kaizen com CALVO EXCELLENCE SYSTEM KAIZEN GRUPPO CALVO

kaizen. com CALVO EXCELLENCE SYSTEM KAIZEN GRUPPO CALVO Madrid 19 Giugno

AGENDA Formazione CES

Agenda | Giorno 19/06/2017 Orario Argomento 10: 00 | 10: 15 • Presentazione del CES 10: 15 | 10: 30 • Introduzione a Kaizen 10: 30 | 11: 00 • Principi 11: 00 | 11: 15 • Paradigmi 11: 15 | 11: 45 • KCM 11: 45 | 12: 00 Pausa • Process Mapping 11: 45 | 12: 45 • Office Standard Work • Gestione delle Competenze • REP 12: 45 | 13: 45 • Game del Lean Office 13: 45 | 14: 00 • Soluzione dei dubbi © Kaizen Institute page 3

FONDAMENTI KAIZEN Formazione CES

Significato di Kaizen La nostra mission + = KAI ZEN KAIZEN CAMBIARE MEGLIO MIGLIORAMENTO CONTINUO Tutti! Tutti i giorni! Dappertutto! © Kaizen Institute

Kaizen Institute – Origini e Storia 1930 1955 1962 1976 1980 1985 Masaaki Imai nasce a Tokyo, Giappone Hoy Fonda Kaizen Institute a Zug, Svizzera KAIZEN Institute Consulting Group: • 1 Ufficio di Coordinamento Global • 36 Business Unit • 600+ Professionisti SUPPORTIAMO I LEADER NEL: Lavora presso il Japan Productivity Center Collabora con Shoichiro Toyoda e Taiichi Ohno Realizzare i sogni di Miglioramento dei Risultati. . . Scrive KAIZEN, GEMBA KAIZEN, KLSC e GK 2 © Kaizen Institute Implementare Una Cultura del Miglioramento Continuo

KAIZEN INSTITUTE CONSULTING GROUP Svezia Germania Polonia Rep. Ceca Svizzera Belgio Francia Portogallo Canada USA Spagna Messico Slovacchia Ungheria Italia Romania Austria Uganda Brasile Russia India UAE Kenya SEDE IN SVIZZERA Giappone Cina Singapore 31 anni di Esperienza Globale in Trasformazione Kaizen Lean (fondazione nel 1985). Australia EUROPA OCCIDENTALE: PORTOGALLO, SPAGNA, UK, FRANCIA Malaysia Mauritius Nuova Zelanda Un team di >150 Professionisti Gobal Operations Business Units © Kaizen Institute

COS’È KAIZEN Creare Valore Strategico con Persone Motivate. . . Costante tendenza al rialzo e superiore alla concorrenza… Miglioramento Q. C. D. QUALITA’ MOTIVAZION E SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Kaizen migliora qualsiasi lavoro, in termini di: Q: Quality (Qualità); C: Costs (Costi); CULTURA D: Delivery (Servizio); COSTI M: Motivation (Motivazione). PRODUTTIVITA’ + CONSEGNA …che porta alla crescita ed al miglioramento dei risultati. . GROWTH VENDIT E G: Growth (Crescita). Il miglioramento di Q e D inizia nei processi a diretto contatto con il cliente finale; SCADENZE CAPITALE CIRCOLANTE Ottendendo risultati di: RISULTATI Utilizza principi e strumenti per eliminare gli sprechi (MUDA) e motivare i dipendenti. CAPITALE INVESTITO Ottenere guadagni annuali in termini di QCDM a 2 cifre. . . anno dopo anno! © Kaizen Institute

Visione Organizzazioni che implementano un Sistema di Gestione… Basato sull’Eccellenza, le Persone ed il Miglioramento Continuo…. Creano una Vantaggio Competitivo Sostenibile! KBS Introducción - Main File - SP © Kaizen Institute page 9

Obiettivo: Efficienza del Flusso e Creazione di Valore ELIMINARE LE ATTIVITA’ CHE NON AGGIUNGONO VALORE Fornitori Catena del Valore © Kaizen Institute Clienti

Obiettivo: Efficienza del Flusso e Creazione di Valore MENO STOCK ELIMINARE LE ATTIVITA’ CHE NON AGGIUNGONO VALORE MENO COMPLESSITA’ MENO SPRECHI Fornitori Catena del Valore LEAD TIME Clienti PRODUTTIVITA’ COSTI MAGGIOR FLESSIBILITA’ MIGLIOR 150% 100% 80% T 1/4 1/2 KBS Introducción - Main File - SP 3/4 50% SERVIZIO MIGLIORE QUALITA’ 1 © Kaizen Institute page 11

Kaizen è applicabile a tutti i settori economici ASSEMBLAGGIO MAGAZZINO & TRASPORTI PROJECT MANAGEMENT PRODUZIONE INDUSTRIA DI PROCESSO AMMINISTRAZIONE & SERVIZI © Kaizen Institute

