java IIIt SJELLJA E LIDERSHIPIT DHE PROCESIkapitulli i

java III-të SJELLJA E LIDERSHIPIT DHE PROCESI-kapitulli i II & Përmbledhje e teorive të Lidershipit © 2006 Prentice Hall 2 -1

Objektivat e Mesimit Pas leximit të këtij kapitulli ju do të jeni në gjendje të: ¡ ¡ ¡ Njohtim me Teorit e sjelljes, Ohajo, Michigen, Iowa Njohtim me Teorit e Situatës dhe në veçanti teorin Shteg-Qëllim/Path- Goal Theory Përshkruani modelet e sjelljes që liderët shpesh shfaqin. Identifikoni efektet e sjelljeve specifike të liderëve në reaksionet psikologjike dhe performansën e vartësve. Diskutoni ndikimin e situatës dhe karakteristikat e vartësve te efikasiteti i liderëve. © 2006 Prentice Hall 2 -2

Objektivat e Mësimit(vazhd. ) ¡ ¡ Përshkruani burimet e fuqisë dhe taktikat influencuese të përdorura më së shpeshti nga liderët. Shpjegoni modelin e procesit të Lidershipit për të influencuar në sjelljen e pjesëmarrësve. © 2006 Prentice Hall 2 -3

TEORIA E TIPAREVE TE LIDERSHIPIT Cilësi të brendshme dalluese ose karakteristika të individit, siç janë karakteristika fizike dhe të personalitetit, shkathtësi, aftësi dhe faktorë social Copyright � 2005 Mc. Graw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim Focus 4 e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani) 12– 4

TEORIT E SJELLJES SË LIDERSHIPIT Qasja teorike bazuar në idenë se sjellje specifike mund t’i bëjnë disa liderë më efektiv se të tjerët. 12– 5

TEORIT E SJELLJES SË LIDERSHIPIT Studimet Iowa & Michigan: ¡ Iowa Shikoi në stilet e lidershipit (autokratik, demokratik, laissez faire) Punëtorët preferuan stilin demokratik por ky nuk ishte më i miri për performancën ¡ Michigan (1947 Likert) Liderë të orientuar kah të punësuarit superiorë ndaj liderëve të orientuar kah puna 12– 6

Stili demokratik: involvimi i vartësve, delegimi i autoritetit si dhe nxitja e e pjesmarrjës ¡ Stili Autokratik : metodat e punës diktatoriale, vendim, arritja e përqendruar, pjesmarrja e kufizuar ¡ Stili laissez faire: ofron lirinë e grupit dhe krijon marrdhënjet në arritjen a qëllimeve të punës ¡ © 2006 Prentice Hall

Liderë të preokopuar kah të punësuarit beson në delegimin e të drejtes së vendimmarrjes te pasuesit ii. Krijimi i ambientit përkrahës për punë ( ndihmon në kënaqjen e nevojave të punëtorëve) ¡ Përparim , rritjen dhe sukseset personale të punësuarve i. 12– 8

Liderë të përqëndruar kah puna ¡ ¡ Praktikon mbikqyrje të afërt, kryejne punë duke përdorur procedura të veçanta Frikësim, shpërblim, pushtetin legjitim për të ndjekur efektet e të punësuarve 12– 9

SJELLJA E LIDERSHIPIT ¡ Studimet e shtetit Ohio: Fleishman-it: sugjeruan se ideali ishte për liderët të kombinojnë qendrimin e punës me aftësi për të ndërtuar besim të ndërsjellë me vartësit 12– 10

SJELLJA E LIDERSHIPIT Studimet e shtetit Ohio: Janë të identifikuara dy sjellje kyçe: ¡ Struktura nismëtare(inicuese) Shkalla deri në të cilën lideri e përkufizon rolin e vet dhe atë të vartësve në arritjen e qëllimeve të njësisë për të maksimizuar rezultatet ¡ Konsiderata Shkalla deri në të cilën lideri ndërton besim të ndërsjellë me vartësit, respekton idetë e tyre dhe brengoset për ndjenjat e tyre Nxit komunikimin e dyanshëm, pjesmarrjen e vartësve në vendimarrje 12– 11

8 7 6 5 4 3 2 1 Brengosje për njerëzit 9 TEORIT E SJELLJES SË LIDERSHIPIT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Brengosje për prodhimin 12–

