Jeder hat eine eigene Vorstellung vom Controllingbegriff Controlling
Jeder hat eine eigene Vorstellung vom Controllingbegriff Controlling Littkemann, Unternehmenscontrolling, nwb Jürgen Weber; Einführung in das Controlling, Schäffer Poeschel Eschenbach, Controlling professionell, Schäffer Poeschel Diplomökonom Heinz Möller Moeller. berlin@kabelmail. de www. hm-controlling. de 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 1
Luca Pacioli 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 2
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1. Einführung Controlling als Managementunterstützung Geschäfts- Betriebs. Wirtschaft- operatives Stratebuchhaltung lichkeits. Controlling gisches rechnungen Controlling Finanzbuchhaltung Externe Buchhaltung 10/30/2020 Kosten. Investitionsund rechnungen Leistungsrechnung Interne Buchhaltung Operative strategische Instrumente, Instrumente Bereichscontrolling Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 4
1. Einführung Ø Controller Ø Verein Der Controller leistet in begleitender Rolle betriebswirtschaftlichen Service; sorgt für Kosten-, Ergebnis- sowie Strategietransparenz; koordiniert somit die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmäßig; organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit im System. 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 5
1. Einführung Definition Controlling Eschenbach Gegensteuern Planen Management Kontrolle 10/30/2020 Steuern Zur Gestaltung eines vitalen Unternehmens benötigt der Linienverantwortliche umfassende Unterstützung und Ergänzung. Controlling leistet diese Hilfestellung durch Controlling – Denkhaltung (Führungsphilosophie Controlling) und Controlling – Infrastruktur (Instrumente, Methoden und Institutionen). Voraussetzung für Erfolg von Controlling ist eine controllinggerechte Führung, die folgende Kriterien zu erfüllen hat: Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 6
Wortsinn to control – steuern: Zieldefinition – Messung der Zielerreichung – Definition von Handlungsbedarf 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 7
1. Einführung Controller als Steuermann 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 8
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1. Einführung Manager Controller Ergebnisverantwortung Ergebnistransparenzverantwortung Cost Center Service Center Profit Center Strategische Erfolgspositionen Lotse zum Gewinn mit Informations-, Entscheidungs-, Koordinationsservice Planungsmoderator Manager : Aussagen Controller : Aussageform Schnittstelle ist eigentliche Controllerfunktion 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 10
1. Einführung Existenzsicherung Gewinn, Umsatzrendite, Kapitalumschlag Operative Ziele Strategische Ziele Macht, Ansehen Persönliche Ziele 10/30/2020 - Gewinn als Basis für die Existenz - Existenzsicherung durch Erschließung von Erfolgspotentialen, z. B. neuen Märkten, aber auf Kosten des Gewinns - angemessener Gewinn schränkt Ausgaben für Erfolgspotentiale ein Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 11
1. Einführung Ø Ø Ø Controller sorgen für Ergebnistransparenz Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren ein unternehmensübergreifendes und zukunftsorientiertes Berichtswesen Controller sichern Daten - und Informationsversorgung der Entscheidungsträger Controller tragen zur Wirtschaftlichkeit des Systems bei und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 12
1. Einführung Controlling - Funktionen Aktivitäten - Viereck Planung Information Controller als Berater in einem kommunikativen Prozess Analyse/ Kontrolle 10/30/2020 Steuerung Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 13
1. Einführung Controllingfunktion Systembildung Entwurf und Implementierung von Systemen zur Planung und Kontrolle 10/30/2020 Systemkopplung Abstimmungen und Disposition im System, Beseitigung von Störungen Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 14
Controllers Triptychon 10/30/2020 (Controllermagazin 3/01) Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 15
1. Einführung Arbeitshorizont des Controllers Kosten und Leistungsrechnung, Budgetierung und Planung als Hauptinsttrumente des Controlling Bilanz, Gu. V als Hauptinstrumente des Rechnungswesens 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 16
1. Einführung Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling Ø Ø Ø Strategisches Controlling Umwelt und Unternehmen strategische Planung Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen Existenzsicherung, Erfolgspotential 10/30/2020 Ø Ø Ø operatives Controlling Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse taktische und operative Planung Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen Wirtschaftlichkeit Gewinn, Rentabilität Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 17