PRINCIPI Formazione CES

Principi e Strumenti di Base 1. Creare Valore per il Cliente 2. Eliminare i MUDA 3. Gestione Visual 4. Efficienza del Gemba 5. Coinvolgimento delle Persone 1. Attesa di Persone 2. Attesa di Materiali e Informazioni 3. Movimento di Persone 4. Movimento di Materiali e Informazioni Individuare gli Interessi del Cliente 5. Eccesso di Produzione Processi Visual e di Correzione 6. Eccesso di Processo 7. Errori che causano reclami e rilavorazioni © Kaizen Institute Gemba = Luogo in cui si creano valore e regole reali Non giudicare/ Non biasimare

Creare Valore per il Cliente VECCHIO PARADIGMA: Consegniamo ciò che abbiamo (Product Out); Solo il cliente finale è importante; Ispeziona per migliorare! • • NUOVO PARADIGMA: Consegniamo ciò che serve (Market In) Il cliente è la fase successiva; Eliminare le cause radice! Valore per il Cliente = Utilità - Prezzo; L’Utilità include la Qualità del Prodotto e del Servizio (Q e D); Miglioramento radicale dei Processi che sono a contatto diretto con il Cliente; Sorprendi il tuo Cliente! © Kaizen Institute

Coinvolgimento delle Persone VECCHIO PARADIGMA: Trasmettere & Controllare Giudicare & Biasimare! Non c’è tempo per apportare miglioramenti • • NUOVO PARADIGMA: Formazione! Sviluppo della Leadership! Progetti Kaizen! Dare obiettivi chiari a tutti i livelli (Hoshin Kanri); Cantieri Gemba Kaizen vs Formazione in aula; Giudicare & Biasimare vs Formazione e Leadership; Programma di Sviluppo della Leadership del Team e Team Naturali © Kaizen Institute

Efficienza del Gemba VECCHIO PARADIGMA: Teoria e Opinione! Unica ossessione: “Risultati”! • • • NUOVO PARADIGMA: Vai sul Gemba e controlla il Gembutsu! Ossessione per “Processi” e “Risultati”! Importanza dell’andare sul posto (Gemba); Parlare con i dati; Attitudine Gemba (luogo reale) e Gembutsu (cose reali); I problemi sono Opportunità di Miglioramento; Processi PDCA (processo che migliora gli Standard). © Kaizen Institute

Gestione Visual VECCHIO PARADIGMA: Processi e Problemi nascosti; Standard teorici tradizionali! NUOVO PARADIGMA: Processi e Problemi visibili; Standard visual sul Gemba! • Rendere i Processi e i MUDA ben visibili; • Standard tradizionali vs Standard Kaizen Visual; • Processi SDCA (creare gli standard). © Kaizen Institute

Eliminare i MUDA (Perdite) VECCHIO PARADIGMA: Miglioramenti puntuali Consegne a lotti e linee di attesa Organizzazione funzionale • • NUOVO PARADIGMA: Miglioramento del Sistema! Lavoro a flusso, Customer-Pulled Organizzazione del Flusso del Valore per l’Organizzazione = Prezzo - Costi; MUDA = Costo = Opportunità Modello dei 7 tipi di MUDA Eliminare le perdite significa Incrementare la Produttività e Ridurre i Costi © Kaizen Institute

Eliminare i MUDA (Perdite) Definizione di Valore Aggiunto (VA) Cos’è Valore Aggiunto all’interno della tua Organizzazione? “SOLO LE ATTIVITA’ PER LE QUALI IL CLIENTE E’ DISPOSTO A PAGARE. ” Taiichi Ohno (1912 -1990) © Kaizen Institute

Eliminare i MUDA (Perdite) Valore Aggiunto vs. MUDA 1º PASSO 2º PASSO 3º PASSO Identificare ciò che è Valore Aggiunto Eliminare ciò che non importa ai consumatori e ai clienti (MUDA) Rinforzare il Valore Aggiunto per clienti e fornitori Fornitori Attività MUDA (Perdite) Clienti Fornitori Clienti Attività a Valore Aggiunto © Kaizen Institute Fornitori Clienti

Modello 7 MUDA IN UFFICIO © Kaizen Institute

7 MUDA in Ufficio 1. Troppe informazioni 2. Trasporto di informazioni (o materiali) 3. Attesa di informazioni (o materiali e strumenti) 4. Movimento 5. Persone in attesa 6. Processi Complessi 7. Difetti © Kaizen Institute

Troppe informazioni • Creare più informazioni del necessario (più di quanto serve al cliente); • Le informazioni inutili fanno sprecare tempo e generano stock di informazioni. Esempi: • Rilasciare copie in più; • Inserire dati in più posti e/o più volte; • Mandare al cliente più informazioni di quelle richieste; • Stampare moduli elettronici e poi compilarli a mano; • Distribuire informazioni a persone che non ne hanno bisogno; • Fare statistiche sulla base di altre statistiche; • Fare report che nessuno leggerà nel dettaglio. © Kaizen Institute