KRIJIMI I TEORISË SITUACIONALE Teoria e rastisjes e Fiedler-it Grupet efektive varen nga përputhja ndërmjet stilit të liderit të lidhjes me vartësit & shkallës deri në të cilën situata i jep kontroll liderit. Stili i liderit: ¡ ¡ ¡ Lideri i marrëdhënieve të larta të anëtarëve merret me njerëzit Lideri i strukturës-së-detyrës zvogëlon dykuptimësinë—‘A e di unë se çka duhet të bëj? ’ Pushteti i pozitës—sa është i përkrahur lideri nga eprorët e tij/saj? 12– 13

KRIJIMI I TEORISË SITUACIONALE Teoria e rastisjes e Fiedler-it ¡ Orientimi LPC* ¡ Vlerësimi i situatës ¡ Përputhja e stilit të lidershipit me situatën *Last prefered coworker (bashkëpunëtori i fundit i preferuar) 12– 14

KRIJIMI I TEORISË SË SITUATES Modeli i lidershipit situacional Teori e bazuar në premisën se liderët duhet të ndryshojnë sjelljet e tyre varësisht nga një faktor situacional më i madh—gatishmëria e ithtarëve. 12– 15

KRIJIMI I TEORISË SË LIDERSHIPIT Teoria shteg-qëllim(path-goal) , , Teoria e rrugës së marrjes së vendimeve’’ Teori që përpiqet të shpjegojë se si sjellja e liderit mund të ndikojë pozitivisht motivimin dhe kënaqësinë në punë të vartësve 12– 16

KRIJIMI I TEORISË SË LIDERSHIPIT Teoria shteg–qëllim ¡ Sjelljet e liderit Sjellja udhëzuese e liderit Sjellja përkrahëse e liderit Sjellja participative e liderit Sjellja e liderit e orientuar kah arritja ¡ Faktorët situacional Karakteristikat nënrenditëse Karakteristikat e kontekstit ¡ Zgjedhja e sjelljes së liderit t’iu përshtatet të 12– lartëtheksuara 17

Kapitulli i dytë java II-të SJELLJA E LIDERSHIPIT DHE PROCESI © 2006 Prentice Hall 2 -1

Sjelljet kyçe të modeleve të lidershipit DIREKTIVE Cakton pasuesve detyra të veçanta, shpjegon metodat, kjartëson pritjet, përcakton objektivat, dhe percakton procedurat. Mbështetës Tregon konsiderate, pranim dhe shqetesim per nevojat dhe ndjenjat e vartësve. Shpërblyes/Dënues Siguron-jep Përfitime materiale dhe jo materiale. Ndeshkon për sjellje të pa-dëshirushme të vartësit. Pjesmarrës/ Participativ Pêrfshijn vartësit në marrje të vendimeve duke u konsultuar me ta për të marrë sygjerimet dhe idetë Modelet e sjelljeve të Lidereve © 2006 Prentice Hall Karizmatikë Shfaq shpresa të medha, besim dhe kompetencë. Komunikon vizionin me qëllime ideologjike të cilat reflektojn nevojat e vartësve 2 -4

Sjellja Mbështetës e lidershipit Ky model i sjelljes ka të bëjë me rolin e liderit që tregon shqetësim për komoditetin dhe mirëqenien e vartësve, duke demonstruar vëmendje, mirësjellje, dhe të kuptuarit e qëndrimit kur merren me pasuesit, miqësor dhe informative, inkurajon komunikimin e hapur dhe zhvillimin e vartësve. Konceptet që lidhen me udhëheqjen mbështetëse janë, konsideratë, orientim në marrëdhëniet njërzore, ose shqetësim për njerëzit. © 2006 Prentice Hall 2 -5

Sjellja Direktive e lidershipit Ky model i referohet sjelljeve të liderit në përcaktimin e detyrave të veçanta për vartësit, shpjegimin e metodave që do të përdorën në kompletimin e detyrave, qartësimin lidhur me pritjet për kualitetin dhe kuantitetin e kompletimit të detyrave, vendosjen e qëllimeve për vartësit, planifikimin dhe koordinimin e punës së vartësve, duke specifiku rregullat dhe procedurat që duhet ndjekur. Ky model i sjelljes ka qen gjithashtu i njohur si apo është ngushtë i lidhur me inicimin e strukturës – lidershipi i orientuar nga puna. © 2006 Prentice Hall 2 -6

Sjellja Pjesëmarrëse e lidershipit Lideri që përdor këtë qasje përfshin vartësit në vendimarrje duke mbajtë takime një ose takime grupore për të mbledhë informatat lidhur me vendimarrjen: kjo mund të përfshin vendimarrje grupore e inicuar nga lideri; ose mund të përfshin caktimin e një problemi të veçant vartësve për ta zgjedhur. Lidershipi Pjesëmarrës nga njëherë është i njohur si lidershipi konsultativ, demokratik ose delegues. © 2006 Prentice Hall 2 -7