1. Einführung Ø Ø Ø Ziele des strategischen Controlling nachhaltige Existenzsicherung zeitlicher Horizont unbegrenzt Strategie enthält qualitative Faktoren externe Faktoren besonders wichtig 10/30/2020 Ø Ziele des operativen Controlling nachhaltige Gewinnerzielung Ø zeitlicher Horizont 1 - 5 Jahre Ø quantitative Faktoren Ø unternehmensbezogene Faktoren Ø Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 18
2. Controlling als Institution und Prozess Führungsebenen 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 19
Controlling als Organisation, Institution und Funktion 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 20
2. Controlling als Institution und Prozess 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 21
2. Controlling als Institution und Prozess Darstellungsformen im Organigramm Dotted line Prinzip Zentrale Unterstellung des dezentralen Controlling, disziplinarische Unterstellung unter die dezentrale Struktur 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 22
2. Controlling als Institution und Prozess 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 23
2. Controlling als Institution und Prozess Stab. Liniensystem 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 24
2. Controlling als Institution und Prozess Controlling als Prozess der Zielbildung Betriebswirtschaftliche Hauptzielgruppen l Dimensionen von Unternehmenszielen l Zielarten l Formal- und Sachziele Strategische Ziele 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 25
2. Controlling als Institution und Prozess 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 26
2. Controlling als Institution und Prozess oberstes Ziel der Unternehmensführung Sicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit Innengeleiteter und außenorientierter Wandel 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 27
2. Controlling als Institution und Prozess Ø Lebensfähigkeit = Vitalität Ø Ziel der Unternehmensführung Ø Ø Ø Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit originäre Führungsfunktionen Ø Ø interne Harmonisation - Koordination/ Integration externe Harmonisation - Antizipation/ Adaption, Reaktion 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 28
2. Controlling als Institution und Prozess Zusammenhang von Strategie und operativer Führung Ø Aufgabe Ø der strategischen Führung Vorsteuerung von Liquidität und Erfolg Ø durch Erfolgspotentiale werden nur Voraussetzungen für den operativen Erfolg geschaffen Ø Erfolgspotentiale sind Obergrenzen für Erfolg 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 29
2. Controlling als Institution und Prozess Führungsebenen Ø Vorsteuergröße für den operativen Erfolg ist das Erfolgspotential Ø Strategie bedeutet Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 30
2. Controlling als Institution und Prozess Rhein-Neckar-Verkehr Gmb. H 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 31
2. Controlling als Institution und Prozess Interessengruppen Hungenberg 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 32
2. Controlling als Institution und Prozess Unternehmensplanung 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 33
3. Controllingkonzeption Formale Struktur einer Controllingkonzeption Zielbezogene Komponente l Funktionale Komponente l Instrumentelle Komponente l Institutionale Komponente l 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 34
Komponenten einer Controlling. Konzeption Quelle: Eschenbach/Niedermeyer 1996, S. 53 -55 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 35
3. Controllingkonzeption 1. Rechnungswesenorientierte Konzeption zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens 2. Informationsorientierte Konzeption 3. Führungssystembezogene Konzeption Informationsziel auf Basis des kompletten Zielsystems des Unternehmens moderne Auffassung als Ergänzung zur Unternehmensführung 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 36
4. Controllingbedarf Lebensfähigkeit Interne Harmonisation Externe Harmonisation Controllingbedarf Umfeldinduzierter Controllingbedarf - Dynamik - externe Komplexität unternehmensinduzierter Controllingbedarf - Differenziertheit - interne Komplexität Controllingkonzeption Funktionen und Institutionen Führungsphilosophie Controlling des Controlling Diplomökonom Heinz Möller 10/30/2020 Controllneu 37
4. Controllingbedarf Führungsdienstleistungen Führungsunterstützung 10/30/2020 Management - planen - entscheiden - durchsetzen - kontrollieren - koordinieren - motivieren Führungsergänzung durch Führungsleistungen - systembildende, systemkoppelnde Koordination - Innovation Führungsdienstleistungen Führungsinformation und betriebswirtschaftliche Beratung Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 38
4. Controllingbedarf Führung braucht Führungshilfe Ø Führungsunterstützende Aufgaben Information Ø Entscheidungsvorbereitung Ø Moderation Ø Prozesspromotion Ø Supervision Ø Ø Controlling als System zur Ergänzung der Unternehmensführung 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 39