Trasporto di Informazioni o Materiali • Trasferire o trasportare informazioni tra i processi; • Costi aumentati, perdita di informazioni, tempo di ricerca Esempi: • Trasporto tra i diversi piani e reparti (posta interna); • Trasporto tra la produzione e le funzioni amministrative; • Trasporto di macchinari per l’ufficio; • Trasporto a vuoto (cabina vuota, carrello vuoto, …); • Eccesso di Trasporto (distanze eccessive). © Kaizen Institute

Informazioni o Materiali in Attesa • Informazioni memorizzate mai utilizzate • Tenere troppi lavori in corsi (incremento dello spazio utilizzato, cliente in attesa e problemi reali nascosti); • Strumenti non necessari o utilizzati raramente; • Troppi materiali obsoleti. Esempi: • Archivi cartacei ammonticchiati; • Forniture per ufficio eccessive; • Montagne di fogli stampati; • Archivi pieni di copie (archiviate varie volte); • Processi di lavoro a grandi lotti. © Kaizen Institute

Movimento • Persone che cercano informazioni; • Trasporto di informazioni tra i reparti; • Movimenti eccessivi durante le attività. Esempi: • Distanza da impianti centralizzati (fax/fotocopiatrice); • Archivi informazioni (armadi) lontani dalle persone che lo utilizzano; • Scarsa organizzazione dell’ufficio; • Organizzazione non efficiente delle postazioni lavoro; • Ricerca di informazioni necessarie. © Kaizen Institute

Persone in Attesa • • Attendere una autorizzazione del responsabile; Attendere che i difetti siano riparati; Attendere informazioni sull’arrivo di materiali; Tempo di risposta del computer lento; Attendere che fax e documenti siano consegnati; Attendere il login del computer; Stress o affaticamento eccessivi. © Kaizen Institute

Processi complessi • Processi che portano via molto tempo (es. Scrivere a mano); • Cattiva organizzazione e notevole attività di ricerca; • Attività che non sono necessarie per la soddisfazione dei clienti; • Difficoltà di accesso alle informazioni archiviate; • Software obsoleto in un hardware nuovo (o il contrario). © Kaizen Institute

Difetti • • • Documenti sbagliati Materiali in quarantena inviati come se fossero validi; Fax o fotocopie diffícili da leggere; Archivi in formato non corretto (team); Mancanza di informazioni a un determinato operatore (importante per il cliente finale); • Informazioni/direttive sbagliate. © Kaizen Institute

Caccia al MUDA Materiale fermo (stock) Trasporto di Materiali MUDA Persone Ferme Movimento di Persone Processo Complesso Difetti/Errori Producción en Exceso © Kaizen Institute

PARADIGMI Formazione CES

Resistenza al Cambiamento Reazioni tipiche “Non cambierá niente” “Non è mia responsabilità" “Un altro cambiamento che non funzionerà” “All’inizio ci preoccupavamo, ma ora…” “Nessuno me l’ha detto” “Qui è impossibile” “Non mi importa come lo fai, basta che lo fai” “Lavoriamo sempre bene” “Non ho tempo” “Ho altre cose da fare più importanti” © Kaizen Institute “E io cosa ci guadagno? ” “Abbiamo molto lavoro da fare”

Resistenza al Cambiamento Esercizio: INCROCIA LE MANI © Kaizen Institute

Resistenza al Cambiamento Il modo in cui pensiamo abitualmente “Non possiamo sperare di risolvere i problemi con lo stesso modo di pensare con cui li abbiamo generati” COMPORTAMENTI (Albert Einstein) VALORI E CREDENZE Il modo in cui agiamo normalmente DETERMINANO I RISULTATI “Il vero cambiamento richiede il rinnovamento dei nostri neuroni” (Dana Zohar) © Kaizen Institute

Resistenza al Cambiamento Cos’è un Paradigma? Un PARADIGMA è un modello, una regola o abitudine che influenza il nostro modo di interpretare una data situazione o un dato problema “Siamo schiavi delle nostre abitudini” (Masaaki Imai) Non possiamo decidere che dobbiamo cambiare Abbiamo molte idee ma non sono implementate Non abbiamo né il tempo né l’energia per cambiare Siamo schiavi delle nostre abitudini! © Kaizen Institute

Resistenza al Cambiamento Cosa vedi? © Kaizen Institute

Resistenza al Cambiamento Paradigma delle scimmie Esperienza MIT © Kaizen Institute

Resistenza al Cambiamento Paradigma Game delle penne © Kaizen Institute

KAIZEN CHANGE MODEL Formazione CES

Il significato di KAIZEN de i f s di en i ip iz 3 t Ka PROGETTARE VALORE SUL GEMBA 3 T Te ipi Ka am di ize n Supporto Kaizen Orientamento & Supporto INNOVAZIONE Management Leadership Kaizen Commitment CREARE VALORE SUL GEMBA MIGLIORAMENTI - P. D. C. A. Supervisori Progetti Kaizen Miglioramento dei processi MANTENERE VALORE SUL GEMBA STANDARDIZZAZIONE - S. D. C. A. Daily Kaizen Miglioramento dei team S. D. C. A. = Standardize, Do, Check, Act; P. D. C. A. = Plan, Do, Check, Act. © Kaizen Institute Operai Impiegati