Sjellja Shpërblim/Dënim e Lidershipit Me kete sjellje, kur vartësit/punetoret ofrojn sherbime ne organizate, lideri i shperblen ata me benificione/shperblime te prekshme dhe jo te prekshme. Shperblimet mund te jen monetare apo lëvdata. Denimet mund te jene ne forme te ndalesave ne page apo me verejtje ndaj punetorit, se puna duhet te permiresohet. Shperblimet dhe denimet mund te ofrohen duke u bazuar ne performansen e punetorit (të kushtëzuara) ose ne baze te tekave te liderit (tëpakushtëzuara). Shperblimet dhe denime te bazuara ne performanse jane zakonisht me efektive. © 2006 Prentice Hall 2 -8

SJELLJA KARIZMATIKE E LIDERSHIPIT Ky model i sjelljes përfshin liderin i cili komunikon vizionin e së ardhmës i cili ka rëndësi ideologjike te vartësit-punëtoret (shpesh me përdorimin e imagjinatës së fuqishme dhe metaforës), duke ngjallur nevojat e vartësve të cilat ndërlidhen me përmbushjen e qëllimit, shërben si model, shfaq pritje të mëdha dhe besueshmëri në aftësit e pjesëmarrësit, dhe projekton shakalle të lartë të vetëbesimit. © 2006 Prentice Hall 2 -9

MODELI I LIDERDSHIPIT PËR TË NDIKUAR TE PJESËMARRËSIT SJELLJET E LIDERIT VARTËSIT ose GRUPI REAGIMET PSIKOLOGJIKE Përceptimet, Sjelljet Ndjenjat, Motivimet, Pritjet REZULTATET E SJELLJES SE VARTËSVE Përformansa Shmangie/abstenim Largimi nga puna © 2006 Prentice Hall 2 -10

Faktorët që influencojnë efikasitetin e Liderit KARAKTERISTIKAT E LIDERIT sjelljet Tiparet dhe aftësit burimet e fuqisë KARAKTERISTIKAT E SITUATËS detyrat grupi organizata KARAKTERISTIKAT E PJËSEMARRËSVE mundësit dhe aftësit sjelljet dhe vlerat nevojat dhe motivimet © 2006 Prentice Hall 2 -12

Faktorët e situatës që e rrisin rolin e liderishipit efektiv Fuqizuesit e rolit të lidershipit janë karakteristikat e situatave dhe vartësve që rrisin ndikim e liderëve tek vartësit ¡ ¡ ¡ Grupet punuese të bashkuara me normativa të forta për të bashkpunuar me lidere fuqizojn lidershipin Pjesëmarrës. Punët stresuse, të rrezikshme dhe detyrat e mërzitshme fuqizojn lidershipin përkrahës. Një numër i madhe i vartësve fuqizon lidershipin direktiv. © 2006 Prentice Hall 2 -13

Fatktorët e situatës që e neutralizojn rolin e Lidershipit efektiv Neutralizuesit janë karakteristikat e situatave dhe vartësve që mund të zvoglojn efikasitetin e liderit në ndikimin e vartësve Një distancë e madhe hapësinore / gjeografike në mes të liderëve dhe vartësve i pengon liderët në drejtimin efektive te pasuesve. ¡ Sistemi i shpërblimit i bazuar në vjetërsinë në punë, kontratat e sindikatave, apo politikat e shërbimit civil i pengojnë liderët për të shpërblyer si duhet përformerët më të mirë. ¡ © 2006 Prentice Hall 2 -14

Faktoret e situates qe zëvendësojnë sjelljet e lidershipit Disa karakteristika të vartësve, detyrat e tyre të punës, apo organizata japin udhëzime dhe stimuj ne një masë te tille sa që zëvëndsojnë sjellje te caktuar te liderit ¡ ¡ ¡ Trajnimi dhe provoja e vartësve mundë te zëvendësoj lidershipin Direktive –udhëzues. Punët që në thelb ju japin kënaqësi punëtorëve mund të zëvendësojnë lidershipin Përkrahës. Sistemet e integruara kompjuterike të prodhimit mund të zëvendësojnë për lidershipin Direktiv. © 2006 Prentice Hall 2 -15

