Kapitulli 8 ORGANIZIMI I BIZNESIT NDERKOMBETAR 2 Qellimet

Kapitulli 8 ORGANIZIMI I BIZNESIT NDERKOMBETAR

2 Qellimet e ligjerates: n n n Identifikimi i menyrave te ndryshme te struktures organizative dhe mekanizmat e kontrollit intern te BN Diskutimi i avantazheve dhe disavantazheve te sistemeve te vendosjes centraliste dhe decentraliste Prezentimi i tipeve bazike te formave organizative qe TNC shfrytezojne Pershkrimi i sistemit te kontrollit dhe integrimit Arhitektura e organizimit, sistemet kontrolluese, integruese dhe vendimmarja Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

3 Rasti: Ndryshimet e organizimit në “Unilever” n n n Është njëra ndër korporatat më të vjetra multinacionale në botë E organizuar në bazë të decentralizimit Në konferencat vjetore që organizohen për strategjinë e kompanisë dhe në sesionet edukative të menaxherëve forcohen lidhjet midis menaxherëve Duplifikimi i paisjeve dhe kostoja e lartë e strukturës është problem në mjedisin e ri konkurues 1996: u paraqitë strukturë e bazuar në grupet rajonale të biznesit “Lever Europe” u themelua me qëllim të konsolidoje operimin e detergjentit, të zvoglon shpenzimet dhe të përshpejton promovimin e prodhimeve të reja Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

4 Arkitektura organizative dhe profitabiliteti n n Arkitektura organizative e kompanisë përmban këto elemente: strukturen, sistemin kontrollues, proceset, motivimin, kulturën organizative dhe njerzit Ekstra profiti i nje TNC kërkon të plotësohen tre kushte kryesore: n n n Elementet e arkitekturës organizative duhet të jenë të harmonizuara Strategjia dhe arkitektura duhet të jenë të harmonizuara Strategjia dhe arkitetkura duhet të jenë të harmonizuara me mjedisin konkurrues Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

5 Arkitektura e organizates Fig 13. 1 n. Me qëllim që kompania ta maksimizon profitin duhet patjeter te arrin harmonizim midis komponentave të ndryshme të arkitekturës organizative Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

6 Arkitektura organizative n Struktura organizative perfshine: n n Lokacioni i përgjegjsisë gjatë sjelljes së vendimit në kuadër të asaj strukture (diferencimi vertikal) Ndarja formale e organizates në sektorë p. sh. ndajra e produktit (diferencimi horizontal) Themelimi i mekanizmave për integrime (përmbajnë grupe shume funksionale dhe këshilla pan-rajonale) Sistemi kontrollues: masat përdoren për të matur realizimin e performancave të sektorëve dhe për të vlersuar performacat menaxheriale Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

7 Arkitektura organizative n n Dy elementet vijuese te AO: Motivimi: mjete që përdoren me qëllim që t’i shpërblejnë sjelljet e puntorëve n n Janë të lidhur ngushtë më masat e performancave Proceset: Mënyra e marjes të vendimeve dhe kryerjes së punës Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

8 Arkitektura organizative n Kultura organizative: vlerat dhe normat e përbashkëta midis punëtorve të një firme n n Strategjitë që përdoren me qëllim të menaxhimit të resurseve njerzore Njerzit: Të punësuarit n Strategjitë që përdoren për të rekrutuar, per te kompenzuar dhe per te mbajë individet me aftësi, vlera dhe orjentime të nevojshme Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

9 Diferencimi (ndarja) vertikale e firmes n Ka të bën me atë se ku meren vendimet n n Ku ështe e koncentruar fuqia e vendim marjes? Egzistojne dy qasje: n n Qasja centraliziste Qasja decentraliziste Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

10 Diferencimi vertikal n Ka të bën me atë se si meren vendimet Centralizimi: n Decentralizimi: Lehtson koordinimin n Siguron se vendimet janë në harmoni me qëllimet organizative n Top menaxherët kanë mjete që t`i bëjnë ndryshimet e domosdoshme organizative n Shmang mundësinë e duplikifimit të aktiviteteve Mc. Graë-Hill/Irëin n International Business, 5/e n n n Ngarkesë e madhe për top menaxheret për sjelljen e vendimeve të qëlluara Motivimi në hulumtime kërkon decentralizim Lejon flexibilitet të madhe. Mund të rezultoj në vendime më të mira Mund t`a ritën kontrollën © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