SODDISFAZIONE DEL CLIENTE VENDITE MIGLIORAMENTO Innovazione Tradizionale vs. Innovazione Kaizen SUPPORTO KAIZEN Sviluppo del Management PROGETTI KAIZEN Sviluppo dei processi KAIZEN LEADERSHIP Sviluppo di strategia e motivazione PERCORSO KAIZEN DAILY KAIZEN Sviluppo dei team Progetto tradizionale Sviluppo dei processi. . . Con automatizzazione e investimenti RISULTATI Percorso Tradizionale CULTURA SOLO AUTOMATIZZAZIONE Percorso Tradizionale © Kaizen Institute TEMPO

IL KCM: Kaizen Change Model Il modello per realizzare la Cultura del Miglioramento Continuo PARADIGMA CAPACITA’ DI CAMBIARE TARGET KAIZEN® PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DI BUSINESS Quale problema vogliamo risolvere? DAILY KAIZEN® LEADERSHIP KAIZEN® SUPPORTO KAIZEN® PROGETTO KAIZEN® PER CAMBIARE COMPORTAMENTI E CULTURA NEL GEMBA PER GENERARE E SVILUPPARE IL COINVOLGIMENTO DEL MANAGEMENT PER CREARE GLI “ESPERTI” PER GENERARE RISULTATI SORPRENDENTI Come sviluppare le Che tipo di guida e persone per comportamenti sono conoscenza “esperta” Come miglioreremo sostenere i risultati? richiesti e quali sistemi serve per la processi e metodi di trasformazione? lavoro? di gestione? © Kaizen Institute

Modello Daily Kaizen • Cambiare i Comportamenti (standard e miglioramenti) DAILY KAIZEN® • Leadership Kaizen per i leader del Gemba 4. PDCA MIGLIORAMENTI • Implementazione degli standard di miglioramento del lavoro. 3. SDCA BEST PRACTICE 2. ORGANIZZAZIOEN DEL POSTO DI LAVORO • Controllare frequentemente i KPI • Attuare immediatamente Contromisure 1. ORGANIZZAZIONE DEL TEAM • Creare la Cultura del Miglioramento Continuo TL TM TM Modello di maturità per lo sviluppo dei team sul gemba Come sviluppare le persone per sostenere i risultati? KBS Introducción - Main File - SP © Kaizen Institute page 44

Portata del Daily Kaizen: Sviluppo di Team Naturali sul Gemba Livello 4: Direttore Cos’è un Team Naturale: • Un gruppo di persone che lavorano nella stessa area • Che eseguono lavori simili o collegati Livello 3: Capo Area Livello 2: Group Leader Livello 1: Team Leader Livello 0: Componente del team Chi è il Leader di un Team Naturale: • Un Team Leader guida, istruisce e indirizza un gruppo di altre persone (i Membri del Team) • Con lo scopo di raggiungere uno o più risultati rilevanti per il team e l’azienda • Il Team Leader riporta a un Group Leader (supervisore di diversi Team) • Il Team Leader monitora i risultati della squadra, fa rispettare le regole, coordina il lavoro di miglioramento e il mantenimento di elevati livelli di motivazione del team IL RUOLO DEL TEAM LEADER E’ QUELLO DI SOSTENERE I MEMBRI DEL TEAM: RAGGIUNGERE QCDM SUL GEMBA © Kaizen Institute

Struttura del Daily Kaizen Livello 1 – Organizzazione del Team Livello 2 – Organizzazione del posto di lavoro 5 S – Organizzazione del posto di lavoro Tabellone del team Riunioni di team 5 S – Informazioni Indicatori Piani di lavoro PDCA Livello 3 – Standard Work Standard / OPL Standard Work Livello 4 – Miglioramento dei Processi Problem Solving Strutturato Process Mapping 4 Niveles y Distintas Herramientas Fundamentales © Kaizen Institute 46

I principi del Daily Kaizen CREARE VALORE ELIMINARE MUDA Prezzo, servizio e qualità per il cliente 7 Muda GESTIONE A VISTA STANDARDIZZARE Tabelloni del team Agenda standard delle riunioni COINVOLGIMENTO Non giudicare, non biasimare RIUNIONI EFFICIENTI Riunioni più brevi e focalizzate ANDARE SUL GEMBA Parlare con i dati AUTONOMIA Training qualiificato Le riunioni del Daily Kaizen dovrebbero seguire gli 8 principi affinchè le riunioni siano produttive Daily Kaizen © Kaizen Institute page 47

