KCIN Consulting Norway AS Ekstern analyse Presentasjon p

KCIN Consulting Norway AS Ekstern analyse Presentasjon på BI 30. august 2004 Jo Helge Gilje

AGENDA Ü Presentasjon av Bearing Point Ü Teoretisk perspektiv Ü Ekstern analyse i Bearing Point Ü Case: NTB 020904_Pre 2

Bearing Point har et bredt solution og industrispekter 020904_Pre 3

Ekstern analyse inngår i de fleste prosjektene vi gjør, men det er særlig på strategiprosjekter vi bruker mye tid på dette området. 020904_Pre 4

Hvorfor ekstern analyse? Formålet med å gjøre ekstern analyser er å forstå hvilke trusler og muligheter som utvikler seg i bedriftens omgivelser, og som bedriften må forholde seg til. Ekstern analysen definerer hvilke hovedutfordringer bedriften må adressere i sin strategi. 020904_Pre 5

Fokus for ekstern analysen avhenger av om man på konsernnivå eller forretningsenhetsnivå. Fokus for ekstern analysen Konsernstrategi (Corporate strategy) • Evaluere hvor attraktive ulike industrier er mht. muligheter for langsiktig profitt Definere hvilke industrier bedriften/konsernet skal operere i og hvordan ressurser skal fordeles mellom disse Forretningsstrategi (Business strategy) Etablere konkurransefortrinn i en definert industri 020904_Pre • Forstå konkurransen i en spesifikk industri for å identifisere - hva som er konkurranseparameter - hvilke muligheter som finnes for å etablere konkurransefortrinn 6

I strategi-litteratur blir ofte ekstern analyse brutt ned i tre hovedsteg 1 ANALYSE AV MAKROOMGIVELSER Makroøkonomiske forhold Politiske reguleringer 2 INDUSTRIANALYSE 3 Konkurrentanalyse Markedsanalyse Industri Kundeanalyse Teknologisk utvikling Sosial utvikling Analysene er lite bedriftsspesifikke 020904_Pre Analysene er svært bedriftsspesifikke 7

Klientene kommer til oss med en rekke ulike problemstillinger. Ekstern analyse er en viktig del av alle disse prosjektene, men formålet med ekstern analysen varierer. EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER ”Vi har for lav lønnsomhet ift. krav fra eierne” ”Vi ønsker å etablere en ledene transportal på internett” ”Vi er usikre på hva den digitale utviklingen vil bety for oss, og hvordan vi bør posisjonere oss” ”Vi ønsker å å være en dominerende medieaktør innenfor alle medier” 020904_Pre 8

Figuren nedenfor viser en standard overordnet prosjektplan som vi bruker ved utvikling av nye forretningskonsepter. Strategisk analyse Strategi formulering Strategiske initiativer og økonomisk analyse Organisering Teknologi Ekstern analyse Forretnings -mulighet Intern analyse Forr. ide, visjon, mål Forr. konsept Unik verdi for målgr. Alliansepartnere Markedsstrategi Økonomisk analyse 020904_Pre 9

Denne prosjektplanen brukes ved ”Bottom Line Transformation-prosjekt”. Pre-sales/ Sales Management Articulate key macro, industry and company issues 020904_Pre Sale s Develo p propos al Project and information management Initi ate proj ect Refine industr y knowle dge Refine compan y assess ment 10 Refine proble m definitio n Develop solutions Prioritize and measure impact of solutions Plan implementati on Produce docume n-tation

Vi følger sjelden teoretiske tre-stegsprosessen som ble skissert tidligere, men velger i steden ut relevante analyser for den problemstillingen vi jobber med. EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER 1 ANALYSE AV MAKROOMGIVELSER Makroøkonomiske forhold Politiske reguleringer 2 INDUSTRIANALYSE 3 Konkurrentanalyse Markedsanalyse Industri Kundeanalyse Teknologisk utvikling Sosial utvikling Analysene er lite bedriftsspesifikke 020904_Pre Analysene er svært bedriftsspesifikke 11