11 Struktura organizative e funksionimit në Unilever Fig 13. 2 Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

12 Strategjia dhe struktura organizative Vendimet më të mëdha strategjike janë të centralizuara në kompaninë bazë, ndërsa vendimet operacionale janë të decentralizuara n n Strategjia globale: qellimi eshte të realizon ekonomi të lokacionit dhe eksperences n Centralizimi i disa vendimeve operacionale Kompanitë multinacionale kanë për qëllim përgjegjsinë lokale n Decentralizimi i vendimeve operacionale në degët e huaja Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e n n Kompanit ndërkombëtare: kanë kontroll central mbi kompetencat thelbësore dhe decentral mbi vendimet e degëve të hauja Kompanitë transnacionale kanë qëllim të arijnë ekonomi të lokacionit dhe kurbës së eksperiences n Kontroll centralizues mbi qendrat për prodhimtari globale n Duhet të jenë lokalisht përgjegjës. © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

13 HD: Struktura e kompanive të vendit n n n Janë të fokusuar me ate se si vendosen qe firma te ndahet ne njesi perberese (me dizajnimin e struktures) Vendimet të mara ne baze te funksionit, llojit te prodhimit ose rajonit gjeografik Struktura e kompanive të vendit n n n Ndërmarrësit ose grupe të individëve kështu kane strukture të centralizuar Paraqitja e me shume linjave prodhuese, paraqet ndarjen e strukures sipas prodhimeve Cdo ndarje pergjegjse për një linjë te produktit Vetë te përmbajtura, Pergjegjse për vendimet operacionale dhe performancat Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

14 Struktura funksionale Zakonisht struktura që evulon në fazen e hershme të kompanis Koordinimi dhe kontrolli varen nga top menaxherët Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

15 Një strukturë funksionale tipike Fig 13. 3 Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

16 Ndaraja e strukturës sipas prodhimit Faza e ardhëshme e mundshme e prodhimit. Reflekton ritjen e kompanis në produkte të reja Cdo njësi është përgjegjse per një produkt. Gjysëmautonomia dhe i përgjegjshmëri për funksionimin e tij. E lehtëson koordinimin dhe problemet e kontrollit Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

17 Struktura tipike e ndarjes së prodhimit Fig 13. 4 Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

18 Ndarja ndërkombëtare Më e perdorur 1. . Mund të krijon konflikte midis operimeve të huaja dhe vendore. 2. Sjell mangësi në koordinimin midis operacioneve të huaja dhe të vendit Rritja mund të të udhëheq në strukturë mbarëbotërore. Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

19 HD: Struktura e ndarjes ndërkombëtare n Ndarja ndërkombëtare n n n Problemet n n n Organizuar në rajone gjeografike Zakonisht eksporton produkte në degët e jashtme ndërsa më vonë mundëson prodhimtarin jashta Top menaxherat e degëve të huaja vendosen ne pozite të dyte Mungesa e koordinimit midis kompanive vendore dhe operacioneve të jashtme Keshtu qe kompanit fillojne te adaptojnë strukture mbarëbotërore Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

20 Struktura e ndarjes ndërkombëtare të një kompanie Fig 13. 5 Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

21 Struktura e siperfaqes mbarëbotërore Eshte e favorizuar nga firmat me shkalle te ulet te llojshmerise Sipërfaqa është zakonishtë një shtet i pavarur Ndihmon pergjegjsine lokale. Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

22 HD: Struktura e siperfaqes mbarëbotërore n n Struktura e siperfaqes mbarëbotërore E favorizuar nga kompanitë me shkalle të ulet të diversifikimit dhe struktures vendore të bazuar në funksione n n n Bota eshte e ndarë në siperfaqe gjeografike te pavarura Autoritetet operacionale te decentralizuara Ndihmon pergjegjsite lokale Mund te ndodhe fregmentimi i organizates Jo kontradiktore me strategjite e shumevendeve Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