MODELLO LEADERSHIP KAIZEN • Sistema di gestione dei comportamenti e dei processi KAIZEN® LEADER PER GARANTIRE IL COMMITMENT DELLA DIREZIONE • Migliore definizione dell’obiettivo strategico • Migliore implementazione 4. MIGLIORARE GLI OBIETTIVI • Risolvere i problemi di gestione dei team 3. GUIDARE IL CAMBIAMENTO 2. DEFINIRE GLI OBIETTIVI • Guidare dando l’esempio 1. IMPARARE A VEDERE • Standard attraverso comando e controllo MD M M M • Miglioramenti grazie a training e formazione M Modello di maturità per lo sviluppo dei team sul Gemba • Best business Che tipo di comportamento e di sistema di gestione sono richiesti? KBS Introducción - Main File - SP © Kaizen Institute page 48

Sforzo di apprendimento: l’impegno della leadership Tutte le trasformazioni Lean di successo sono state guidate da MANAGEMENT COINVOLTI. Tutte le direzioni e i team di gestione partecipano agli eventi Kaizen e conducono progetti/programmi Kaizen. Solo una leadership forte porterà l’azienda verso un nuovo cammino. . . “Uso la mia autorità il più possibile” Taiichi Ohno, “Evoluzione del Sistema di Produzione Toyota” © Kaizen Institute

MODELLO DI SUPPORTO KAIZEN • Orientamento degli Specialisti attraverso standard, formazione e coaching. KAIZEN® SUPPORTO CONTRIBUIRE AD UNA DIREZIONE ESPERTA • Definire la strategia e l’amministrazione Kaizen 1. CONTROLLO MISSION KS 2. EVENTO DI SUPPORTO • Implementare i processi di supporto: 4. REVISIONE DEL CICLO 6 m Ciclos • Gestione della conoscenza 3. CHIUSURA DELL’EVENTO • Coaching & formazione 0. PIANIFICAZIONE DI SUPPORTO KAIZEN KC E E E • Comunicazione • Tracciamento dei benefici E Progetti ciclici per sviluppare processi di supporto • Audit Quale cambiamento è necessario per la trasformazione? KBS Introducción - Main File - SP © Kaizen Institute page 50

MODELLO DI PROGETTO KAIZEN PROGETTO • Kaizen PMO nei reparti principali KAIZEN® PER OTTENERE RISULTATI DIROMPENTI • Avanzamenti nuovi sistemi di paradigma 1. CONTROLLO MISSION KP • Progressi costanti verso la visione 6>3 m Sprints 2. EVENTO S KAIZEN 4. REVISIONE DEL VALORE 3. CHIUSURA EVENTO KP • Progetti veloci che durano tra i 3 ei 6 mesi 0. PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO KAIZEN PM A B D • Gestione dei progetti visivi • Risultati finanziari a due cifre E Progetti veloci per trasformare I processi di business Come miglioriamo il processo e il lavoro KBS Introducción - Main File - SP © Kaizen Institute page 51

Pianificazione Value Stream per i risultati QCD REALIZZAZIONE DEL PROGETTO PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO SELEZIONE DEL VALUE STREAM PIANIFICAZIONE DEL VALUE STREAM 1. MISSION CONTROLLO MIGLIORARE LA REALIZZAZIONE DEL CICLO VSS: SELEZIONE DEI PROCESSI DA MAPPARE VSP: MAPPATURA DELLO STADIO ATTUALE E DISEGNO DELLA VISIONE ANALISI DELLO STADIO ATTUALE FORMAZIONE DEL TEAM 2. EVENTO KAIZEN VISIÓNE KAIZEN © Kaizen Institute 3 CHIUSURA 4. REVISIONE DI VALORE

IL KCM: Kaizen Change Model Il modello per realizzare la Cultura del Miglioramento Continuo PARADIGMA CAPACITA’ DI CAMBIARE TARGET KAIZEN® PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DI BUSINESS Quale problema vogliamo risolvere? DAILY KAIZEN® LEADERSHIP KAIZEN® SUPPORTO KAIZEN® PROGETTO KAIZEN® PER CAMBIARE COMPORTAMENTI E CULTURA NEL GEMBA PER GENERARE E SVILUPPARE IL COINVOLGIMENTO DEL MANAGEMENT PER CREARE GLI “ESPERTI” PER GENERARE RISULTATI SORPRENDENTI Come sviluppare le Che tipo di guida e persone per comportamenti sono conoscenza “esperta” Come miglioreremo sostenere i risultati? richiesti e quali sistemi serve per la processi e metodi di trasformazione? lavoro? di gestione? © Kaizen Institute

TOTAL SERVICE MANAGEMENT Formazione CES

Il modello KBS: Kaizen Business System Creare valore a lungo termine per i dipendenti, clienti e azionisti. CRESCITA EFFICIENZA DELLA CONSEGNA/FLUSSO ECCELLENZA QUALITA’ RISPETTO DELLE PERSONE ECCELLENZA CLIENTI FORNIITORI VALORI AZIENDALI DI LUNGO TERMINE COSTO/EFFICIENZA MODELLO DI CRESCITA Strategia & Governance Primario Vendite Secondario Costi Primario Idea & Innovazione MODELLO Q. C. D. Flow Management Productive Maintenance Miglioramento continuo Sviluppo Prodotto Marketing & Vendite Quality Management CAPACITA’ DI CAMBIARE Service Management KAIZEN CHANGE MODEL FONDAMENTI & CONSAPEVOLEZZA KBS Introduction - Main File - EN AUDIT & PLANNING PROGETTO KAIZEN DAILY KAIZEN © Kaizen Institute LEADERSHIP KAIZEN SUPPORTO KAIZEN page 55

