Kapitulli 4 Analiza e brendshme Strategic Management Concepts

Kapitulli 4 Analiza e brendshme Strategic Management: Concepts & Cases 10 th Edition Fred David

Natyra e analizës së brendshme Caktimi i objektivave dhe strategjive • Forcat/dobësitë e brendshme • Mundësitë/rreziqet e jashtme • Caktimi i qartë i misionit

Analiza e brendshme • Informatat për: • Menaxhment • Marketing • Financa/Llogaritje • Prodhim/operacione • Hulumtim/Zhvillim • Sistem informatik të menaxhmentit

Pikëpamje e bazuar në resurse 1. Resurset fizike 2. Resurset njerëzore 3. Resurset financiare

Resurset e organizatës ü Resurset fizike. Ka të bëjnë me përcaktimin e paisjeve dhe makinerive në dispozicion. ü Resurset njerëzore. Kanë lidhje me numrin dhe llojin e profesioneve si dhe me përputhjen e këtyre resurseve me vendet e punës. ü Resurset financiare. Përfshin burimet dhe përdorimin e parave, sigurimin e kapitalit, manaxhimin e parave, kontrollin e debitorëve dhe kreditorëve dhe manaxhimin e relacioneve me furnitorët e parave. ü Resurset e paprekshme. Emri i markës, kontakteve të mira, imazhi i kompanisë.

Pikëpamje e bazuar në resurse § Të rralla(të cilat firmat konkurruese nuk i posedojnë) § Vështirë imitohen § Vështirë zëvendësohen

Integrimi i strategjisë dhe kulturës Vlerat Besimet Legjendat Heronjtë Simbolet Produktet kulturore Mitet Ritualet

Kultura e organizatës • Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen brez pas brezi. Kjo krijon normat që përcaktojnë sjelljen e punonjësve të firmës. Kultura përfshin orientimin kryesor të kompanisë, disa kompani orientohen drejt tregut, disa kompani janë të orientuara drejt teknologjisë. q Vlerat shpesh janë të shkruara në formën e deklarimeve, misionit, ojektivave apo strategjive. q Besimet janë më specifike. p. sh. një besim që kompania nuk do të bëjë tregti me Vendet Arabe. q Supozimet (shpresat) e kulturës së organizatës. Ato janë aspekte të cilat anëtarët e organizatës i kanë përfituar nga mjedisi dhe i trashëgojnë nga një brez punonjësish në tjetrin. Kompania Delta Airlines ka krijuar një frymë familjare midis punonjësve. Punonjësit zëvendësojnë njëri tjetrin me kënaqësi.

q Mënyrat rutinë si anëtarët e organizatës sillen kundrejt njëri tjetrit, shpesh sigurojnë një kompetencë dalluese për organizatën. q Ritualet e jetës organizacionale, si programet e trainimit, vlerësimi dhe promovimi i punonjësve, negociatat me sindikatat përcaktojnë mënyrën e vlerësimit të punëve në organizatë. q Historitë që kanë të bëjnë me jetën e organizatës, që anëtarët i tregojnë njëri tjetrit, punonjësve të rinj, personave jashtë organizatës, krijojnë historinë aktuale të organizatës dhe nxjerrin në pah ngjarje apo personalitete të rëndësishme të organizatës. q Aspekte simbolike të organizatës, lloji i gjuhës dhe terminologjia e përdorur, japin një prezantim të natyrës së organizatës. q Sistemet e kontrollit, p. sh. organizatat e shërbimit publik përgjithësisht i janë nënshtruar kontrollit të përdorimit të fondeve sesa cilësisë së shërbimeve. • Njohja e kulturës së organizatës ka rëndësi për drejtimin efektiv strategjik të saj. Në rast se kultura përputhet me ndryshimet e strategjisë, ajo është një fuqi për organizatën. Në të kundërtën ajo është një dobësi.

Menaxhmenti Funksionet Faza më e rëndësishme Planifikimi Formulimi i strategjisë Organizimi Zbatimi i strategjisë Udhëheqja Zbatimi i strategjisë Personeli Zbatimi i strategjisë Kontrolli i strategjisë

Marketingu Nevojat/dëshirat e konsumatorëve për produkte ose shërbime 1. Definimi 2. Parashikimi 3. Krijimi 4. Plotësimi

Marketingu Funksionet e marketingut 1. Analiza e konsumatoreve 2. Produktet/shërbimet e shitura 3. Planifikimi i produkteve dhe shërbimeve 4. Çmimi 5. Shpërndarja 6. Hulumtimet e marketingut 7. Analiza e shanseve

Financat/Kontabiliteti 1. Vendimet për investime (buxhetimi i kapitalit – për projekte, produkte, asete të një organizate) 2. Vendimet për financime (përcaktojnë strukturën e kapitalit të firmës) 3. Vendimet për dividendë (pagesa e përqindjes të fitimit

Treguesit financiarë • Treguesit e likuiditetit (vlerësojnë aftësinë e firmës në kryerjen e obligimeve) • Treguesit e huas/borxhit (vlerësojnë në të cilën firma ka qenë e financuar nga huat) • Treguesit e aktiviteteve (vlerësojnë efektivitetin e firmës dhe mënyrën e shfrytëzimit të resurseve) • Treguesit e rritjes (vlerësojnë aftësitë e firmës dhe pozitën e saj në rritjen ekonomike brenda degës)

Prodhimi/operacionet Funksionet e prodhimit § Procesi § Kapaciteti § Resurset njerëzore § Cilësia