Procesi i Modelit të Lidershipit për të Influencuar te Sjellja e Pjesemarrësit SJELLJA E LIDERIT FAKTORET E SITUATES QË E NGRISIN EFIKASITETIN E LIDERIT Zmadhuesit e sjelljes se Liderit Karakteristikat e pasuesit & Karakteristikat e situatës të cilat ngrisin ndikimin e drejtpërdrejtë të liderit Faktorët që zëvendsojn Lidershipin Karaktersitikat e pasuesit& Karakteristikat e situatës që zëvendesojnë nevojën e lidershipit duke influencuar reagimet psikologjike dhe të arritur e sjelljeve PJESEMARRESIT/GRUPI REAGIMET PSIKOLOGJIKE Përceptimet Qëndrimet Ndjenjat Motivimet Synimet FAKTORET E SITUATES QE E ULIN EFIKASITETIN E LIDERIT Neutralizuesit e Sjelljeve të Liderit Karaktersitikat e pasuesit& Karakteristikat e situatës që ulin ndikimin e drejtpërdrejt të liderit Arritjet e sjelljeve të vartësve Performansa Abstenimet Dalja nga puna © 2006 Prentice Hall 2 -18

Pushteti, Ndikimi dhe Autoriteti l l l Pushteti – aftësia e një personi për të shtyrë personin tjetër të bëj diqka. Influenca(ndikimi) – përdorimi i fuqisë apo fuqia nëveprim. Autoriteti – Autoriteti është lloj specifik i fuqisë. Një individ ka autoritet nëse ai/ajo ka të drejtë legjitime ti kërkoj personit tjetër të bën diqka, zakonisht sepse individi me autoritet mban një pozitë të caktuar. © 2006 Prentice Hall 2 -16

Llojet e Fuqisë/pushtetit: ¡ Fuqia e bazuar në Person: l l ¡ Fuqia e bazuar në Pozitë: l ¡ Pushteti i ekspertit—lideri ka njohuri te veçanta. Pushteti referent—admirimi i vartësve apo identifikimi me liderin. Pushteti legjitim—Lideri ka te drejt te beje kerkesa. Fuqia e bazuar në Pozitë dhe/ose Person : l l l Pushteti shpërblyes— vartësit binden për të fituar shpërblime. Pushteti ndëshkues— vartësit binden për të shmang dënimet. Pushteti i lidhjeve/resurseve— lideri ofron resurset e nevojshme dhe ka lidhjet me personat me ndikim. © 2006 Prentice Hall 2 -17

Burimet e pushtetit të lidershipit Pushteti legjitim Pushteti që buron nga vendosja e pozicionit në hierarkinë menaxheriale ¡ Pushteti shpërblyes Pushtet i bazuar në kapacitetin e dhënies së shpërblimeve të vlefshme tjerëve ¡ Pushteti i forcës/ndëshkues Pushtet i bazuar në kompetencën e ndëshkimit të të tjerëve 12– 33

Burimet e pushtetit të lidershipit (vazhdim): ¡ Pushteti i ekspertit Pushteti bazuar në posedimin e ekspertizës së vlerësuar nga tjerët ¡ Pushteti i resurseve/lidhjeve lideri ofron resurset e nevojshme dhe ka lidhjet me personat me ndikim ¡ Pushteti referent Pushtet që rezulton nga të qënit i pëlqyer, i admiruar ose me të cilin identifikohen 12– 34

SI NDIKOJNË LIDERËT MBI TË TJERËT Pushteti legjitim/ autoriteti formal Pushteti i ekspertit Pushteti shpërblyes Pushteti referent Pushteti ndëshkues Pushteti i Resurseve/ Lidhjeve 12– 35

SI NDIKOJNË LIDERËT MBI TË TJERËT Reaksione të mundshme ndaj përdorimit të pushtetit: Ndeshkimi Legjitim informacion shpërblim = Rezistencë = Bindje Referent Ekspert = Përkushtim Copyright � 2005 Mc. Graw-Hill Australia Pty Ltd PPTs t/a Management: A Pacific Rim Focus 4 e by Bartol, Tein, Matthews, Martin(Vjollca Visoka Hasani) 12– 36

SI NDIKOJNË LIDERËT MBI TË TJERËT Autorizimi/delegimi mbështet lidershipin: ¡ ¡ Rrit mundësinë e menaxherit për të marrë mbështetje nga vartësit Rritje e motivimit & angazhimit të punëtorëve Zvogëlim i përpjekjes mbikëqyrëse Rritje e kohës së shpenzuar në aktivitete menaxheriale jo-mbikëqyrëse 12– 37

Ju faleminderit për vemendje sokolkrasniqi@gmail. com Sokol Krasniqi Ph. D C