Kapittel 13 Tjenestemarkedsfring og servicemedarbeideren 1 Internasjonal markedsfring

Kapittel 13: Tjenestemarkedsføring og servicemedarbeideren 1

Internasjonal markedsføring • internasjonaliseringsstrategier • fasene i internasjonaliseringsprosessen • sentrale aspekter vedrørende de ikke-kontrollerbare omgivelsene i utenlandsmarkeder, som økonomiske, kulturelle og politiske faktorer • den internasjonale marketing mix 2

Hva er internasjonal markedsføring? • Internasjonal markedsføring kan i første rekke defineres som utføring av de forretningsmessige aktiviteter som dirigerer strømmen av en bedrifts varer og tjenester til kjøpere utenfor eget land. 3

• Markedsføringens prinsipper, og i stor grad teknikker, gjelder og kan anvendes globalt. • Hvorfor ha et fagområde som heter internasjonal markedsføring? – det er først og fremst er de omgivelser markedsføringen skal utføres i som varierer – samt de inngangsstrategier man skal velge for å operere i et utenlandsmarked – deretter trening i hvordan kjente markedsføringsprinsipper kan anvendes og tilpasses skiftende kulturelle, økonomiske og politiske realiteter. – I tillegg er det viktig å ha kjennskap til de interne prosesser som foregår, eller bør foregå, i organisasjonen i forbindelse med bedriftens internasjonalisering. 4

• ”The Long Tail”, 2004 – produkter med lav etterspørsel og salgsvolum, gjerne spesialisert mot små markedssegmenter, kan samlet oppnå markedsandeler som overstiger volumene til en del bestselgere. – Dette er blitt muliggjort først og fremst ved internasjonalt salg til store befolkningsgrupper via rimelige salgs- og distribusjonskanaler slik som internett 5

Fordeler for bedriften • Økonomisk kan bedriften få større markeder og salgsinntekter og fordeling av faste kostnader over et større kvantum, eventuelt også lavere kostnader ved å plassere deler av virksomheten utenlands. • adgang til nye kapitalkilder. • På lengre sikt kan utemarkedene ha større lønnsomhetspotensial enn hjemmemarkedet. 6

• Kompetansemessig kan bedriften bli kjent med nye kundekrav, få skjerpet sin markedsorientering og konkurranseberedskap samt komme i kontakt med nye teknologimiljøer. • Motivasjonsmessig kan bedriftens personale oppleve utvidet perspektiv, nytt jobbinnhold og ny arbeidsglede. 7

Interne utfordringer • Økonomisk kreves det: – økt markedsinnsats, – høyere utviklingstempo, ofte lengre innarbeidingstid og flere mellomledd. – starter med negativt dekningsbidrag må påregnes, – risikoen kan være høy både politisk, finansielt og kommersielt. • Motivasjonsmessig kan dette lede til – et høyere og kanskje negativt stressnivå og konflikter mellom satsing på hjemme- og utemarkeder. 8

Nødvendige holdninger • risikoberedt (generelt vil internasjonalt engasjement stille bedriften overfor økt risiko, i alle fall i internasjonaliseringens tidlige faser) • markedsorientert • mulighetsorientert (fremfor problemorientert!) • åpen for å delegere (beslutninger må ofte overlates våre utenlandske representanter) • åpen overfor fremmed kultur og forretningspraksis/-moral. 9

• • Forståelse for og anvendelse av markedsinformasjon som ledelsesverktøy i strategiutforming Marketing mix-kompetanse, spesielt med vekt på distribusjon Språk og kulturkunnskap. – Gode engelskkunnskaper. – Man bør ha personer som behersker mottakerlandets lokale språk. – Tilegne seg kunnskap om hvordan særegne norske kulturelle trekk blir oppfattet av andre nasjonaliteter – tilegne seg kunnskaper om sentrale kulturelle forhold i mottakerens land. Forhandlingsevne. – norsk næringslivs komparativt svakeste kompetanseområde, – ærlige nordmenn for vane å spille med åpne kort, og da særlig kortet med Pen for pris, mens motparten i større grad holder kortene tett til brystet. 10

11

Internasjonaliseringsprosessen • Fem stadier: • Stadium I – prøveeksport. – Bedriftens første eksportsalg beror ofte mer på tilfeldigheter enn på bevisst satsing – Mange ganger er de første famlende steg foretatt på grunn av overkapasitet i produksjonen eller under trusselen om økende utenlandsk konkurranse – Ikke som et offensivt tiltak basert på vurderinger av egen bedrifts muligheter i utlandet. 12

• Stadium II – ekstensiv eksport. – de fleste bedrifter som kunne vise til gode resultater av prøveeksporten, endte opp som ekstensive eksportører – Men de færreste bedriftsledere innså rekkevidden av sitt internasjonale engasjement – De hadde ikke noen klare mål for denne virksomheten. – Eksportsalget er i dette stadiet heller ikke forankret i bedriftens organisasjon, det er ofte topplederens prestisjefylte hobby. 13

• Stadium III – intensiv eksport – eksporten får så stor betydning for bedriften at organisasjonen rustes opp for utenlandsengasjementer. – En egen eksportavdeling opprettes, det utarbeides en strategi for eksporten, og man konsentrerer seg om færre markeder for å gjøre en bedre – Landene blir gjerne delt inn i primære, sekundære og eventuelt tertiære markeder som blir gjenstand for ulik oppmerksomhet og differensiert bearbeiding. – Bedriften er imidlertid fortsatt i et eksportsalgsstadium, dvs. at det er hjemmemarkedsaktivitetene som er avgjørende for hva som blir tilbudt på eksportmarkedene. 14