Nedenfor er det skissert hvilket fokus vi har hatt i ekstern analysen for ulike klientproblemstillinger vi har jobbet med EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER Klient problemstilling Fokus i ekstern analysen • Beskrive markedsmuligheten gjennom å forstå - industristruktur (verdikjede) - identifisere drivere i industrien - definere markedsstørrelse ”Vi ønsker å etablere en transportal på internett” • Forstå markedsutvikling for å sammenstille denne med klientens utvikling • Utarbeide prognose for fremtidig markedsutvikling for å si noe om langsiktig lønnsomhet • Identifisere nye vekstområder på relaterte områder ”Vi har for lav lønnsomhet ift. krav fra eierne” • Utvikle case fra andre geografiske markeder for å lære av deres erfaringer • Identifisere kundebehov • Definere markedsstørrelse ”Vi ønsker å være en dominerende medieaktør innenfor alle medier” ”Vi er usikre på hva den digitale utviklingen vil bety for oss, og hvordan vi bør posisjonere oss” 020904_Pre • Definere trusselbilde gjennom å forstå driverne og utfordringen i industrien 12

Eksempel på forretningsplan for transportal – innhold i ekstern analysen 020904_Pre 13

Vår måte å arbeide på er hypotesedrevet. Vi tar ofte en top-down approach isf. en bottom-up approach. Dette sparer oss for mye tid. TOP-DOWN VS BOTTOM-UP Grad av ferdigstillelse (%) Top-down analysis Bottom-up analysis Tid 020904_Pre 14

Et typisk analytisk prosjekt består av fire hovedfaser. Sluttleveransen i et slikt prosjekt vil være en anbefaling som siden skal implementeres. Analysefase Analyser problemet 020904_Pre Definer og forstå det virkelige problemet Implementering Utvikle en løsning 15 Kommunisere anbefalinger Implementer foreslåtte løsninger

De fem stegene i en strukturert top-down (hypotesedrevet) analyse gjøres i begynnelsen av prosjektet Analysefase Analyser problemet Definer og forstå det virkelige problemet HYPOTESEDREVET FREMGANGSMÅTE Forstå og dekom Forstå po-ner bedrift Definer en og det proble industri met virkelig en e proble met Implementering Utvikle en løsning Utvikle hypote ser og nødv. analys er Implementer foreslåtte løsninger Kommunisere anbefalinger Lag aktivite ts-plan Produser analysepakke • Sikre at vi løser det riktige problemet • Sikre at både KCIN-teamaet og klienten er enige om omfanget av problemet • Sikre at vi ikke bruker tid på å analysere problemer og faktorer som er utenfor definert omfang 020904_Pre 16

EKSEMPEL PÅ ISSUE-TRE 1. Inntektsutviklingen er for svak Medieselskap x har for lav lønnsomhet 2. Kostnadsnivået er for høyt 3. Begrensede vekstmuligheter i eksisterende selskapsportefølgje 020904_Pre 17

1. 1 Annonsering faller som følge av nedgangskonjunktur EKSEMPEL PÅ ISSUE-TRE 1. 1. 1 Annonseinntektene er fallende 1. 1. 1. 2 Økende andel av rubrikkann. til internett 1. 1. 1. 3 Avis taper markedsandeler til andre medier 1. 1 Inntekter fra det tradisjonelle avissegmentet er fallende 1. 1. 2 Opplagsutviklingen er negativ 1. 1. 2. 1 Avis taper markedsandeler til andre medier 1. 1. 2. 2 Mediebruk og medievaner endrer seg 1. 1. 2. 3. Abonnements pris høy 1. Inntektsutviklingen er for svak 1. 1. 3 Salgs- og markedsapparatet er ikke effektivt nok 1. 2 Nysalg innenfor CRM er for lavt 1. 2. 1 Begrenset markedspotensial 1. 2. 2 Svak markedsposisjon 020904_Pre 18 1. 1. 3. 1 Teknologi er ikke godt nok utnyttet 1. 1. 3. 2 Kompetansenivå er for lavt

Utfra issue-analysen definerer vi hypoteser og spesifiserer tilhørende analyser som vi må gjøre for å bevise eller motbevise hypotesen. Issue-tre Issue analyse A Issue B • Questions related to A C • Questions related to B D • Questions related to C E • etc. F G 020904_Pre 19 Hypothesis Yes, …. . No, …. . Analysis etc.