TSM - Total Service Management Cassetta degli attrezzi Migliorare il servizio al cliente 100% valore aggiunto, Flusso unico, Leadtime corti 1. Flusso di informazioni 2. Flusso di lavoro 3. Miglioramento della qualità 4. Esperienza del cliente 1. Mappatura dell’informazione 1. Supermearket della conoscenza 1. Soluzione strutturata dei problemi 1. Mappatura dell’esperienza del cliente 2. Progettazione dei processi 2. Eliminazione delle dispersioni 2. Controllo del servizio qualità 3. Standard Work in ufficio 3. Pacing 3. Matrice di Auto. Qualità 4. Automatizzazione a basso costo 4. Pull Planning nell’ufficio 4. Significato di Qualità Autonoma © Kaizen Institute 2. Progettazione dell’ambiente del cliente 3. Miglioramento interazione con il cliente 4. Tracciato del cliente

Dove si applica il Total Service Management? Industria Area Supporto - Risorse Umane - Contabilità Salute Pubblica - Ospedali - Farmacie -. . . Settore Pubblico - Scuole - Televisioni -. . . Settore Legale - Avvocati - Tribunali -. . . Autorità e governo - Comuni - Ministeri - Forze dell’ordine Assicurazioni - Agenzie assicurative - Turismo - Hotel - Agenzie di viaggi - Località turistiche Servizi IT - Callcenter - Sviluppo Software Finanza - Banche - Borsa -. . . © Kaizen Institute

PROCESS MAPPING Formazione CES

Mappatura dell’informazione REPARTO FUNZIONE Mappatura del processo Compito Tempo di esecuzione TEMPO DI ESECUZIONE DEL COMPITO Tempo di esecuzi one totale Lead Time LEAD TIME DEL COMPITO LEAD TIME TOTALE © Kaizen Institute • Si concentra sulle funzioni, fasi, sequenze del compito e sugli input e output per un processo. • Si concentra sulle interfacce persone/processo • Mostra, con un livello di dettaglio medio, come fluisce il materiale/informazione tra gli stakeholders • Rende visibili il tempo totale di esecuzione e il lead time • Si applica questo metodo al processo studiato

Mappatura dell’informazione Mappatura del processo • . . . Integrazione delle pratiche di miglioramento nella mappaturastandardizzazione del processo • Identificazione delle opportunità di miglioramento: • • Eliminazione degli errori Semplificazione dei loop Miglioramento del flusso e delle interfacce Riduzione del tempo di lavorazione nei colli di bottiglia • Mappatura della visione futura © Kaizen Institute

Standard di mappatura del processo 1 7 Identificare le opportunità di miglioramento: Problemi Selezionare il processo Lead time alto, interfacce multiple, rilavorazione, colli di bottiglia. Qual è l’output del processo? Qual è la domanda del cliente esterno/interno? Il processo è trasparente e ha potenziale di miglioramento? Lavoro A Lavoro C Dove inizia e dove finisce il processo? Abbiamo a disposizione tutti gli attori del processo? PREPARACIÓN Loops Descrizione del processo Raccogliere le informazioni del processo Frequenza, tasso di errori, aree o dipendenti coinvolti, costi del processo, soddisfazione del Cliente, numeri, dati, azioni. Descrizione del processo Descrição do Colli di Bottiglia Processo Lavoro D Tempo di esecuzione 13 min. 8 min. 5 – 17 min. 26 – 38 min. Lead Time 2 h – 5 giorni 2 h – 6 giorni 1 h – 4 giorni 5 h – 15 giorni Costi del processo 13 Euro 8 Euro 5 – 17 Euro 26 – 38 Euro 8 Quantificare il potenziale di miglioramento: Problemi Tasso di errori, interfacce, lead time e tempo di lavorazione 4 Definire l‘obiettivo Quantificare e spiegare gli obiettivi generali dell‘azienda. 9 Scegliere le idee di miglioramento: Soluzioni Post it, brainstorming, mind mapping 5 Mappatura del processo – situazione attuale Chi? Lavoro A Fa cosa? 10 Mappatura del processo – situazione futura Con cosa? Descrizione del processo Lavoro B Descrizione del processo Lavoro C Lavoro D Legenda delle informazioni Lavoro A Descrizione del processo @ Descrizione del processo Lavoro C Lavoro D WORKSHOP Descrizione del processo Tempo di esecuzione 7 min 2 - 5 min 9 – 12 min Lead Time 2 giorni 1 – 2 giorni 3 – 4 giorni Costi del proceso 7€ 2 -5€ 9 – 12 € 11 Elaborare il piano di Azioni e fare l‘analisi dei costi-benefici Chi fa cosa e quando? Ne prendono parte tutti gli attori? Stima del ROI. 12 Verificare l‘implementazione della soluzione Descrizione del processo Tempo di esecuzione 13 min 8 min 5 – 17 min 26 – 38 min. Lead Time 2 h – 5 giorni 2 h – 6 giorni 1 h – 4 giorni 5 h – 15 Dias Costi del processo 13 € 8€ 5 – 17 € 26 – 38 € VERIFICA Descrizione del processo Lavoro B Descripción del Proceso Descrizione del processo Se necessario usare una stima Lavoro A Descrizione del processo Lavoro B 6 Determinare i temi del processo e il Lead Time WORKSHOP Descrizione del Interfacce processo Lavoro B 2 Definizione del processo 3 Descrizione del processo 15% errori © Kaizen Institute I dipendenti sono formati e informati? Il processo è standardizzato e documentato(check list, handbook, . . . )?