• Stadium IV – Bedriften er blitt eksportmarkedsfører, dvs. at de fleste aktiviteter er tilpasset og tar utgangspunkt i eksportmarkedenes behov. – Eksporten er blitt uunnværlig for bedriften, og de viktigste vekstimpulsene kommer fra eksportmarkedene. – Produktutvikling og andre markedsaktiviteter skjer på basis av de impulser man henter fra de internasjonale markedene, og kanskje er én eller flere av bedriftens sentrale funksjoner lagt til utlandet – – Man starter ”outsourcing” av manuelle oppgaver til land med lavt lønnsnivå – Dersom visse kjernekompetanseelementer mangler i Norge, kan man flytte deler av forskning og utvikling (F&U) til steder hvor denne kompetansen er bedre tilgjengelig. 15

• Stadium V – multinasjonal – hjemmemarkedet er ikke lenger selve utgangspunktet for bedriftens virksomhet – det er nå bare ett, muligens til og med ubetydelig, marked blant svært mange. – Store deler av virksomheten er spredt på mange land, ja, kanskje til og med hovedkontoret er flyttet ut fra bedriftens opprinnelige hjemland og nærmere hovedmarkedene 16

System og omgivelser • Det som kompliserer oppgaven ved internasjonal markedsføring, er de ukjente og ofte skiftende omgivelser som man må ta hensyn til. • Selv om man bare beveger seg til Sverige eller Danmark, vil man stå overfor nye oppgaver som krever forberedelser. • Disse forberedelsene vil få en helt annen dimensjon når man begynner å tenke på markeder lenger sør i Europa eller i Asia og Latin. Amerika. 17

• Skandinaviske eksportører føler seg mer på hjemmebane i Australia enn i Spania og Italia • Det kan forklares ved begrepene fysisk kontra psykisk distanse. • Nabolandene USA og Mexico har for eksempel en enorm psykisk distanse som vanskeliggjør forretningsmessig samkvem. 18

Den internasjonale markedsførers oppgaver 19

Kommunikasjon og kulturforskjeller 20

Inngangsstrategier • Hovedstrategiene for inngang på utenlandske markeder kan grupperes slik: – indirekte og direkte eksport – teknologi- og kunnskapsoverføring – produksjon i utlandet 21

• Indirekte eksport – innebærer minimale forskjeller fra hjemmemarkedsføring. – Produktene blir overlatt til eksportagenter, handelshus eller kjøpmenn i eget land som står for kontakten med de utenlandske kundene. – Eksportørene vinner liten eller ingen internasjonal erfaring. 22

• Direkte eksport – man selger via en agent eller til en distributør, eventuelt direkte til endelig bruker, som alle befinner seg i utlandet. – Enkelte ganger kan det være aktuelt å opprette egne salgskontorer eller salgsselskaper i eksportmarkedene for å oppnå bedre kontroll med markedsføringen. – Dette medfører faste kostnader som krever en relativt høy omsetning – Kan være klokt på lang sikt 23

• Teknologi- og kunnskapsoverføringer – Konkrete leveranser av varer eller tjenester utført av personer ansatt eller engasjert av eksportbedriften – Salg av rettigheter (patenter/produksjonsprosesser) i form av lisensieringsavtaler, hvor lisenstager betaler en royalty basert på produksjon eller omsetning. – Internasjonal franchising har økende popularitet som inngangsstrategi, og det spesielt til land som har lav kompetanse på viktige driftsområder som innkjøp, logistikk, økonomistyring og markedsføring. 24

Skjematisering av kunnskapsleveranser 25

Internasjonalisering – en læringsprosess i bedriften • erfaring viser at internasjonalisering av en bedrifts virksomhet sjelden kan foregå «over natten» med særlig suksess. • Selv om man kjøpe opp ekspertise på området, vil det være behov for en viss læringsog modningsperiode i bedriften, og følgelig en trinnvis internasjonaliseringsprosess. • Norske (Bakka, Solberg, m. fl. ) og svenske forskere (den såkalte ”Uppsala-skolen”) har vært ledende i utviklingen av kunnskap om slike internasjonaliseringsprosesser 26

• Full standardisering – Mange gjør det på grunn av mangelfull internasjonal erfaring og innsikt og oppnår sjelden gode resultater. – Andre lar dette være bedriftens bevisste strategi basert på grundig vurdering. – Mange multinasjonale selskaper – riktignok med vekslende suksess – tilstreber full standardisering, idet de betrakter seg som globale markedsførere med et globalt produkt og budskap. 27

• 2. Kommunikasjonstilpasning – man selger et standardprodukt, men differensierer budskapet i forskjellige land for å treffe kundenes ”motivasjonssentrum”. – Renault-konsernet solgte sine Renault 5 med svært varierende kommunikasjonsplattform i forskjellige land, selv om selve produktet stort sett var identisk overalt. – I Frankrike var Renault 5 den lille, økonomiske folkebilen. I Tyskland ble driftssikkerhet og bilens teknologi fremhevet, italienerne fikk høre om den lille bilens fremragende veigrep og kjøreegenskaper, svenskene ble fortalt om hvor trafikksikker den var, mens den i USA ble introdusert som den lille og eksotiske europeer under tilnavnet «Le Car» . – Og det var altså den samme bilen! 28

Ulike veier mot internasjonalisering 29

• Produkttilpasning – Endrer selve produktet uten å endre kommunikasjonsplattform. – Multinasjonale vaskepulverprodusenter endrer for eksempel produktet i en del land for at det også skal kunne funksjonere tilfredsstillende i kaldt vann, men budskapet er det samme: rent tøy. 30