Norsk Telegrambyrå er landets største nyhetsbyrå. NTBs mål er å være den ledende leverandør av nyheter til landets aviser, radio- og TV-stasjoner, samt andre som vil være løpende orientert om det som skjer i Norge og verden. OM NTB • NTB har alltid vært privat eid - først av enkeltpersoner og fra 1918 som et aksjeselskap dannet av landets aviser. NTB mottar ingen støtte fra staten, og myndighetene har ingen direkte innflytelse over NTB. • Fram til 1. januar 1998 var all aktivitet i NTB samlet i ett selskap, som omfattet tekstnyheter, nyhetsfoto, fotoarkiv og en rekke spesialtjenester. Fra 1. januar 1998 ble nyhetsfoto, fotoarkiv og spesialtjenestene skilt ut i et heleid datterselskap - NTB Pluss. • Etter ett års virksomhet ble fotovirksomheten i NTB Pluss slått sammen med det Schibsted-eide Scanfoto til selskapet Scanpix Norge AS. Dermed er det tre selskaper som leverer de tjenestene som tidligere kom fra Norsk Telegrambyrå AS: 020904_Pre 20

NTB driver primært med nyhetsovervåkning og tildels nyhetsproduksjon NTBs PLASSERING I VERDIKJEDEN Overvåknin g Innholdsproduksjon Publisering NTB 020904_Pre 21 Markedsføring Distribusjon

Hovedtjenesten til NTB er nyhetstjenesten. Med basis i denne leverer NTB en rekke andre relaterte tjenester NTBs PRODUKTER Nyhetstjenesten Arkiv Internett/Intranetttjenester Mobiltjenester Tekst-TV Radio NTB Direkte (feed ) NTB Mobil Tekst-TV TVNorge Radiobulletiner Radio 1 NTB Ticker NTB Abonnent varsling Faxavisen/ Teleavisen Klar Tale ”Selvplukk” Påsynstjenesten NYE PRODUKTER Lyd Personaliserte tjenester 020904_Pre Fax/e-post 22

Bortsett fra de små lokalavisene og deler av A-pressen, er det øvrige medie-Norge kunder av NTBs KUNDEGRUNNLAG Overvåkning Innholdsproduksjo n Publiserin g Marked s-føring Distribusjo n Dagens Næringsliv ANB NTB leverer nyheter til de største A-pressen aktørene i Norge. . . Schibsted Markedsandel medier Orkla Finansavisen NTB Regionsavisene/Dagbladet NRK TV 2 TVNorge Kilde: Intervjuer, Andersen analyse, Mediastatistikk 020904_Pre 23 • Avis • TV • Radio : 65% : 73% : 90%

NTB konsern har snudd et underskudd til pluss de siste årene, mye takket være tildels betydelige finansinntekter DRIFTSINNTEKTER OG DRIFTSKOSTNADER 1998 -2001, NTB KONSERN, AS og PLUSS * Estimert basert på prognose for å 2001 Kilde: Årsrapporter, Andersen analyse 020904_Pre 24

Som følge av endrede rammebetingelser hadde NTB et behov for en helhetlig digital mediestrategi MANDAT FRA NTB Ledelsen og styret følte et behov for å utvikle en mer helhetlig digitalstrategi. Det som hittil har vært vellykkede enkeltinitiativ må settes inn i en bredere sammenheng og bli elementer av en ny offensiv satsing 020904_Pre 25

Tidlig i prosjektet definerte vi et behov for å gjøre en industrianalyse av byråindustrien. Industriattraktivitet Resultater i en bedrift Hvorfor industrianalyse? • Forstå industristruktur • Kartlegge hvor mye profitt det vil være i industrien fremover 020904_Pre 26 Intern kompetanse og dyktig i bedriften

For å strukturere industrianalysen brukte vi Porter’s Five Forces-modell INDUSTRIANALYSE – PORTER’S FIVE FORCES Potensielle inntrengere Leverandører Industrikonkurrenter Substitutt 020904_Pre 27 Kunder

