kaizen com KAIZENTM Institute Etkin Salk Hizmet Ynetimi

kaizen. com KAIZENTM Institute Etkin Sağlık Hizmet Yönetimi için Çözüm Ortağınız Hedefler ve Örnekler

…Sağlık Hizmet Yönetiminde Hedefler. . . Hastanelerde Amaçlar Nelerdir? …Tıbbi cihazların kullanımı –çok fazla veya çok az- …daha çok hizmet– daha az maliyet? …Hastanenin kaynakları neler, optimizasyonu mümkün mü? …Bir hastanede „Katma Değer“ nedir? 8 gerekli soru …Değişen müşteri isteklerine yanıt verebiliyor mu? …Terapiler gerekli mi? Gerekli değil mi? …Mevcut ekipman ve bina daha fazla kullanılabilir mi? …Minimum maliyetle , maksimum kalite ? © Kaizen Institute page 2

. . . Sağlık Hizmeti Yönetimi için hedefler nelerdir? . . . Anahtar noktalar nelerdir? . . . işlemleri daha fazla şeffaf hale getirerek , Verimliliğin optimize edilmesi . . . Ekipmanlar ve bütün kaynakların kullanımında verimliliğin artırılması …Düşük Maliyet Yüksek Kalite . . . Süreçlerde şeffaflık , organizasyon ve proseslerde kayıpların ortadan kaldırılması . . . Artan müşteri taleplerine esnek ve hızlı cevap vermek © Kaizen Institute page 3

. . . Sağlık Hizmet Yönetimi için hedefler. . . KAIZEN Anahtar Yetkinlikleri . . . Süreçleri ve kuruluşları nasıl şeffaf bir şekilde değerlendirip geliştirebileceğimizi . . Ekipman ve Kaynakların verimliliğini nasıl artıracağımızı KAIZEN gösterir. . . Müşteri talep değişikliği karşısında esnekliği nasıl artırabileceğimizi Organizasyon ve süreçlerde israfları nasıl kaldırabileceğimizi © Kaizen Institute page 4

Fayda…. . . KAIZEN ile “parayı nereye israf ediyoruz” bulabiliriz 100 € 10 0 1000 € € Fazla Veri Üretimi 0€ € 0 10 1000 € 0€ € 0 10 € Taşıma 0 € 10 0 10 Stoklar 100 € 10 0 0€ 100 Bekleme Gereksiz Hareket 1000 € Hatalar İş çeşitliliği / Süreçler © Kaizen Institute page 5

Fayda…. . . KAIZEN aynı zamanda Müşteri ve Çalışanların nelerin rahatsız ettiğini gösterir. . . Net ve Şefaf olmayan Hastalar Çok dik , daha az yatay yapılar. . . Yönetim, doktor , hemşireler arasında kötü iletişim . . . Bir yanda boşta kaynaklar, diğer yanda stress . . . Herkes ne gerektiğini bilir fakat birşey yapmaz (Tıp Teknikleri, prosedürler) . . . Hata durumunda nedeninden çok suçluyu aramak . . . Çalışma prosedürlerini geliştirmek gerekir, . . . Yüksek amortisman ve depolama masrafları ama kimse üzerinde çalışmaz (İlaçların prosedürü). . . Labaratuvar , röntgen ve tetkikler için yüksek bekleme süreleri © Kaizen Institute page 6

KAIZEN “Heinrich Yasası” ‘ını kullanır 1 29 300 © Kaizen Institute page 7

Fayda…. . . „Geomed-Klinik“ / Almanya - Ölçülebilir Kritik nokta , Uzun Müşteri bekleme süreleri… . . . ve Kötü bekleme alanları © Kaizen Institute page 8

© Kaizen Institute -9 - Dietmeals hataları Röntgen filmlerindeki kayıplar İlaç Stokları Tıbbi teknikler ile Uygulama Hataları Müşteri bekleme süreleri Dosaj hataları Acil servis Kalitesi Koyulan teşhisin doğruluğu ve kalitesi Fayda… Inoue Hastanesinde / Japonya- Ölçülebilir KAIZEN öncesi KAIZEN sonrası Source: Masaaki Imai „Gemba KAIZEN“

