Kapitel 12 Inkp logistik och supply chain management

Kapitel 12 Inköp, logistik och supply chain management

Program n n n Definitioner och koncept Materialbehovsplanering Grundläggande logistikstrukturer Just-in-time-styrning (JIT) Delarna i inköps informationssystem Samordningsproblem mellan inköp och logistik

Definitioner och koncept Kund Marknads- Tillverkning & logistik föring Fysisk distribution Inköp Förstaledsleverantör Andraledsleverantör Materialadministration Logistikstyrning Affärslogistik Styrning av behovskedjan Supply Chain Management (styrning av försörjning Styrning av värdekedjan

Definitioner och koncept n Materialadministration omfattar alla materialrelaterade aktiviteter vilka syftar till att optimera det ingående materialflödet från leverantör till produktion. n Logistikstyrning omfattar alla materialflöden från inköp in till anläggningen, genom tillverkningsprocessen och ut till kunden. n Supply Chain Management (SCM) är en förbunden serie av aktiviteter som omfattar planering, samordning och styrning av material, komponenter och färdiga produkter från leverantör till kund. n Inköp och inköpsledarskap kan ses som en integrerad del av SCM

Materialbehovsplanering (MRP) n MRP börjar på försäljningsavdelningen genom att man tar fram en försäljningsplan och tillhandahåller en uppskattad försäljningsvolym. MRP är indata till systemet för tillverkningsplanering och -styrning som består av: § Huvudplanering Planer på nivån produktfamiljer (produktgrupper) etableras. Kundordrar, försäljningsplan, lagerplaner eller färdigprodukter samt produktions- och köpplaner knyts samman. § Tillverkningsresursplanering (MRP-II) Registrerar de tillverkningsresurser som behövs för att genomföra huvudplaneringen.

Materialbehovsplanering n Material- och produktionsstyrning (MPS) n Allmänna kapacitetstest n Materialbehovsplanering (MRP-I) n Kapacitetsstyrning Omsätter huvudplaneringen till specifika materialbehov. MPS ger indata för att beräkna nettomaterialbehoven. MPS: en bör testas med avseende på kapacitetsbegränsningar och detta bör göras för alla potentiella flaskhalsar. Stegvis bryts materialbehovsplaneringen, veckovis, ned behoven från MPS-nivå enligt materiallistan. Konceptuellt sett jämförbart med materialbehovsplanering. Aktuella och planerade tillverkningsorder från materialbehovsplaneringen utgör indata till den detaljerade planeringen i produktionslinjen:

Materialbehovsplanering n Frisläppning av beställningar n Prioritetsstyrning n Kapacitetsstyrning Frisläppning av beställningar förändrar tillverkningsordrarnas status från “planerad” till “frisläppt”. Beslutet att frisläppa är baserat på tillgängligheten av anmodade material och kapacitet. Prioriteter härleds direkt från material- och behovsstyrningen. Varje enhet får en prioritetslista som omfattar alla tillverkningsorder i den linjen eller maskingruppen. Väntetider processgrupp måste styras. Rapporter över in- och utdata är viktiga: för att jämföra verkställt resultat med planerat. .

Tillverknings- Resursplanering och planering kontrollsystem Utkast till kapacitetsplanering Operationsregister Produktstruktur Detaljerad kapacitetsplanering Frisläppning av beställning Styrning på verkstadsgolvet Produktionsplanering Behovsstyrning Material- och produktionsstyrning Framkant Planering för materialbehov Tidsjusterade behovsförteckningar Data för lagerstatus Drivkraft Material- och kapacitetsplaneringar Inköp Bakkant System för leverantörsuppföljning Vollman et al. (1984)

Materialbehovsplanering Skillnad mellan MRP-I och MRP-II n MRP-I betyder materialbehovsplanering och syftar till att frisläppa och styra tillverkningsorder och inköpsanmodan. n MRP-II betyder tillverkningsresursplanering, vilket är ett integrerat system för att styra materialflöden och produktionskapaciteter, samt även beakta sambanden mellan dessa. .

Grundläggande logistikstrukturer Kundorderpunkt: ¨ Visar hur djupt in i företagets materialplanering som kundordern når ¨ Definierar vid vilken tidpunkt som en produktionsorder blir kundspecifik.

