Kapitel 8 Outsourcing och riskhantering Program n n

Kapitel 8 Outsourcing och riskhantering

Program n n n n Outsourcing som affärskoncept Definitioner och koncept Outsourcingens beslutsgrunder Outsourcingprocessen Riskbedömning Framgångsfaktorer Slutsatser

Outsourcing som affärskoncept n Tidigare: ¨i huvudsak outsourcing av aktiviteter ¨ trendigt n För närvarande: ¨ Hela affärsfunktioner outsourcas ¨ Genomförbar affärsstrategi

Definitioner och koncept n Egenskaper för outsourcing: ¨ Aktiviteter som utföras inom den egna organisationen överförs till en tredje part ¨ Tillgångar, kunskaper och ibland anställda skickas till den externa parten ¨ Utvidgade och långsiktiga relationer ¨ Köpare från båda parter upplever nya kostnader och riskprofiler

Former för att outsourca tjänster Arbetskraftsourcing Några anställda Material Processer och system Teknik och utrustning Lokaler Arbetsledning och övervakning Fullständig outsourcing Något av följande: Anställda Material Processer och system Teknik och utrustning Lokaler Anläggningar Arbetsledning och övervakning Programstyrning Några anställda Leverantören tillhandhåller Kunden tillhandahåller Mixad outsourcing Arbetsledning, övervakning Något eller allt av följande: Anställda Material Processer och system Teknik och utrustning Lokaler Arbetsledning, övervakning Chandrashekar, 2000

Definitioner och koncept n Offshoring: Offshoring avser att lägga ut arbete på uppdrag hos en leverantör i lågkostnadsland. I många fall avser det outsourcing av (IT-) tjänster. n Partiell outsourcing: endast en del av integrerad funktion outsourcas. Koordinationen av funktionen och aktiviteter ligger kvar hos kunden (köparen). Ett större problem blir förstås hur man ska staka ut ansvaret mellan parterna. n Nyckelfärdig outsourcing: avser det fall då ansvaret för utförande av hela funktionen (eller aktiviteter) vilar på den externa leverantören. Detta omfattar inte enbart utförandet av aktiviteterna utan också koordinationen av dessa.

Definitioner och koncept Två typer av outsourcing: n n Nyckelfärdig (integrerad) outsourcing: ansvar för utförande och koordinering av hela funktionen (eller aktiviteter) vilar på den externa leverantören. Partiell outsourcing: Endast en del av den integrerade funktionen outsourcas. Koordinationen ligger kvar på den outsourcande parten.

Partiell versus nyckelfärdig outsourcing Nyckelfärdig outsourcing Fördelar Nackdelar Köparen har minimalt ansvar för outsourcade processer Köparen har begränsad påverkan på prisets fastställande och liten insyn i leverantörens kostnadsstruktur Köparen behöver inte ha erfarenhet från liknande projekt Köparen har begränsad påverkan på personal, teknik och använda material, samt dessas kvalitet Projektet går ofta smidigt för köparen Köparen blir starkt beroende av leverantören, vilket resulterar höga kommersiella, tekniska risker, samt risk i leverantörens prestationsförmåga Partiell outsourcing Köparen kan bättre påverka priser, tariffer och kostnader Köparen har mer påverkan på personal, teknik och använda material, samt dessas kvalitet Särskilda fördelar resulterar i kostnadsreduktioner Köparen behöver ha kunskap om de separata delarna av den outsourcade funktionen och aktiviteterna Köparen måste ha organisationsförmåga för att samordna och integrera den outsourcade funktionen/aktiviteterna Kommunikation och koordineringsproblem kan uppstå mellan parterna, vilket kan orsaka förseningar och besvikelser

Motiv för outsourcing Strategiska skäl för outsourcing 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Taktiska skäl för outsourcing 1. 2. 3. 4. 5. Förbättra företagets fokus Få tillgång till förmåga i världsklass Få tillgång till resurser som inte är tillgängliga internt Accelerera omstruktureringsfördelar Förbättra kundnöjdhet Förbättra flexibilitet Dela risker Reducera kostnader för styrning och utförande Frigöra interna kostnader Erhålla ett viktigt kassatillskott Förbättra prestationsförmågan Förmåga att hantera funktioner som ligger utanför styrning Bakom dessa skäl ligger ett övergripande mål: att förbättra det outsourcande företagets totala prestationsförmåga