Pratikler gösteriyor ki. . . … Inoue Hastanesinde“ ilaç siparişlerindeki hataları yüzde 1%’den yüzde 0, 2% düşürmek nasıl mümkün oldu? Önce Sonra Ü Hastanede işlemler sırasında, hata önleyici sistemler yok Ü „Shock-Raporlar“ Uygulama ve Analizi Ü Çalışanlara „Heinrich‘in Yasaları“ Eğitimi Ü Problem çözümünden çok sorumlu bulunmasu Ü Kalite için düşünce yok Ü QC Kalite Kontrol Sistemleri yok Ü Kalite için Kalite Çemberleri, Verimlilik, Güven ve Maliyet iyileştirmeleri Ü Müşteri gözünden bakmayı öğrenmek (Hemodialyse) Source: Masaaki Imai „Gemba KAIZEN“ © Kaizen Institute page 10

Pratikler gösteriyor ki. . . Bir Alman Üniversite hastanesinde , Ortapedi / Cerrahi ünitesinde Harcanan ortalama sürenin, Yaklaşık 33% oranında düşürülmesi nasıl mümkün oldu? Sonra Önce Ü Ortopedi / Cerrahi Ünite de Etkin ve Dengeli bir iletişim yok Ü Zamanın 30%‘u diğer departmanların teşhis ve prosedürlerini beklemek için harcanıyor Ü Bu zamanlar, araştırmalar için gerekli zamanlardan bağımsız Ü İhtiyaç olan , bir Koordinasyon merkezinin (heijunka board) kurulmasından sonra gerekli ve ilave araştırma için koordinasyon sistemi kurulması Ü İlgili tüm departmanlar arasında koordinasyonu sağlayacak bir kişi ile geçerli standartların tanımlanması (Örneğin ; gereksiz bekleme süreleri. . ) Ü Yeni Koordinasyon Sistemi , TÜM ihtiyaç duyulan araştırma sonuçlarını garanti eder (1 yıl içerisinde gereksiz harcanan zamanları 33% oranında azaltmak) Source: Masaaki Imai „Gemba KAIZEN“ © Kaizen Institute page 11

© Kaizen Institute Müşteri zamanlama Kalitesi Vaka çalışması Kalitesi Yeni PC‘ler de Lead Time azaltma Doktorla ilk temasta Bekleme süreleri Kayıt işlemleri için yürüme mesafeleri Kayıt için gerekli Işlem zamanları Kayıt için Bekleme zamanları Fayda… . . . Mannheim Üniversite Hastanesin“de / Almanya Ölçülebilir KAIZEN öncesi KAIZEN sonrası page 12

Pratikler gösteriyor ki. . . Radiogramların kullanılabilirliği „ Mannheim“ Hastanesi Üniversitesinde nasıl gelişti? KAIZEN öncesi durum © Kaizen Institute page 13

Pratikler gösteriyor ki. . . Radiogramların kullanılabilirliği „ Mannheim“ Hastanesi Üniversitesinde nasıl gelişti? KAIZEN sonrası durum © Kaizen Institute page 14

Pratikler gösteriyor ki. . . Müşteri Bekleme Süreleri nasıl 140 minutes to 20 minutes? KAIZEN öncesi: Müşterilerin kayıtları ayrı İdari Hemşireler Doktorla r Müşteri © Kaizen Institute page 15

Pratikler gösteriyor ki. . . Müşteri Bekleme Süreleri nasıl 140 dakikan 20 dakika’ya düşebilir? KAIZEN sonrası: Müşteriler için tek bir Kayıt Merkezi Kayıt Koğuş Doktorlar Poliklinikler Ameliyat odaları © Kaizen Institute page 16

„Gerçekten Önemli Birşeyler Söyleyin“ Eğitmen: Carsten Otto