23 Struktura e siperfaqes mbarëbotërore Fig 13. 7 Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

24 Ndarja e produktit Shumellojshmeria e arsyea e kompanisë Mundohet t’i tejkalon problemet e ndarjes nderkombëtare dhe siperfaqes mbarëbotrore Pergjegjsi lokale të dobet Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e Beson se aktivitetet e krijimit të vlerave që duhet te jenë në kordinim mbarëbotëror © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

25 H D: Struktura e ndarjes mbare botërore e prodhimit n n n E adaptuar nga kompanitë e shumellojshme te arsyetuara Struktura e kompanive origjinale e vendit bazohet në ndarjen e produktit Aktivitetet per krijimin e vlerës të cdo produkti kordinohet nga ndarje mbarëbotërore. n n n Ndihmon ne realizimin e ekonomis se lokacionit dhe kurbes se eksperiences Mundeson transferin e kompetencave thelbësore Problemet: menaxheret e nje regjioni kane kontroll te limituar, kjo mundeson mungesen e pergjegjsis lokale Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

26 Struktura e ndarjes mbare botërore e produktit Fig 13. 8 Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

27 Masat e struktures Mundohet t’i arrin nevojat e strategjis transnacionale Nuk punon aq mire si qe parashihet teoretikisht Konflikte dhe përleshje të fuqis. Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e Strukture “Flexible” matrix © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

28 Diferencimi Horizontal: Struktura globale e masave n n Ndihmon t’i perballon konfliktet nga kerkesa ne strategjinë fillestare Dy dimenzione: ndarja e produktit dhe sipërfaqa gjeografike Ndarja e produktit dhe sipërfaqa gjeografike janë njelloj pergjegjse për vendimet operacionale Problemet Struktura burokratike e ngadalson procesin e vendimmarjes n n Konfliktet midis siperfaqes dhe ndarjes se produktit Veshtire ta fajson njerën pershkak te llogaris që kanë te dy palet Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

29 Mekanizmat integrues n Nevoja per kordinim ndjek rrendin e me poshtem ne baze te ngjitjes E lartë Transnacionale n Korporata multinacionale n Kompanitë ndërkomëtare n Kompanitë globale n E ulet Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

30 Mekanizmat integrues n Pengesat e kordinimit: n n Menaxheret e ndryshem kane qellime te ndryshme dhe mungesë të respektit të ndërsjelltë Orientime të ndryshme për shkak të punëve të ndryshme Dallimet kombetare, kohore dhe distanca gjeografike Probleme në kompanitë shumë vendore për shkak të nën-njesive në vendin amë dhe jashte Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

31 Sistemi integrues formal n n Kontakte direkte midis menaxhereve të sektorëve Roli i lidhjeve: pergjegjsi individuale te kordinojne me nen-njesit tjera ne baze te rregullt Grupe te përkohshme dhe të përhershme prej nennjesive me qellim qe te arrihet koordinimi Struktura e mases: te gjitha rolet parashifen si role integruese n Shpesh te bazuara ne ndarjet e produkteve ne siperfaqe gjeografike dhe mbareboterore Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

32 Mekanizmat integrues joformale Fig 13. 11 Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

33 Mekanizmat integrues joformale n n Rjeti joformal i menaxhmentit eshte i perkrahur nga kultura e organizates qe vlerson punen ne grupe dhe kulturen e perbashket Rrjedhje jo-birokratike e informatave Duhet te permban menaxher sa me shume qe eshte e mundur Dy teknika perdoren me qellim qe te themelohet rrjeti menaxherial: n n Perdorimi i sistemit te informatave Perdorimi i politikes se rregullave e zhvillimit menaxherial n Rrotullimi i menaxhereave ne nen-njesi te ndryshme ne baza te rregullte Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

34 Sistemi kontrollues dhe ai i shpërblimit n Llojet e sistemit kontrollues: n n n Kontrolli personal Kontrolli birokratik Kontrolli i outputit Kontrolli kulturor Sistemi i shpërblimit: n n Eshte i lidhur ngushtë më masat e performancave Mjetet që përdoren me qëllim që t’i shpërblejnë sjelljet e puntorëve Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