Mappatura del processo (Esempi) © Kaizen Institute

STANDARD WORK Formazione CES

Standard Work nell’ufficio Le 5 fasi dello standard work in ufficio 0. DEFINZIONE DEGLI OBIETTIVI DI MIGLIORAMEN TO 4. CONSOLIDAMENTE DEL LAVORO – FORMAZIONE DEI DIPENDENTI • L’obiettivo dello Standard Work in ufficio è massimizzare il rendimento del team, minimizzando gli sprechi attraverso la combinazione migliore tra compiti e persone. 1. STUDIO DEL LAVORO 3. STANDARDIZZAZIONE DEL LAVORO 2. MIGLIORAMENTO DEL LAVORO – PROPOSTA DELLA SOLUZIONE • Integrare la mappatura del processo e il progetto • Si compone 5 fasi : • Definizione degli obiettivi di miglioramento • Studio del lavoro • Miglioramento del lavoro • Standardizzazione del lavoro • Consolidamento del lavoro © Kaizen Institute

5 fasi dello Standard Work 0. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO 1. STUDIO DEL LAVORO S EMPLICI M isurabili A ttuabili R rilevante T emporaneo 4. CONSOLIDAZIONE DEL LAVORO – FORMAZIONE DEI COLLABORATORI IT 3. STANDARDIZZAZIONE DEL LAVORO 2. MIGLIORAMENTO DEL LAVORO – PROPOSTA DELLE SOLUZIONI A S A P C D © Kaizen Institute

Fasi dello Standard Work 0. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO Singolo processo / attività di miglioramento Definizione degli obiettivi : Tempo Produttività Nº Difetti Nº Reclami Nº Operatori Nº Attrezzatura Nº Documenti Distanze … S emplici M isurabili A ttuabili Pertinenti T emporanei © Kaizen Institute

Fasi dello Standard Work 1. STUDIO DEL LAVORO Diagramma di Flusso Raccolta dei tempi Diagramma. Spaghetti Ricerca delle difficoltà/opportunità (sprechi) © Kaizen Institute

Fasi dello Standard Work 2. MIGLIORAMENTO DEL LAVORO – PROPOSTA DELLE SOLUZIONI Concentrazione dei collaboratori nelle attività di valore aggiunto Proposta di soluzioni A C P D Test delle soluzioni Verifica dei risultati 68 © Kaizen Institute

Fasi dello Standard Work 3. STANDARDIZZAZIONE DEL LAVORO Creazione degli standard per la sostenibilità del miglioramento A S OPL per una nuova modalità di esecuzione C D 69 © Kaizen Institute

Fasi dello Standard Work 4. CONSOLIDAMENTO DEL LAVORO – FORMAZIONE DEI COLLABORATORI Elaborare un Piano di Formazione; Posizionare la nuova regola vicino al punto di utilizzo; Addestrare i collaboratori nell’esecuzione del compito; Certificare l’operatore al buon utilizzo della regola; Aggiornare e verificare i risultati affichè gli obiettivi possano essere raggiunti; © Kaizen Institute

PULL PLANNING Formazione CES

Obiettivi: Livellamento del carico di lavoro Diminuzione del tempo di risposta Aumento della flessibilità del team Aumento delle competenze Maggiore diversità © Kaizen Institute

Processo di pianificazione del lavoro 2 1 Conoscere le risorse disponibili (numero di dipendenti) Conoscere il tempo approssimativo della realizzazione di ogni compito 8 Analizzare e definire le azioni correttive per le deviazioni 7 4 3 Accompagnare la realizzazione dei compiti e registrare le deviazioni Conoscere le competenze delle risorse attuali (matrice delle competenze) Conoscere il carico di lavoro pianificato (compiti ripetitivi o non ripetitivi) 5 6 Collocare le informazioni nel piano di lavoro: • Compiti periodici; • Compiti non periodici; © Kaizen Institute Decidere quale dipendente andrà a svolgere ogni compito.