Motiv för outsourcing Nivå på konkurrenskraft relativt leverantörer Hög Bibehåll / investera (opportunistiskt) Behåll på företaget / investera Kompetenser är inte strategiska men tillför viktiga fördelar. Behåll dessa inom företaget så länge som fördelarna finns. Kompetenser är strategiska och I världsklass. Fokusera på teknikinvesteringar och humankapital; maximera skalan och håll en ledande position. Outsourca Samarbeta / vidhåll styrning Kompetens har Ingen konkurrensfördel Kompetenser är strategiska men otillräckliga för konkurrenskraft. Utforska alternativ som partnerskap, allianser, joint-venture, licenser, etc. Låg (ej kärnkompetens) Kompetensens strategiska betydelse Hög (kärnkompetens) Savelkoul, 2008

Fördelar och nackdelar med outsourcing Fördelar Nackdelar Frigör kassa: investeringar kan fokuseras till kärnverksamhet Ökat beroende av leverantörer Optimal användning av kunskap, utrustning och erfarenhet hos den tredje parten Det är nödvändigt med kontinuerlig uppföljning och övervakning av leverantören Ökad flexibilitet: variationer i arbetsbelastning kan lättare hanteras Risk för kommunikations- och organisations problem då man överför aktiviteterna till en tredje part Outsourcing gör att de primära processerna blir mer lätthanterliga och mer fokuserade. Risk för att konfidentiell information läcker ut Uppgifter från en oberoende källa minskar risken för att man väljer kortsiktiga och introverta lösningar. Beroende på maktbalansen mellan parterna: oförmåga att utföra avtalade prestationer, incitament och viten. Risk att förlora viktig strategisk kunskap

Framgång med outsourcing n n n Lyons (2001): 76% av företag som outsourcat graderar sin outsourcing som bra eller extremt bra. Gartner (2003): Tillfredsställelse med affärsfördelar från outsourcingavtal föll från 86 procent 2001 till 50 procent 2002 hos företagsledare i Europa. Monczka et. al (2005) rapporterar att 9 till 31 procent av företagen rapporterar att outsourcinginitiativ inte gav de resultat och uppnådde de mål man hoppats på.

Outsourcingprocessen n Tre faser: ¨ Strategisteget (varför, vad, vem? ) ¨ Förändringssteget (hur? ) ¨ Verksamhetssteget (hur styr man? ) Strategisteget Förändringssteget Verksamhetssteget Figur 8. 4 Kompetensanalys Bedömning & godkännande Avtalsförhandlingar Utförande av projektet & överföring Relationshan tering Avtalet avslutas Bearbetad från Momme, 2002

Strategisteget 1. Motiv för outsourcing n n n 2. Vilka aktiviteter eller funktioner outsourcas n n 3. Fokus på kärnkompetens Fokus kostnadseffektivitet / resultateffektivitet Fokus på service Transaktionskostnadsmetodik Kärnkompetensmetodik Kvalificering av leverantören n Teknisk kvalitet och ledarförmåga för att uppnå efterfrågad prestationsnivå

Strategisk outsourcingmodell i fyra steg Identifiering och bedömning Steg 1 • Marknadsundersökning • Preliminär bedömning • Lista över potentiella leverantörer Ständiga förbättringsmöjligheter Kundfoku s Steg 2 • Detaljerad granskning • Sekretessavtal • Lista över godkända leverantörer Granskning och godkännande Resultatstyrning Steg 4 • Betygssättning av leverantör • Granskning efter kontraktet • Ständiga förbättringar • Utvärdering av leverantörer Marknadsjämförelse Steg 3 • Avtalsförhandlingar • Orderläggning • Kick-off möte • Genomförande Utförande av projektet Bearbetad från Momme, 2002

Förändringssteget n Avtalsförhandling Kontraktet utgör den juridiska grunden för relationen ¨ Kontrakten beror av den outsourcade aktivitetens egenskaper ¨ Kontraktstypen har stor påverkan på framgången för den gemensamma verksamheten ¨ n Projektgenomförande och överföring Outsourcingöverföring kan vara komplex ¨ Överföringen bör utföras enligt projektledningsprinciper ¨ Testfas innan verkligt införande ¨