NTB står overfor en rekke utfordringer TRUSSELBILDET FOR BYRÅINDUSTRIEN Bransjeglidning fører til endringer i den digital verdikjeden Digital ”revolusjon” Den direkte konkurransen i byråindustrien har økt etter at ANB ble ”etablert” Leverandører av informasjon har blitt mer kommersielle 020904_Pre Leverandører Byråenes kunder sliter med lavere marginer Byrå-industrien Kunder Nye konkurrenter Tilgangen til gratis informasjon har økt dramatisk som følge av Internetts fremvekst 28

Den kanskje mest umiddelbare utfordringen er marginpress fra kundene MARGINPRESS • Kundenes betalingsevne svekkes Endring på kundesiden setter marginer under press • • • Etterspørselen etter generelle byrånyheter synker • • Kundene blir konkurrenter 020904_Pre 29 Annonsemarkedet, som er medienes viktigste inntektskilde, faller Opplagsutviklingen har stagnert Mediehusene har investert mye kapital i nettsatsinger som fortsatt ikke leverer en positiv kontantstrøm Mediene blir mer nisjefokuserte Små lokale aviser har ikke behov for byrånyheter Kundene videreselger innhold i konkurranse med NTB

Norske mediehus leverer stadig svakere økonomiske resultater RESULTATER UTVALGTE KUNDER, Mill. NOK 1. Halvår 2000 1. Halvår 2001 Aftenposten TV 2 SOL VG BT P 4 Adresseavisen TVNorge Schibsteds nettmedier Kilde: Selskapenes års- og halvårsrapporter, børsmeldinger 020904_Pre 30 • Aftenposten har et forventet resultat for andre halvår i år på – 70 MNOK. • TV 2 s resultat for tredje kvartal viser et underskudd på 25, 7 MNOK.

Annonsemarkedet har i årets ni første måneder blitt redusert med 1, 9% sammenlignet med samme periode i fjor UTVIKLING I ANNONSEMARKEDET* Nominelle Mill. NOK Vekst ’ 96 -’ 00: 38% ’ 00 -’ 01: -1% Totalt Avis TV Annet Radio * Kilde: Medie. Norge og Mediebyråenes Interesseorganisasjons Mediebarometer, september 2001 ** Basert på årets første måneder, statistikk fra ACNielsen 020904_Pre 31

I tillegg opplever avisene en reduksjon i opplag og antall lesere OPPLAGSUTVIKLING Gjennomsnittlig daglig opplag i millioner Opplag (millioner) Kilde: Avisregisteret ved Institutt for Journalistikk, via Medie. Norges database * Forbruker & Medias markeds- og mediaundersøkelse 020904_Pre 32 • Etter 1. og 2. kvartal 2001, rapporterer flere av de store avisene at opplaget har sunket • Lesertallene* for første halvår viser en tilbakegang på 280 000 lesere, eller 1. 7%. Blant de 17 største avisene er det bare Avis 1, Bergensavisen og Finansavisen som øker. Dagbladet og Aftenposten (morgenutgaven) taper flest lesere.

Satsninger på nettmedier har gitt svært liten avkastning og nettavisene har økonomiske problemer LITE PENGER I MARKEDET ”Nettavisene er økonomisk presset” Aftenposten, 13/9/01 Ifølge siste nettmåling fra Norsk Gallup går VG og Dagbladets nettutgaver tilbake med 15. 000 lesere daglig. Dagens Næringsliv, 14/6/01 Det blir stadig mer viktig for de grå aktørene å kunne oppnå en positiv kontantstrøm slik at de slipper å måtte tråle et knusktørt kapitalmarked i jakt på en vitamininnsprøytning. Finansavisen, 19/3/01 -Vi vet det er tøft. Hvis annonsetørken i bransjen fortsetter et halvt års tid til, så vil det bli blodig. Knut Ivar Skeid (nettavisen), Dagens Næringsliv, 1/9/01 ”Konkursflom. com” Dagens Næringsliv, 27/3/01 020904_Pre 33