Hulumtimi dhe zhvillimi Funksionet e hulumtimit dhe zhvillimit § Zhvillimi i produkteve të reja para konkurrentëve § Përmirësimi i kualitetit të produktit § Përmirësimi i procesit të prodhimit me qëllim të zvogëlimit të shpenzimeve

Sistemi informatik i menaxhmentit • • Sistemet informatike Sigurimi Përdorim të lehtë Tregtia elektronike (E-commerce)

Analiza e zinxhirit të vlerës • Hapi i parë është gjetja e rrugës së lidhjes së profilit të resurseve të organizatës me rezultatin strategjik. • Aktivitetet primare të organizatës grupohen në pesë fusha kryesore: logjistika e brendshme, operacionet, logjistika e jashtme, marketingu dhe shitjet, dhe shërbimi. • Në logjistikën e brendshme përfshihen aktivitet që kanë të bëjnë me marrjen, magazinimin dhe shpërndarjen e inputeve • Logjistika e jashtme magazinon dhe shpërndan produktin tek klientët • Marketingu dhe shitjet sigurojnë mjetet me anën e të cilave konsumatorët njohin produktin apo shërbimin. • Shërbimi mbulon të gjitha aktivitetet që rrisin ose ruajnë vlerën e produktit/shërbimit, të tilla si instalimet, riparimet, trajnimi, rezervat etj.

• Secili prej këtyre aktiviteteve primare lidhet me aktivitetet ndihmëse. Këto të fundit ndahen në katër lloje: Ø Furnizimi. Ky i referohet procesit të blerjes së imputeve për aktivitetet primare. Ø Zhvillimi i teknologjisë. Ø Manaxhimi i resurseve njerëzore. Rekrutimin, trajnimin, zhvillimin dhe shpërblimin e punonjësve të organizatës. Ø Infrastruktura. q Përdorimi i resurseve ü Analiza e resurseve nuk duhet të mjaftohet me studimin e resurseve por të shkojë më tej, të vlerësojë si janë përdorur këto resurse. q Kontrolli i resurseve

Analiza krahasuese q Analiza historike • Analiza historike studion shfrytëzimin e resurseve të një organizate në krahasim me vitet paraardhëse. Për këtë analizë mund të përdoren raportet financiare shitje/kapital, ose shitje/punonjës. q Krahasimi me normat e industrisë • Në rast se bëhet krahasimi i treguesve të shfrytëzimit të resurseve të kompanisë me ato të industrisë, duhet patjetër të krahasohen edhe sasia edhe cilësia e këtyre resurseve q Analiza e praktikës më të mirë • Është të përcaktohet praktika më e mirë dhe të krijohen standarte të rezultatit që kanë lidhje me praktikën më të mirë. Ø Profili i konkurrentit Ø Standartet, objektiva që duhen arritur gjatë zbatimit të aktiviteteve kyçe të vlerës.

Identifikimi i faktorëve kyç Aspekti i fundit i analizës së resurseve është identifikimi i faktorëve kyç. ü Vlerësim i hollësishëm i fuqive dhe dobësive kryesore të organizatës dhe rëndësisë strategjike të tyre. ü Kërcënimet dhe shanset e mjedisit të jashtëm me fuqitë dhe dobësitë e mjedisit të brendshëm të firmës. ü Procesi i ballafaqimit të këtyre faktorëve shpesh emërohet analiza SWOT.

Analiza SWOT • Shanset: Është një situatë e favorshme në mjedisin e jashtëm të një firme. Identifikimi i një segmenti të ri tregu, ndryshimet teknologjike, përmirësimi i marrëdhënieve furnitor-blerës, • Kërcënimet: Një kërcënim është një situatë e pafavorshme në mjedisin e jashtëm të një firme. Hyrja e konkurrentëve të rinj, rritja e ngadalshme e tregut si dhe ndryshimet teknologjike • Fuqitë: Një fuqi është një resurs, mjeshtëri ose një tjetër avantazh kundrejt kopnkurrentëve. Fuqitë, imazhin e firmës, udhëheqjen e tregut, relacionet blerës-furnitor. • Dobësitë: Një dobësi është një kufizim apo mungesë në resurse, mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht rezultatet e firmës. Resurse të dobësive mund të jenë mjetet e prodhimit, burimet financiare, kapacitetet e drejtimit, mjeshtëritë e marketingut dhe imazhi i markës.

• Mjedisi i jashtëm: Të gjitha kërcënimet pasqyrohen në kutizën T, ndërsa shanset në kutizën O. Si kërcënimet ashtu edhe shanset mund të kategorizohen në ekonomike, sociale, politike, demografike, teknologjike dhe të tregut. • Mjedisi i brendshëm: Fuqitë dhe dobësitë pasqyrohen përkatësisht në kutizat S dhe W. • Kutiza WT (mini-mini). Firmave u duhet të luftojnë për mbijetesë ose të zgjedhin likuidimin. p. sh. disa firma preferojnë shkrirjen, disa të tjera mund të reduktojnë operacionet e tyre

• Kutiza WO (mini-max). p. sh. në treg rritet kërkesa për paisje elektronike, por kompanisë i mungon teknologjia e përparuar e prodhimit. Egzistojnë dy alternativa, ose kompania të blejë teknologjinë e re, duke kooperuar me një firmë që ka kompetenca në këtë fushë, ose tja lërë këtë shans konkurrentëve. • Kutiza ST (maxi-min). Kjo strategji ka për qëllim që të maksimizojë fuqië dhe të minimizojë kërcënimet. • Kutiza SO (maxi-maxi). Cdo kompanie i pëlqen të jetë në një pozicion ku ajo të mund të maksimizojë fuqitë dhe shanset.