Olika outsourcingavtal Nyckelfärdigt med klumpsumma Kontrakt som baseras på ett fast pris (per period) för att utföra ett projekt eller en viss aktivitet. Nyckelfärdigt kontrakt på löpande räkning En situation där leverantören kompenseras för alla kostnader som uppstår då projektet eller aktiviteten utförs. Nyckelfärdigt med delad klumpsumma En del av arbetet kompenseras till ett fast pris, den andra delen kompenseras på löpande räkning. Klumpsumma med fast pris Leverantören åtar sig att utföra arbetet till ett fast pris som baseras på en förutbestämd, detaljerad arbetsbeskrivning. Allt som inte ingår i arbetsbeskrivningen regleras mellan parterna från fall till fall. Löpande räkning Leverantören åtar sig att utföra jobbet baserat på öppna böcker och löpande kostnader, med utgångspunkt från arbetets omfattning. Man delar inte besparingar. Löpande räkning med garanterad taknivå Kontrakt på löpande räkning Samma sak som ett kontrakt på löpande räkning med tillägget att outsourcaren betalar upp till ett överenskommet tak. Leverantören står för kostnaderna som överstiger gränsen. Delade besparingar / förluster (målpriskontrakt) Tjänsterna betalas på löpande räkning. Om kontraktskostnaderna är högre eller lägre än ursprungsbudgeten (målpriset) delar parterna på mellanskillnaden enligt tidigare fastställt avtal. Á pris-kontrakt Kostnaderna fastställs för vanliga, rutinmässiga aktiviteter vars storlek inte kan uppskattas. Kostnaderna definieras per kvadratmeter målararbete, meter kabel som ska installeras osv. utbetalningar görs baserat på det faktiska antalet enheter som producerats efter att arbetet färdigställts.

Förändringssteget n Avtalstypen är bara en av många frågor att diskutera. Andra ”ingredienser” i ett outsourcingavtal är: ¨ ¨ ¨ ¨ Tjänsternas omfattning Avtalets giltighetstid Taxor, avgifter, incitament Avvecklingsplan Tvistelösning Kommunikation Styrning och kontroll Annat (garanti, sekretess etc. )

Verksamhetssteget n n n Det är i verksamhetssteget som outsourcingen ska leverera sitt förväntade resultat Framgångsrik outsourcing är tungt beroende av nära samarbete med leverantören Mc. Quiston (2000) identifierar sex kärnvärden som kritiska för en framgångsrik outsourcingrelation Kärnvärden Stödfaktorer §Gemensamma • Att syften och mål §Ömsesidigt beroende §Öppen kommunikation §Intresse i den andres lönsamhet §Gemensamt intresse i kundnöjdhet §Tillit utveckla en personlig relation • Att ha professionell respekt • Att ledningen lägger ner tid och intresse på relationen • Att ständigt arbeta på att förbättra sig Mc. Quiston (2000)

Riskbedömning n I fall då det saknas tillit och personliga relationer försöker parterna hantera risker och osäkerheter genom detaljerade outsourcingavtal. n Dessa avtal är kopplade till följande risktyper: Tekniska risker: relaterar till omfattningen som leverantören lyckas leverera önskat funktionalitet och resultat ¨ Kommersiell risk: relaterar till osäkerhet vad avser priset som vi ska betala och kostnaderna som vi ådrar oss när aktiviteterna outsourcats till leverantören ¨ Kontraktuella risker: ex. beskriver kontraktet tillräckligt väl vilket resultat som förväntas av leverantören? ¨ Risk i förmåga: relaterar till möjligheten att leverantören inte är kapabel att göra jobbet som den anlitades för. ¨ n Tillit och partnerskap är viktigt för att lösa problemet.

Kritiska framgångsfaktorer inom outsourcing n n n n n Förstå företagets syften och mål En strategisk vision med tillhörande plan Välja rätt leverantör Ett korrekt strukturerat avtal Öppen kommunikation med de enskilda grupperna som är involverade Driven förvaltning av relationen Stöd och inblandning från högre ledning Uppmärksamhet på personalfrågor Sättet som företaget är strategiskt positionerat mot sin leverantör. Kan det fortfarande utöva styrning av sin leverantör eller inte? www. theoutsourcinginstitute. com

Slutsatser n n Outsourcing har blivit populärt som en affärsstrategi i många branscher runt hela världen. Den nya strategin omfattar beslutet att flytta en aktivitet som utförts internt till en utomstående leverantör. En noggrann outsourcingprocess är viktigt för framgång. Outsourcingstrategin bör ligga i linje med den övergripande affärsstrategin.