Grundläggande logistikstrukturer Fem grundläggande strukturer för tillverkning och logistik 1. Tillverka och sända till lager Produkter tillverkas och distribueras till distributionspunkter som är utspridda och lokaliserade nära kunderna. Exempelvis godis, livsmedel och dryck 2. Tillverka mot lagerbehov Efter produktion hålls färdiga produkter i lager och därifrån skeppas de till geografiskt utspridda kunder. Exempelvis mejeriprodukter. 3. Montering mot kundorder Endast systemkomponenter, moduler eller delmonteringar hålls i lager vid tillverkningsplatsen. Slutmontering sker först efter en unik kundorder. Exempelvis bilar och datorer. 4. Tillverka mot order Endast råvaror och komponenter hålls i lager. Varje kund är ett specifikt projekt. Exempelvis läskburkar och byggmaterial. 5. Konstruera och tillverka mot order Inget lager alls. Inköp och orderläggning sker först efter unik kundorder. Exempelvis byggentreprenader och varvsorder.

Konceptet för kundorderpunkter Leverantör IV Komponenttillverkare PA Produktion Montering. SP SP Installation Kund Exampel Försäljning/marknadsföring Tillverka och sända till lager (MSS) KP 1 Kökstillbehör KP 2 Tillverka mot lagerbehov (MTS ) Dator. system s v. . , d de e ad era r Exklusiva KP 3 Montering mot kundorder (ATO ) se bas r a e möbler sb ngs itet o i n r iv og ane akt r na P pl v i dr r r KP 4 Dieselmotorer e te Tillverka mot order (MTO) ord ite som driver d tiv n k fartyg Ku a KP 5 IV= Inkommande varor SP= Slutprodukter PA= Pågående arbeten KP= Kundorderpunkt Konstruera och tillverka mot order (ETO) Skeppsbyggnad = Lager =Orderdriven =Prognos Hoekstra and Romme (1985)

Just-in-time-styrning (JIT) JIT-styrningens egenskaper: JIT Alla material och produkter görs tillgängliga vid det tillfälle då de behövs i produktionsprocessen, inte tidigare, inte senare utan exakt i rätt tid och exakt rätt kvantitet. Huvudsakligt syfte Kontinuerligt fånga upp och lösa flaskhalsar inom produktionen och dess gränssnitt, samt efterföljande processteg.

Just-in-time-styrning (JIT) Orderkvantiteter och partistorlekar Ekonomisk orderkvantitet: när summan av lagerkostnader och orderläggningskostnader är som lägst Wilsonformeln: Qo= √ ((2 S x Co)/Ci) S= Q o= Ci= fast förbrukning per tidsperiod orderkvantitet kostnader per order lagerkostnader för en enhet under en tidsperiod

Just-in-time-styrning (JIT) Villkor för Wilsonformeln: n n n Den givna förbrukningen är relativt stabil Förbrukningen är jämnt utspridd över tiden Leveranstiden är fast och fluktuerar inte Orderläggningskostnaden per order är fast Lagerkostnaderna beror inte på den beställda kvantiteten Men JIT utmanar alla dessa antaganden. Exempelvis: orderrelaterade kostnader analyseras med avseende på: n n Förhandlingar med leverantören Administrativ hantering Uppföljning och bevakning av ordrar Inleverans- och kvalitetsbesiktning

Just-in-time-styrning (JIT) På väg mot en reducering av den ekonomiska orderkvantitete n Kostnad Totalkostnader = Q/2 x Ci + S/Q x C 0 C’ Lagerkostnader = Q/2 x Ci C’’ Orderläggningskostnader = S/Q x C 0 Q 0’’ Q 0’ Orderkvantitet

Just-in-time-styrning (JIT) n JIT-produktion och -planering kan inte införas på ett framgångsrikt sätt utan en nollfelsfilosofi n JIT och nollfel måste gå hand i hand: § Mindre partistorlekar gör det nödvändigt att ridigt identifiera kvalitetsbrister § JIT måste stödjas av alla funktioner på företaget § Införande av JIT tar tid (Det tog Toyota 15 år att införa kanbanfilosofin)

