Kan vi lykkes med nye politiske tiltag gennem

Kan vi lykkes med nye politiske tiltag gennem samskabelse? Jacob Torfing Roskilde Universitet

Implementeringsproblemer Policy er hverken en beslutning eller en lov, men ‘a course of action’ (Heclo) u Efter krigen var der en optimistisk tro på ‘policy engineering’ u – Der skulle udvikles nye rationelle politikker – Implementeringen blev taget for givet!! Optimismen blev punkteret af voksende implementeringsproblemer u Stort demokratisk problem, hvis vedtaget offentlig politik ikke gennemføres u

Traditionelle forklaringer u Tre forklaringer: 1. 2. 3. u Top-down (Pressman og Wildawski) Bottom up (Lipsky) Outside-in (Mayntz) Se nærmere på disse forklaringer, samt på to forskellige kure mod implementeringsproblemer: – New Public Management (styring og ledelse) – New Public Governance (samskabelse)

Top-down forklaringen Politikere er forbundet med frontlinjen gennem lange implementeringskæder u Rummer en lang række beslutningspunkter, der skaber problemer: u – Målforskydninger pga. uklarhed eller dårlig kommunikation – Politisk modstand på lavere niveauer – Samarbejdsproblemer mellem udførere – Dårlig ledelse, vrangvillige medarbejdere og mangel på koordination og ressourcer u Mange små afvigelser => store problemer

Bottom-up forklaringen u En policys politiske skæbne afgøres af markarbejderne: – Fagprofessionelle der leverer service direkte til borgerne, træffer skønsmæssige afgørelser, og er svære at monitorere Frontlinjemedarbejderne befinder sig i et krydspres mellem knappe ressourcer og øgede krav fra lovgivning og klienter u For at håndtere krydspresset udvikler de en række skævvridende afværgestrategier u – Begrænsning, rationering, automatisering og kontrol

Outside-in forklaringen Det er ikke kun offentlige aktører, der har indflydelse på implementering af policy u Målgrupper og interessenter kan ignorere, omgå og obstruere offentlig politik u u Komplekse og åbne sociale og økonomiske systemer er desuden svære at påvirke gennem offentlig politik

NPM kuren u Barber’s ‘deliverology’ søger at løse T-D problemer ved at skabe ‘line of sight’: – – Klare mål Entydig kommunikation Plan for implementering Løbende resultatmåling og opfølgning Kombination af pisk, gulerod og prædikener søger at løse B-U problemer ved at skabe den rette motivation hos SLB u Øget brug af exit og voice søger at løse O -I problemer gennem øget lydhørhed og ejerskab u

It’s the policy design, stupid De traditionelle implementeringsteorier (T-D, B-U og O-I) antager alle, at policy er god, fornuftig og implementerbar u Implementeringen hindres af den administrative implementeringskæde, frontlinjen eller aktører i omverdenen u Ofte er det imidlertid policy designet den er gal med: u – Nogle policies er så dårligt designet at selv ikke de mest kompetente og bedst motiverede embedsmænd ville kunne implementere dem!!

Policy design u Policy design handler om: – Gensidig tilpasning af problemer, målsætninger, løsninger, strategier, instrumenter, organisatoriske rammer og kontekst Ikke nogen ‘one best way’, som man kan analysere sig frem til u Gode policy design er dog kendetegnet ved en nuanceret problemforståelse, plausible programteorier, innovative tiltag, bredt ejerskab og foregribelse af problemer u Samarbejde mellem relevante og berørte parter kan forbedre policy design u

Samskabt policymaking ‘Collaborative policy design’ handler om at skabe innovative løsninger og ejerskab til disse gennem horisontal samskabelse u ‘Adaptive implementation’ handler om at justere policy til lokale forhold og nye trends gennem vertikal dialog op og ned i styringskæden u ‘Samskabt policymaking’ baseret på design, test og revision af prototyper nedbryder skellet mellem policy design og policy implementering u

Fingerplanen (1947) for udbygning af København er still going strong u Designet og justeret i et tæt samarbejde mellem planlæggere, kommuner, regioner, stat, organisationer og foreninger u Robusthed i kraft af at man: u – Gjorde konflikt mellem by og land til positivt formuleret grundprincip – Sikrede tilpasning vha. modularitet: længere fingre med nye og tykkere led

Nyt syn på den offentlige sektor u OPA: Myndighed der regulerer og tildeler tjenester til ydmyge og taknemmelige borgere u NPM: Serviceleverandør der skal sætte borgeren i centrum og gøre dem til kunder på nye tjenestemarkeder u NPG: Arena for samskabelse hvor alle forventes at bidrage til at skabe fælles løsninger på fælles problemer

Hvad er samskabelse? u Samskabelse defineres som: – ”Når to eller flere offentlige og private parter samarbejder om at definere problemer og designe og gennemføre nye og bedre løsninger” u Ikke samskabelse, når kommunen: – Sender næsten færdige løsninger i høring – Dumper svære sociale opgaver for fødderne af lokale fællesskaber, der ikke kan løfte dem – Udliciterer opgaver til private aktører som spareøvelse

Fra styringskæde til samskabelse Politikere Em-beds -mænd Borgere Vælgere Embedsmænd Samskabelse Klienter Medarbejdere Virksomheder Foreninger

Ændret syn på borgerne u u u Vi var i udgangspunktet kongens undersåtter Retsstaten gjorde os til medborgere med pligter og rettigheder Socialstatens bureaukrati gjorde os til klienter New Public Management gjorde os til kunder New Public Governance gør os til aktive og ressourcebærende deltagere i samskabelse Passe på: – Ikke at forpligte borgerne til at gøre mere end de kan – Ikke at stigmatisere borgere, der ikke samskaber

Skal vi evaluere samskabelse? NPM har udviklet ‘the audit society’ u Pres for at samskabelse underlægges NPMkrav om ‘performance management’ u Selvom det nok vil være skadeligt, så vil jeg alligevel insistere på, at vi skal evaluere samskabelse u Spørgsmålet er bare: hvordan? u

Udfordringen u Samskabelse er en emergent proces – Problemforståelser, løsninger og effekter kommer gradvist til syne – De er genstand for løbende diskussion, forhandling og forandring u Det emergent aspekt i samskabelsesprocesser udfordrer de klassiske evalueringsformer

Formativ og summativ evaluering u Formativ evaluering: – Regelmæssig evaluering af om aktiviteter er gennemført og milepæle er nået u Summativ evaluering: – Afsluttende evaluering af om de på forhånd givne mål er nået Forudsætter præ-definerede aktiviteter og målsætninger og en slutdato u Ingen af disse forudsætninger er opfyldt i samskabelsesprocesser u

Developmental evaluation Sker gennem hele samskabelsesprocessen u En eller flere deltagere tilskynder andre til at stille kritiske evalueringsspørgsmål: u – Hvad er egentlig problemet? – Holder vores antagelser om problemet og løsningerne? – Opnår vi det vi gerne vil, og hvor ved vi det fra? Spørgsmålene bidrager til at teste antagelser, tavs viden, forandringsteorier, resultater og effekter u Kort sagt: en læringsstimulerende og innovationsfremmende evalueringsform u

Hvordan fremmer vi samskabelse? u Skabe fysiske og digitale platforme, der muliggør fremkomsten af nye samskabelsesarenaer u Understøtte og udvikle disse samskabelsesarenaer gennem nye former for metastyring u Udvikle nye former for ledelse, som understøtter innovationsfremmende samskabelse

Lyst til at læse mere? Kontakt mig: Jtor@ruc. dk