Tilbudet av nyheter og informasjon har hatt en enorm økning de siste årene som følge av dereguleringen og teknologisk utvikling MEDIEAKTØRER 1980 Aviser Ukepresse Fagpresse NRK TV NRK Radio DM Kino Boards Monopolistisk Kilde: 020904_Pre 2000 2005 Aviser Gratisaviser Ukepresse Fagpresse Aviser Flere gratisaviser Ukepresse Fagpresse NRK TV (2 kanaler) NRK Radio (3 kanaler) NRK TV og Radio TV 2 TV 3 TVN P 4 20 -25 sat. Kanaler Lokal TV Nærradio Flere hundre andre TV-kanaler Flere radiokanaler Digital. TV On-demand tilbud Lokal. TV Nærradioer Internett DM Kino Boards Delvis fri konkurranse NALs Annonseseminar 19. 3. 2001 34 Full fri konkurranse

De ulike medieaktørene blir derfor mer nisjeorienterte og føler de i mindre grad har behov for byrånyheter LOKALAVISER BLIR MER LOKALE Forklaring ”To survive, old media must reposition their current products, dominate niche topics, and distribute across a variety of platforms” ”Old Media’s New Role”, Forrester, Jan ’ 99 020904_Pre 35 n Når antallet tilgjengelige informasjonskilder stiger, må de små bli mer fokusert i sitt innhold for å overleve. n Lokalaviser vil derfor i stadig større grad skrive om hendelser relatert til eget nærområde, og i mindre grad regionale og nasjonale nyheter. n I tillegg vil det dukke opp en mengde nye nisjefokuserte informasjonskilder. n Slike nisjeaktører føler ikke at de har behov for byrånyheter.

NTB kan derfor risikere bortfall av kunder ANDEL AV OMSETNING ETTER REFORHANDLINGSTIDSPUNKT Prosent 100% = 95, 6 MNOK Enkelte kunder… …er allerede i ferd med å gå konkurs …har allerede sagt opp kontrakten …signaliserer at de vurderer å si opp kontrakten (spesielt mindre lokalaviser) …kan muligens bli utsatt for ytterligere ”konsernpress” 020904_Pre 36

Tilgangen til gratis informasjon har økt dramatisk som følge av fremveksten av Internett ANTALL OPPDATERTE NYHETSFORMIDLERE PÅ INTERNETT Antall nettsteder Kilde: 020904_Pre Avisregisteret ved Institutt for Journalistikk 37

Når dette kombineres med gal bruk av NTBs nyhetsfeeder vil store deler av produktet raskt være gratis tilgjengelig for alle Direkte kontraktsbrudd 1. Enkelte kunder legger flere NTBmeldinger ut på Internett enn avtalen tilsier. Aviser Hovedfeed 2. Nettavisen betaler 800. 000 kroner for hele nyhetsfeeden til NTB. Stor grad av direktepublisering har ført til at flere kunder hevder at de like godt kan hente nødvendig NTB informasjon gratis på Nettavisen Lekkasje Direkte feed 3. Observer betaler 136. 140 NOK for hele NTBs nyhetsfeed, og representerer en annen risiko Risikable kontrakter Hovedfeed 020904_Pre 38

Leverandører av informasjon har både blitt mer kommersielle og mer bevisste TILGANG TIL INFORMASJON B 2 B ”Event-eiere” Byrå B 2 C Mediehus Distributør Strukturelle endringer 020904_Pre Konsument Konsekvenser for NTB n Leverandørene blir mer bevisste på verdien av en ”event” n Leverandørene går selv til kundene, direkte eller via egne distributøravtaler n Teknologi har fjernet en del av de økonomiske og kompetanse-messige hindringene for distribusjon av informasjon n Informasjon som tidligere var gratis koster nå penger n Nyhetselementet av en ”event” reduseres n ”Event-eiere” planter bevisst informasjon direkte hos nyhets-/ eksklusivitetssøkende journalister 39