Just-in-time-styrning (JIT) JIT och inköpsfunktionen Inköpsaktivitet Traditionell metod JIT metod Leverantörsval Minst 2 leverantörer; pris är centralt Oftast en lokal leverantör; täta leveranser Ändringsorder Leveranstid och kvalitet ändras ofta i sista stund Fast leveranstid och kvalitet; kvantiteter justeras inom fördefinierade intervall Orderuppföljning Många telefonsamtal för att lösa Få leveransproblem tack vare leveransproblem bra avtal; kvalitet och leveransproblem tolereras inte. Ankomstkontroll Kontroll av kvalitet och kvantitet Utfallsprov; senare, i stort sett varje levererad order besiktningar krävs inte Leverantörsbedömning Kvalitetsbedömning; upp till 10% leveransavvikelse tolereras Avvikelser accepteras inte, fast pris baserat på en öppen kalkyl Fakturering Betalnings per order Fakturor samlas och regleras månatligen

Konsekvenser för leverantörer n JIT: s fördelar för en leverantör Leverantörer kan planera sin produktion bättre eftersom den regelbundet informeras om de kvantiteter som ska levereras. ¨ Administrativa besparingar: Leverantörs och kunds produktion och materialplanering är förbundna genom ett elektroniskt informationssystem, ¨ Kontinuerlig kommunikation avseende kvalitet och kostnadsbesparingar, vilka kan leda till process- och produktutveckling ¨ Investeringspolicy: JIT-avtal ingås för långa tidsperioder och garanterar en viss volym och omsättning över tidsperioden ¨

Konsekvenser för leverantörer n Nackdelar med JIT för en leverantörs ¨ ¨ ¨ Det kan resultera i en pyramidformad struktur med en stark hierarki i försörjningskedjans olika grenar. Stora tillverkare på toppen av pyramiden trycker obehärskat ned sina krav på de mindre förstaledsleverantörerna Det krävs tid (och pengar) att leverera noll fel eller att producera noll fel. Dessa investeringar är leverantörens utgifter Leverantörer kan bli beroende av endast en tillverkare. Detta kan bli ett hot mot dess framtid.

Leverantörspyramiden Företag Tillverkning av färdiga bilartillverk. Intern monteringning av delar Materialtillverkare (200 -300 företag) Första leverantörsledet Företag ”A” 118 företag investerar i 38 av de som levererar levererande företagen till företag ”A” Monteringsdelar för mekanisk bearbetning av interiör och exteriör Andra leverantörsledet 2000 -3000 företag Andra leverantörer i det andra ledet 500 -600 företag Verktyg, Stansning, förgyllning, skärning, gjutning bearbetning av specialdelar gjutformar Leverantörer i det tredje ledet 7000 -10000 företag

Konsekvenser för leverantörer JIT och leverantörsval n n Leverantörer nära JIT-partnern har fördelar Affärer byggda på öppna kalkyler Rättidig kvalitet Leverantörsklassificering: Rättidig leverans Kvalitativ leverans A= utmärkt B=bra C= otillräcklig 1= utmärkt 2= bra 3= otillräcklig Exempel: C 1 leverantören tillhandhåller hög kvalitet, men levererar inte alltid i tid

Delarna inköpsinformationssystemet De viktigaste delarna i inköpssystemet: ¨ Anmodan och orderläggning ¨ Produkts-, leverantörs- och avtalsdatabas ¨ Orderuppföljning up ¨ Leverans ¨ Fakturahantering och betalning

Huvudbeståndsdelar na i inköpssystemet Inköpskrav Artikelfil Kontraktsfil Val av leverantör Anbud Orderhantering Leverantörsfil Leverantörsutvärdering Bevakning av order och leverans Avvisning: retur till leverantör Ankomstkontroll och kvalitetskontroll Fakturahantering

Samordningsproblem Några typiska problemsituationer som kan uppstå mellan inköp och logistik: ¨ ¨ ¨ Brist på väldefinierade specifikationer specifikations Brist på standardisering Ofta återkommande förändringar i materialplanering Opålitlig planeringsinformation Otillräcklig integrering av inköp i materialadministrationen

Slutsatser n n Samarbetet mellan inköp, materialplanering och logistik bör resultera i ett effektivt och oavbrutet produktflöde. Supply Chain Management omfattar optimerandet av materialprocesser genom hela försörjningskedjan, med hjälp av MRP, MRP 2 och JIT. Fem olika strukturer ligger bakom företagets produktions- och logistikaktiviteter, dessa är: tillverka och sända till lager, tillverka mot lagerbehov, montering mot kundorder, tillverka mot order, konstruera och tillverka mot order. Att styra leverantörer kräver detaljerade logistikdata och beslutsunderlag.