IZVORI KONFLIKTA U POSLOVNOM ODLUIVANJU Konflikt je ponaanje

IZVORI KONFLIKTA U POSLOVNOM ODLUČIVANJU • Konflikt je ponašanje određenog broja članova organizacije koje je u suprotnosti s ostalim članovima organizacije, a proizlazi iz nedostatka resursa, različitosti ciljeva i autonomnosti. • E. F. Harrison navodi sledeće izvore konflikta u poslovnom odlučivanju: • međuzaisnost pojedinaca i organizacijskih jedinica, • kriterijum merenja performansi i nagrađivanje, • komunikacijske poteškoće, • nezadovoljstvo ulogom u organizaciji, • lične karakteristike, • razlike u percepciji i • različitost ciljeva.

PROBLEMI I GREŠKE U ODLUČIVANJU • Budući da odlukama najčešće rešavaju probleme, tako manadžere delimo na: • Menadžeri stvaraoci problema drže se starog pravila: “Mi imamo probleme za sva vaša rešenja”, • Menadžeri koji izbegavaju problem imaju nisku toleranciju prema neizvesnosti i riziku pa, biraju alternativu rešavanja problema sa sigurnim i već znanim posledicama i rezultatima. • Menadžeri koji rešavaju probleme imaju srednji nivo tolerancije prema neizvesnosti i riziku, a kad se suoče sa problemima, nastoje ih rešiti. • Menadžeri koji tragaju za problemom osobe koje tolerišu nesigurnost i rizik u odlučivanju, što za njih predstavlja izazov, a zadovoljstvo nalaze u uspostavljanju neizvesnosti. • Opasnije situacije od same greške je insistiranje menadžera da se sprovedu pogrešne odluke.

ODLUČNOST U MENADŽERSKOM POSLU- MENADŽER KAO RACIONALNI DONOSILAC ODLUKE • Čim je preduzeće mlađe, to je odlučnost menadžera vrednija. • Ne sme biti kompromisa kad su u pitanju: • odluke od veće važnosti; • sprovođenje nečeg u život; • ispunjenje poslovnog plana; • zastupanje najviših vrednosti. • načela i politike firme (ispunjenje očekivanja klijenata, čuvanje prirode, kultura međuljudskih odnosa u firmi, neprekinuto inoviranje programa, unapređenje radnih procesa. . . ); • sankcije za grubo ugrožavanje ljudi, imovine, ugleda firme; • dobre poslovne prilike koje treba zgrabiti (tržišni trend koji duva u jedra, konkurent koji je posustao. . . ).

• Odlučan menadzer je onaj koji ume: • Kazati jasno „ne" kad se s nečim ne slaže • Spremno izneti svoje stanovište, argumente - bez okolišanja, izvinjenja, iskaza žaljenja. . . • Biti konkretan i usmeren na problem • Govoriti kratko, ne razvodnjavati temu • Gledati sagovornika u oči, imati uspravno držanje, ukupnom neverbalnom komunikacijom iskazivati doslednost • Govoriti u prvom licu jednine (Ja zahtevam. . . , Odlučio sam se za. . Moj je jasan stav da. . . ), a ne u kondicionalu i neodređeno (Treba očekivati. . . Možda bi dobro bilo. . . )

• Odlučnost menadžera je u najboljem interesu organizacije, ali i samog menadžera. • Važna je komponenta stvarnog autoriteta menadžera. • Nekad je nužno biti odlučan, drugi puta - strpljiv, uporan, optimističan, analitičan. Sve u pravi trenutak. • Kad se brod nasuče, neće vam pomoći imidž pravednog, uviđajnog, humanog čoveka. Bili ste kapetan i brod ste morali spasiti od svake opasnosti. Ko hoće biti preduzetnik i menadžer, mora se roditi odlučan!

• Menadžer kao racionalni donosilac odluka, odluke donosi na sledeći načine: • na osnovu iskustva (analogije, modeli) • po mogućnosti u što kraćem vremenu • preferira neformalnost i efikasnost • uz poverenje u izvore informacija • uz entuzijazam saradnika • uz korišćenje memorije (koristi ograničen broj • informacija.

ŽELJE I MOGUĆNOSTI U POSLOVNOM ODLUČIVANJU • Želje svakog donosioca odluka po pravilu su veće od mogućnosti odnosno sredstava koja stoje na raspolaganju. • najčešće smo u poziciji da krešemo želje te ih dovedemo u sklad s mogućnostima, tj. raspoloživim sredstvima. • Najpovoljnija je ona situacija odlučivanja u kojoj su mogućnosti znatno veće od želja – odlučivanje je lako (najlakše), a mogućnost greške je mala, gotovo i ne postoji. • Najnepovoljnija je ona situacija u kojoj su želje znatno veće od mogućnosti – odlučivanje je teško (najteže), a mogućnost greške u odlučivanju je velika.