Fremtiden er digital og NTB må forholde seg til denne utviklingen. De største aktørene (og da særlig Telenor) er i ferd med å posisjonere seg for en digital fremtid DIGITAL POSISJONERING AV TELENOR Innhold Transport Innhold • Dominerer Internett leverandør markedet • Sterk satsing innenfor i. DTV gjennom Zonavi • Canal Digital er nå heleid av Telenor, og en av to dominerende leverandører av satellittfjernsyn • Kjøpt seg opp i flere innholdsleverandører Aksess • Telenor har 65%-70% av det norske mobilmarkedet, og er godt posisjonert for UMTS (har lisens, og er i utbyggingsfase) • Har mer enn 70% av det norske fastlinjemarkedet • En av to dominerende aktører innenfor kabel TV (ved siden av UPC) Transport • Heleid av Norkring (det bakke-baserte kringkastingsnettet) • Samarbeid med NRK og TV 2 om søknad for utbygging av digitalt bakkenett • Den dominerende aktører innenfor transportnettet (Banetele er den andre aktøren) Aksess Internett (Nextra) Norkring Zalto Id. TV (Zonavi) Satelitt Mobil/UMTS Canal Digital Kabel (Avidi) Fastlinje (ISDN, Analog, x. DSL) Cee-TV Transportnettet Metropol A-pressen Djuice 020904_Pre 40

NTB har ingen forutsetninger for å delta aktivt i et slikt posisjoneringsspill og bør istedenfor konsentrere seg om de mer umiddelbare utfordringene den digitale utviklingen medfører DIGITALE UTFORDRINGER Hvordan vil produktene forandres i en digital hverdag? Hvordan kan NTB bruke ny teknologi i sin egen produksjon? Hvilke transportplattform bør NTB selv bruke? Produkt Kanal Hvordan må produktene konfigureres for å møte digitale krav? 020904_Pre Hvilke aksess plattformer vil få størst utbredelse? 41 Hvilke aktører må NTB forholde seg til i en digital fremtid? Kunde Hvilke ønsker og krav stiller sluttkunden i en digital fremtid?

Fremtidige digitale produkter vil inneholde multimedialitet, fleksibilitet og interaktivitet PRODUKT Produktkrav 020904_Pre n Som følge av at bilde, lyd og tekst smelter sammen vil produktene i større grad bli multimediale n De ulike digitale kanalene stiller spesifikke krav tilpasning av produktet (elastisitet) n Kvalitetsinnhold vil bli en ”mangelvare”, noe generelt innhold neppe vil bli n Produktene må lett kunne modifiseres og tilpasses kundens reelle behov (mer løsnings fokusert) n Produktene må konfigureres slik at de støtter brukerinteraktivitet Utfordringer for NTB Trusler n Som ”kun” tekstleverandør kan NTBs posisjon i verdikjeden marginaliseres n NTBs nåværende produkter er i ferd med å bli commodity n NTBs fokus på ”one for all” kan resultere i at selskapet ikke raskt nok responderer på nye muligheter Muligheter 42 n NTB er unikt posisjonert for å utvikle nye attraktive produkter (vil bli diskuterte i detalj senere) n Gamle tjenester kan repakketeres i nye kanaler n Ved å ta i bruk ny teknologi kan NTB øke verdien og kundenytten av egne tjenester n NTB har strukturert sitt innhold på en logisk måte og bør være godt posisjonert rent fleksibilitetsmessig

Økt båndbredde medfører at satellittoverføring ikke vil være et komparativt fortrinn lenger KANAL Kanal endringer Utfordringer for NTB Transport Trusler n Utrulling av bredbånd pågår n n Internett er en mer fleksibel kanal enn satelitt i forhold til fremtidige krav NTBs proprietære knytning til kundene (via parabol/satellitt) står for fall n NTBs produktfeed kan neppe sies å utnytte de mulighetene ny teknologi gir n NTB mangler nødvendig teknologisk kompetanse på et strategisk nivå, i en tid der det er den teknologiske utviklingen som skaper mulighetene Aksess n Nye aksessplattformer vil få en stor utbredelse, f. eks. Mobilt Internett og i. DTV Muligheter n 020904_Pre 43 NTB kan nyttiggjøre seg av ny teknologi i distribusjonen av sine tjenester

