt detaillierte Pläne Achtet auf Termine und Zeitplanung Sieht den grossen Zusammenhang Toleriert Unsicherheit und Unwägbares Erkennt neue Chancen und Möglichkeiten Löst Probleme intuitiv Kann Ideen und Konzepte integrieren Setzt Phantasie ein Erkennt zwischenmenschliche Probleme Begegnet Menschen mit Wärme 25
Value. Networking. . . Kunden der Kunden Unternehmen Kunden Zulieferer/Partner 26 © 2000 KEE, Inc.
Microsoft: The Digital Nervous System Basic Operations Business Reflexes Digital Nervous System Strategic Thinking Customer Interaction Bill Gates, Business @ The Speed of Knowledge 27
Microsoft: The Digital Nervous System (2) Financials Business Reflexes Customer Interaction Customers & Suppliers Digital Nervous System Strategic Thinking Basic Operations Sense & Respond Learning & Innovation e. Business Processes 28
The KEE Spiral Business Reflexes Financial Value Business Partnering e. Businessl Engineering Doing With Out-Sourcing Through-Sourcing Hooking-In U V Innovating with Suppliers & Customers U V e. Commerce Portal U V Process Excellence Core Competencies 5 Services 0 Suppliers & Customers U V Approach Bus. Idea U V -5 Creativity U V Customer Interaction Mission Vision - Culture & Values U V -15 “Creative Destruction” & The New Business Rules Business Unit Synergy U V e. Business Processes Basic Operations Knowledge Networking & Dynamic Teaming (SFS Forum) U V Innovation & Learning Strategic Thinking © 2000 KEE, Inc.
Wertemanagement: 1. Was zeichnet eine tragfähige Unternehmenskultur aus? 2. Was macht die Identität eines Unternehmens aus? 3. Wie lassen sich Unternehmenswerte messen? 4. Werte und EFQM, Werte und Organisationsentwicklung 5. Wie läßt sich die Unternehmenskultur verändern? 30
Unse herzlicher Dank gilt: Dr. Brian Hall und Dr. Benjamin Tonna Dr. Max Zuberbühler Knowledge Era Enterprising, Intl. Noestraße 19 81479 München 089 -6935 -9370 www. kee-inc. com 31
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