4. Controllingbedarf Unterschiede Controlling Management l l Planung der Unternehmensziele Steuerungs- und Umsetzungsmaßnahmen Fordert Betriebswirtschaftliche Unterstützung Führungsentscheidungen auf Basis Ziele 10/30/2020 l l l Unterstützung und Koordinierung der Zielerarbeitung Informationsfunktion Betriebswirtschaftliche Unterstützung Vorschlag von Führungsmaßnahmen Information über Zielerreichungsgrade Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 40
5. Controllinginstrumente 5. 1. Unternehmensführung als Prozess 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 41
5. Controllinginstrumente 5. 1. Unternehmensführung als Prozess Entwicklung der Steuerungssysteme 10. Balanced Scorecard 9. Controlling der operativen Ziele 8. normative Planung 7. Controlling der operativen Ziele 6. strategische Planung 5. Controlling der operativen Ziele 4. operative Planung 3. KLR 2. Finanzbuchhaltung 1. Finanzrechnung 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 42
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder Planung l l l 10/30/2020 Normative, strategische, operative Planung Organisationsaufgabe des Controlling Warum haben Autos eine große Windschutzscheibe und kleine Rückspiegel? Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 43
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder „Planung bezeichnet das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zukünftiger Zielerreichung. “ „Ein Plan beschreibt als Weg zum Ziel die gewählten Entscheidungsalternativen und legt die Aufgabenträger fest, die für die Zielerreichung verantwortlich sind. “Dillerup 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 44
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder 5. 2. 1. Planung Grundbestandteile Plan l l l l Ziele – Umsatz, Marktanteil Problemstellung – Umsatz, Konkurrenz Prämissen – Konjunktur, Konkurrenz Maßnahmen – Investition, Erzeugnisentwicklung Ressourcen – spezielle AK, Marketing Termine – Zeitdefinitionen Träger der Planerfüllung – Verantwortliche einzelner Maßnahmen Ergebnisse – Umsatzsteigerung, Kostensenkung 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 45
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder Vorgehensweise der Planung Retrograde Planung – Top- down l Progressive Planung – Bottom- up l Gegenstromverfahren l 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 46
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder „Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen. “ Dillerup Prämissenkontrolle – Basiswerte analysieren Planfortschrittskontrolle – Soll – Ist – Vergleich (Vergleich während der Periode) Realisationskontrolle – Soll – Ist – Vergleich nach Planungszeotraum 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 47
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder Kontrollformen l l l Ex- post- Kontrolle (Ist- Ist), Zeitvergleich oder Betriebsvergleich Prämissenkontrolle – Vergleich prognostizierter mit Ist- Größen Prognosekonsistenzkontrolle – Vergleich prognostizierter Werte Zielerreichbarkeitskontrolle – Vergleich geplanter und prognostizierter Werte Zielkonsistenzkontrolle – Vergleich von Plangrößen Ergebniskontrolle – Soll – Ist – Vergleich Diplomökonom Heinz Möller 10/30/2020 Controllneu 48
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder Informationsfunktion Push – Prinzip der Informationsversorgung – Controller hat Bringschuld Holschuld der Kunden (Pull- Prinzip), wenn sie selbst Informationen beschaffen können Ermittlung Informationsbedarf 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 49
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder Probleme beim Informationsbedarf Informationsrechte l Mengenproblem l Qualität l Aktualität l 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 50
5. Controllinginstrumente 5. 2. Tätigkeitsfelder Koordinationsfunktion Sachliche Koordination l Zeitliche Koordination l Horizontale Koordination l Vertikale Koordination l 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 51
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 1. ABC - Analyse Wertanteil der Güter in % Ca. 15 % der Güter haben ca. 80 % Anteil am Gesamtwert - A-Güter Ca. 35 % der Güter haben ca. 15 % Anteil am Gesamtwert - B-Güter Ca. 50 % der Güter haben ca. 5 % Anteil am Gesamtwert - C-Güter Mengenanteil der Güter in % 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 52
ABC-Analyse Kostenartenplanung 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 53
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling XYZ - Analyse 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 54