Det oppstår både nye og endrede bruker- og kundekrav som følge av den digitale utviklingen KUNDE Kundeendringer n n n Utfordringer for NTB Nye kundegrupper vil være interessert i NTBs innhold (i. DTV, mobile portaler, bedrifter) Trusler n Leading edge kan fort bli bleeding edge Blant de mer tradisjonelle kundene må en være forberedt på et ønske om en mer fleksibel tilknytning, f. eks - kortere og mer fragmenterte kundeforhold (abonnement vs. ”pay per view”) n NTBs merkevare blir mindre verdsatt av de nye aktørene n Stor grad av kundetilpasning er ikke i samsvar med gjeldende forretningsfilosofi (samvirkelag) Kundene vil kreve interaktivitet og spesialsydde tjenester som i større grad løser deres spesifikke behov n Media er i større grad ”online” og NTBs tekststoff vil kunne miste verdi Muligheter n 020904_Pre 44 NTB kan penetrere nye markeder

i. DTV er antagelig den nye plattformen som på kort sikt vil bety mest for mediabransjen BYGGESTEINER I EN IDTV OPERATØR Home Screen Navigation Portal EPG Programs Shopping Programming Conditional Access Content & Response Network 020904_Pre Advertising 45

Nyheter er en viktig tjeneste allerede ved oppstarten av nye TV-portaler TJENESTETILBUD VED LANSERING AV NY IDTV PORTAL News Music Channels PPV News Movies PPV TV Guide Newspaper News & Weather Service Navigator Sports News Sports PPV TV Guide Games (6 -12) Games Gameplay games Your Money Banking services TV Guide Customer Services 020904_Pre 46

Selv om i. DTV kommer, vil det nok ta litt tid før f. eks Zonavi blir en meget lønnsom samarbeidspartner VURDERING AV IDTV + n 020904_Pre Etterspørselen er der. Bruken av Tekst Tv indikerer helt klart at det finnes et marked for en enkel multimedial nyhetstjeneste på TV. Tekst Tv har i dag over 1 million unike brukere per uke og mellom 1. 2 - 1. 5 milloner oppslag per dag - 47 n Dagens Tekst Tv har begrenset funksjonalitet. Dagens Tekst Tv tar ikke en gang bilder n Ny teknologi lar vente på seg. Nye bredbåndsbaserte setupboxer er under uttesting, men selv på disse går sofistikerte ”Tekst Tv” for sakte. Realistisk sett må en nok regne 2 -3 år før en virkelig ser noe nytte i stor skala n Begrenset betalingsvillighet. Alle kabel Tv selskapene i Norden sliter med å få økt antallet digitale kunder. Økonomien er stram og selv deres tjenesteleverandører opplever meget lave inntekter

Aktivt eierskap blant NTBs kunder har allerede ført til kundeflukt A-PRESSEN ETABLERER SEG I BYRÅMARKEDET A-pressens andel av totalt opplag ANB ? • A-pressen var det første mediehuset som utøvde aktivt eierskap, og ”etablert” sitt eget nyhetsbyrå, ANB. • Dette medførte at NTB mistet 17 av sine kunder. • Foreløpig leverer byrået bare til egne konsernaviser, men på sikt kan det være en trussel at ANB også leverer til andre aviser (særlig innenfor sport) ? 020904_Pre 48

Når teknologiske barrierer forsvinner, åpner mulighetene seg for at også andre etablerer nyhetsbyrå for norske medier. Vi tror denne faren er begrenset LAVERE INNGANGSBARRIERER “Nye” medieaktører - Telenor - Telia Aviser Radio/TV Digitale medier TT eller andre nyhetsbyråer 020904_Pre 49

På bakgrunn av industrianalysen konkluderte vi med at NTB har fire hovedutfordringer. OPPSUMMERING AV INDUSTRIANALYSE HOVEDUTFORDRINGER NTB må maksimere verdien av dagens tjeneste TRUSLER OG MULIGHETER • Bransjeglidning • Lavere marginer hos kundene • Økt konkurranse i byråindustrien • Mer kommersielle leverandører av informasjon • Økt tilgang til gratis informasjon NTB må søke å realisere en sunn industristruktur NTB må realisere nye inntektskilder NTB må aktivt ta stilling til posisjonering i en digital fremtid 020904_Pre 50