KARAKTERISTIKE USPEŠNIH MENADŽERA KOJI ODLUČUJU U PROMENLJIVOJ OKOLINI • imaju informacije u pravom trenutku i koriste je ispravno, Često održavaju aktivne sastanke, stalno prate statistiku o zalihama, troškovima, prihodima, profitu i slično kako bi stalno bili u toku s promenama u preduzeću. • razvijaju veliki broj alternativa pri rešavanju problema, ali opet ne preterano velik kako to ne bi usporilo proces odlučivanja. • traže savete i konsultacije od svojih saradnika, i ostalih zaposlenih, • konsultuju širi krug članova organizacije. , samo u onom slučaju ako to ne usporava proces odlučivanja. • lakše će sprovesti odluke koje proizilaze jedna iz druge, tj. lakše će sprovesti odluke koje su, inače, međusobno povezane.

DONOŠENJE ODLUKA I DONOŠENJE DOBRIH ODLUKA • Pojedinci se razlikuju prema načinu odlučivanja, • zavisno od znanja, • prethodnog iskustva, • osobina ličnosti (impulsivnosti odnosno refleksivnosti, neurotizma, spremnosti prihvatanja rizika. . . ), • a na odlučivanje utiču i situacijski činioci (obaveštenost o mogućnostima koje su nam na raspolaganju, važnost odluke, vreme u kojem odluku moramo doneti. . . ).

KAKO UNAPREDITI DONOŠENJE ODLUKA? • Alfred P. Sloan, čuveni direktor General Motorsa u vreme kad je bio na vrhuncu, prekinuo je jedan sastanak upravnog odbora posle samo 10 minuta. „Gospodo“, rekao je, • Vidim da smo svi u kompletnoj saglasnosti u vezi ove odluke. “. . . „Onda predlažem da odložimo dalju diskusiju do sledećeg sastanaka, da damo sebi vremena da u vezi ove odluke razvijemo bar neka neslaganja i time je možda malo bolje razumemo“.

Pilotiranje putničkim avionom • Analizirajući avio prevoz u periodu od 1940 -1990 godine ustanovljeno je da je procenat padova aviona zbog pilotske greške bio čak 65%. Ljudski faktor bio glavni razlog većine avio nesreća skoro do kraja dvadesetog veka. • To znači da su tehnički problemi i kvarovi (točkovi, hidraulika, motori, krila), ali i uslovi okruženja (oluje, gromovi) u tom periodu bili uzročnik samo jedne od tri avio nesreće, • Timovi vrhunskih stručnjaka bacili su se na posao i vrlo brzo udeo ljudske greške kao uzročnika avio nesreća smanjen je na samo 30%. Šta su oni utvrdili? Šta je tako značajno unapredilo donošenje odluka pilota u kriznim situacijama, tako da su drastično manje grešili pilotirajući avionima? • Prvi razlog je to što su 80 -tih godina prošlog veka piloti putničkih aviona počeli sa primenom realističnih simulatora leta. Dotle se letenje učilo u učionicama tako što su instruktori krizne situacije opisivali i crtali na tabli. simulatori leta omogućili su pilotima da prožive sve moguće problematične situacije, tako da kad se nađu u realnoj situaciji mogu reagovati intuitivno. . Posle svakog simuliranog leta ekipe instruktora detaljno analiziraju let i razmatraju odluke koje su piloti doneli.

• Drugi razlog uspešnog smanjenja faktora ljudske greške u padu aviona je razvoj i primena strategije odlučivanja pod nazivom CRM ili upravljanje resursima u avionskoj kabini. Šta je CRM omogućio? Najčešći uzrok greške bila je preterana samouverenost koja im nije dala da odluke donose timski uz pomoć kopilota i ostalih članova posade, već su odluke donoslili isključivo samovoljno i diktatorski. • Najbolji primer ovakvog ponašanja video se 1978 godine na letu 173 kompanije United za Portland. • Kada je pilot pokušao da spusti stajni trap upalila se lampica koja je kazivala da točkovi nisu spušteni. Pilot je skoro pola sata kružio iznad aerodroma proveravajući sve živo, a da nije primetio da avion ostaje bez goriva. • Fokusiran na lampice nije ni čuo, niti obraćao pažnju na očajničke poruke kopilota da ostaju bez goriva. Avion se srušio, svi su izginuli, a da su kasnije utvrdili da su točkovi bili spušteni (zakazala je crvena lampica) • Postalo je očigledno, da je u kabini leta 173 postojala diskusija, da je pilot razmotrio i druge alternative (vapaje kopilota da su bez goriva), katastrofa bi bila izbegnuta. • Ideja novo-uvedenog CRM-a bila je da podstakne članove posade da razmišljaju zajedno, da se čuju i poštuju sve primedbe, gde je razlika u mišljenjima dobrodošla.