Processo di pianificazione del lavoro 1 Conoscere il tempo approssimativo di realizzazione di ogni compito. • Elencare i principali compiti ripetitivi • Misurare i tempi di realizzazione di ognuno dei compiti principali. • Creare un archivio (reale o informatico) con i compiti ripetitivi e non ripetitivi, e il tempo impiegato per svolgerli • Ogni volta che c’è una nuova attività non ripetitiva, aggiungerla al grafico e calcolare il tempo necessario per svolgerla Proceso de Planificación del Trabajo Compiti ripetitivi Compito Compiti non ripetitivi Tempo Compito © Kaizen Institute Tempo

Processo di pianificazione del lavoro 2 Conoscere le risorse disponibili • Costruire l’ organigramma dell’azienda • Conoscere il numero di risorse disponibili per area/dipartimento Proceso de Planificación del Trabajo - - - © Kaizen Institute -

Processo di pianificazione del lavoro 3 Conoscere le competenze delle risorse attuali • Creare una matrice delle competenze che inluda tutti i dipendenti dell’area e tutti i compiti ripetitivi e non ripetitivi • Basandosi su questa matrice dovrebbe essere possibile identificare chi è più adatto a realizzare quale attività Proceso de Planificación del Trabajo © Kaizen Institute

Processo di pianificazione del lavoro 4 Conoscere il carico di lavoro pianificato • Creare un sistema visivo che permetta di conoscere in ogni momento il carico di lavoro © Kaizen Institute

Processo di pianificazione del lavoro 5 Decidere chi svolge quale compito e le priorità di realizzazione • I compiti vengono assegnati alle persone tenendo in considerazione il carico di lavoro attuale, le competenze di ogni dipendente e le risorse disponibili. Proceso de Planificación del Trabajo Tipo di compito– Carico - Priorità Dipendente - Carico Compito A – 180’ – 1 Compito B – 480’ – 3 50% Compito C – 540’ – 1 Compito D – 960’ – 2 20% 8 h 16 h 24 h 32 h 40 h 8 h 16 h 24 h 32 h 40 h 80% … © Kaizen Institute

Processo di pianificazione del lavoro 6 Inserire le informazioni nei Piani di Lavoro Giorno Lunedì Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì Compito. A Compito G Compito K Compito B Compito A Compito B Compito A Compito C Compito D Compito A Compito X Compito S Compito B Compito A Compito G Compito T Compito E Compito F Compito E Compito M Proceso de Planificación del Trabajo Dipendente A Dipendente B Dipendente C Dipendente D Dipendente E © Kaizen Institute Compito B Compito A Compito Q Compito Z Compito A Compito B Compito A Compito Y Compito E

Processo di pianificazione del lavoro 7 Seguire la realizzazione delle attività e registrare le deviazioni Giorno Lunedì Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì Compito A Compito G Compito K Compito B Compito A Compito B Deviazione Tarea B Compito A Compito C Compito D Compito A Compito X Compito S Compito B Compito A Compito G Compito T Compito E Tarea E Deviazione Compito E Compito F Compito E Compito M Proceso de Planificación del Trabajo Dipendente A Dipendente B Dipendente C Dipendente D Dipendente E © Kaizen Institute Compito B Compito A Compito Q Compito Z Compito A Compito B Compito A Compito Y Compito E

Processo di pianificazione del lavoro 8 Analizzare e definire le azioni correttive per le deviazioni dallo standard • Applicazione del metodo 3 C per correggere le deviazioni: Proceso de Planificación del Trabajo © Kaizen Institute

KOBETSU KAIZEN Formazione CES

Kobetsu Kaizen 1. Individuazione del problema Fase 1: Individuazione del problema 2. Descrizione del problema 3. Definizione dell’obiettivo 4. Analisi delle cause Fase 3: Definizione dell’obiettivo S emplice M isurabile A ttuabile P ertinente T temporaneo Qualità Costo D(Servizio) Motivazione Garanzia 5. Soluzione del problema Fase 2: Descrizione del problema Fase 4: Analisi delle cause Comprendere la situazione corrente. Analizzare le cause del problema 6. Convalida della soluzione Definire le azioni Usare i dati 7. Standardizzazione 8. Comunicazione e moltiplicazione Fase 8: Comunicazione e moltiplicazione • E’ possibile applicare i miglioramenti a processi simili dell’organizzazione? • I miglioramenti dovrebbero essere documentati in modo che possano essere compresi. Análisis Che portata ha il problema? Cosa affrontare prima? A P C D Fase 7 Standardizzazione Fase 6: Convalida della soluzione Fase 5: Soluzione del problema Utilizzo del ciclo SDCA -Confronto tra la situazione passata e quella attuale - Le soluzioni porteranno al risultato atteso? - Possono esserci altre soluzioni? Rappresentazio ne grafica dei risultati © Kaizen Institute Indicatore Chave Azioni: Cosa? Chi? Rappresentazione visiva della pianificazione Dove?

Conclusione + = KAI ZEN CAMBIARE MEGLIO KAIZEN “L’ECCELLENZA E’ UN’ABITUDINE, NON UN’AZIONE. HA BISOGNO DI PRATICA E PERSEVERANZA” Vecchio Testamento KBS Introducción - Main File - SP © Kaizen Institute page 84

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