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 2. Denken in Prozessen Prozess als Reihe von Aktivitäten mit Input und Output Externe und interne Kunden Prozesse, Teilprozesse und Aktivitäten (Prozesskostenrechnung) Prozesslandschaft 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 55
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling Charakter von Prozesse erfüllen wirtschaftliche Ziele l Abteilungs- und funktionsorientierter Ablauf l Prozesskunden und –lieferanten l Prozessbeginn und –ende l Process owner l Primärer und sekundärer Prozess l 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 56
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 57
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5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 3. Projektmanagement Projektmerkmale l l 10/30/2020 große Komplexität, hoher Umfang und Zeitaufwand Def. : „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ DIN 69901 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 59
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling § Methoden im Projektmanagement Lastenheft – Zusammenstellung der Anforderungen zu Zielen, Liefer- und Leistungsumfang und Rand-bedingungen § Pflichtenheft § § § Leistungsbeschreibung Umsetzung der Anforderungen Technische und wirtschaftliche Machbarkeit Bestandteil des Vertrages Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 60
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling Projektstrukturplan Netzplantechnik Projektkostenrechnung Berechnung des Gesamtfortschritts eines Projektes l l GF = Σ (A * p + A 1 * p 1* p) A – Arbeitspaket, p – Prozent Fertigsstellung, p 1 – bisherige Leistung Time to completion T 2 C 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 61
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 4. Kennzahlen “Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind dadurch definiert, dass sie betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte in einer einzigen Zahl quantifizieren und damit in knapper, prägnanter Form beschreiben. Sowohl absolute Zahlen ( Grundzahlen, Summen, Differenzen, Durchschnitte) wie auch Verhältniszahlen (Gliederungszahlen, Beziehungs-zahlen, Indexzahlen) kommen als Kennzahlen in Frage. ” Lachnit 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 62
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling Funktionen l l l Anregungsfunktion – Erkennen von Abweichungen und Veränderungen Operationalisierungsfunktion – Ziele müssen erfassbar und messbar gemacht werden Vorgabefunktion – kritische Zielwerte als Vorgabe für unternehmerische Teilbereiche Steuerungsfunktion – komplexe Steuerungsprozesse werden durch Verwendung weniger Kennzahlen vereinfacht Kontrollfunktion – Soll – Ist – Vergleiche und Abweichungsanalyse Diplomökonom Heinz Möller 10/30/2020 Controllneu 63
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling Anwendung von Kennzahlen im Controllingprozess l Produktivitätskennziffern l l l Wirtschaftlichkeitskennziffern l l l Mengenverhältnis von Output und INput Arbeitsproduktivität Werte bezogen auf Menge Stückkosten = Gesamtkosten/ Menge Rentabilität l l 10/30/2020 Gewinn bezogen auf eingesetztes Kapital Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/ EK (%) Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 64
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 65
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 66
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 15 % ISO- ROIKurve UR = 1 % KU = 15 ROI = 15 % 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 67
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling Finanzierungskennziffern Cash flow l Liquidität 1. Grades = liquide Mittel + 100/ kurzfristiges FK l Liquidität 2. Grades = Monetäres UV * 100 / kurzfristige Vb. K l Liquidität 3. Grades = Working capital * 100 / kurzfristiges FK l 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 68
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 5. Zero base budgeting l l Grundsäztliche Überprüfung von Aktivitäten Sechs Kernstufen im ZBB 1. 2. 3. Zielvereinbarung für eine Analyse Funktionsanalyse – Bestandsaufnahme Lesitungsniveau definieren l l l 4. 5. 6. 10/30/2020 Niveau 1 – Minimalniveau Niveau 2 – wünschenswertes Level Niveau 3 – MAximalniveau Ermittlung von Leistungen und Kosten Prioritätenreihung Entscheidung über Ressourcen Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 69
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 6. Vergleiche Betriebsvergleich Zeitvergleich Soll – Ist - vergleich 10/30/2020 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 70
5. Controllinginstrumente 5. 3. Methoden im operativen Controllling 7. Nutzwertanalyse Ablaufschritte l l 10/30/2020 Aufstellung von Beurteilungskriterien Gewichtung der Kriterien mit Faktor Bewertung des Kriteriums Ermittlung des Scorewertes durch Multiplikation Diplomökonom Heinz Möller Controllneu 71
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