35 Faktoret qe influencojne sistemin e shpërblimit n Përvoja dhe natyra e punës n n n Shperblimet jane te lidhura me ndikim ne outputet qe puntoret mund ta kenë Kooperimi midis menaxherave ne nen-njesi Lidhe nxitjet me profitin e krejte firmes Dallimet kombëtare ne institucione dhe kulture Pasojat nga sistemi i shpërblimit duhet të jene të kuptueshme Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

36 Paqartesia e performancave n Celsi per te kuptuar relacionin midis strategjisë nderkombtare, sistemit kontrollues dhe shpërblyes n E shkaktuar per shkak te shkalles se lart te ndervaresisë midis sektoreve në firm Funksion i ndervaresis midis sektoreve. Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e Sistemi kontrollues Multinational Output/Bureaucratic Global/Transnaticional Kulturor © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

37 Strategjia, ndervaresia dhe paqartesia n Shkalla e performacave te paqarta varet nga numri i sektoreve, shkalla e integrimit dhe marjes se vendimeve bashkerishte n Ngjitja ne rradhe te paqartesis ne firm Lart n Kompanit Ulet transnacionale (me e larte) n Kompanit globale n Kompanit nderkombetare n Kompanit multivendore Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

38 Kostoja e kontrollit per kater strategjitë e biznesit nderkombetar Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

39 Pasojat logjike per kontroll dhe nxitje n Kostoja e kontrolles n n n Koha te cilen top menaxheret duhet ta ndajne per monitorim dhe evaluim te performancave te sektoreve Paqartesia e performancave e rrite koston e kontrollit Krijon konflikte pershkak se kostoja e kontrollit per strategjit transnacionale jane shume te larta. Kontroll te kultures Pagesa nxitesa e menaxherave me pervoje duhet te jete e lidhur me njesin ne te cilen te dy nen-njesit i perkasin Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

40 Proceset n Menyra e marjes se vendimeve dhe kryerjes së punes n n Prerje pertej kufive por gjithashtu edhe pertej kufive organizues Mund te zhvillohet cdo kund ne rrjetin global te operimit te firmes Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

41 Kultura organizuese n n Vlerat dhe normat e ndara midis njerezve Burimet: n n n Themeluesit dhe lideret e rendesishem Kultura shoqërore kombëtare Historia e kompanisë Vendimet qe rezultojne ne performance te larte Mirmbajtje kulturore n n Praktika e punsimit dhe promovimit Strategjia e shperblerjes Procesi i shoqerizimit Strategjia e komunikimit Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

42 Synthesis of strategy, structure and control systems Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

43 Kultura organizuese dhe performancat n Kulture e ‘forte’: n n n Konteksi i rendesishem Kultura adaptuese Kultura patjeter te perputhet me arkitekturen e organizates Kultura nuk eshte e nevojshme qe domosdo te tranferohet pertej kufive Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e Transnacionale E forte Kultura n Jo gjithmon mire Ndonjehere e dobishme, ndonjehere jo E dobet Globale Nderkombetare Shumevendore © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

44 Ndryshimet e organizates n n n Firmat duhet periodikishte te ndryshojne arkitekturen e tyre qe te perputhen me ndryshimet e mjedisit dhe strategjisë Veshtire te arrien pershkak te organizimit pasiv Burimet e pasivitetit n n n Mundesisht rishperndarja e fuqisë dhe influences ndermjet menaxhereve Kultura egzistuese e fort Perceptimi i menaxherave me pervoje per model te pershtatshem te biznesit Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.

45 Ndryshimet e organizates n Ndryshimet te perputhen me mjedisin konkurues dhe strategjinë n Veshtire te ndryshohen n Shperndarja egzistuese e fuqis dhe influences n Kultura prezente n Perceptimi i menaxherave me pervoje per model te pershtatshem te biznesit n Pengesat n institucionale Principet e ndryshimeve n n n Shkrirja e organizatës. Vendos organizaten ne gjendje te re Ringrirja e organizatës Mc. Graë-Hill/Irëin International Business, 5/e © 2005 The Mc. Graë-Hill Companies, Inc. , All Rights Reserved.