• Drugo, treba se razvijati timski rad i timsko donošenje odluka i čuvati se samouverenosti donosioca odluka (menadžera). • Tek kad je odluka doneta kroz raspravu i neslaganje znase da je verovatno to i najbolja moguća odluka. • Takođe, treba da se poštujte pravilo: „Zaposleni će rado sprovoditi samo one izbora odluke u čijem donošenju su sami učestvovali“. • I u ovom slučaju dobrodošla vam je pomoć iskusnih trenera-konsultanata koji će pomoći da diskusija i rasprava između zaposlenih bude produktivna i vođena interesima većine, a ne ličnim interesima i težnjama pojedinaca. • „Ne žurite ako idete u pogrešnom smeru!“.

PREVELIKI IZBOR IZAZOV ZA ONE KOJI ODLUČUJU • Svaki izbor predstavlja bitku između racionalnog i emocionalnog podsvesnog uma, • ključ dobrog odlučivanja je naučiti kako odabrati koja strana će pobediti. • Još jedan izazov s kojim se ljudi suočavaju pri odlučivanju je prevelik izbor, • Previše izbora ne samo da čini odluke težima, nego dovodi do toga da ćemo vrlo verovatno zažaliti zbog donesene odluke.

MANE ODLUČIVANJA KAO PROCESA IZBORA IZMEĐU VIŠE VARIJANTI • Davne 210. godine pre naše ere, kineski vojskovođa Xiang Yu preveo je svoju vojsku preko reke Jangce, da napadnu nadmoćnu dinastiju Čin. • Po prelasku reke njegova vojska je zanoćila na obali, da bi ih u rano jutro probudila uzbuna zbog požara. • Na njihov užas, usatnovili su da je vatrena stihija uništila sve njihove brodove. Kad su pojurili da potraže neprijatelja, u šoku su ustanovili da je brodove zapalio niko drugi do njihov komandant Yu, koji je takođe naredio da se polome i sve posude za hranu. • Vojskovođa Xuang Yu im je onda objasnio da bez brodova i hrane oni sad nemaju drugog izbora, već da pobede ili izginu. • Shvativši da nemaju drugi izbor, zgrabili su oružje i krenuli u devet uzastopnih pobeda, potpuno uništivši nadmoćnu dinastiju Čin.

• Kada imamo izbor onda se često ne fokusiramo dovoljno na rešenje problema, već kažemo: „Pa šta, ako i ne uspemo, imamo drugih mogućnosti za rešavanje ovog problema“. • najčešće bežimo od primene rešenja koje iziskuje velike napore, pogotovo ako postoji makar i mala mogućnost da do istog rešenja dođemo sa mnogo manje truda.

PRIMER SRPSKE EKONOMIJE • Trenutna situacija u našoj državnoj upravi. • Može se objaviti hiljadu logičkih razloga da se administracija mora smanjiti, jer je očigledno da troši više nego što zarađuje, • ali dok god postoje alternativne mogućnosti da se novac ubacuje u državni budžet (kroz privatizacije, kredite i donacije), neće se doneti pravo rešenje (otpuštanje nepotrebne birokratije). • Tako se čak i nepovoljni krediti iz inostranstva, namenjeni popunjavanju budžetskih rupa, prikazuju kao razlog za slavlje i smatraju postignućima, čime se samo privremeni ispumpava voda iz probušenog budžetskog čamca koji nepovratno tone. • Nažalost ovakvo nelogično ponašanje države prenosi se i na preduzeća u Srbiji, koja takođe odlažu sprovođenje neophodnih promena, jer su teške i koštaju. • Kao i država, lakše im je da uzmu kredite za nelikvidnost, nego da svoje poslovanje unaprede da troše manje, a proizvedu i prodaju više. • E kad bi se i kod nas pojavi vojskovođa Xiang Yu, onda bi se shvatilo šta treba raditi, iako je to teško i neprijatno.

SEDAM NAČINA KAKO SMANJITI MOGUĆNOST DONOŠENJA LOŠIH ODLUKA PO SCHWARTZ-u • 1. Odredite svoj cilj • Pre nego što odlučite promeniti posao trebate se zapitati da li zaista želite neku drugu karijeru ili samo želite drugog šefa. Nemojte donositi odluku utemeljenu na pogrešnom problemu. • 2. Eliminišite izbore s postavljenim standardima • Ako pokušavate kupiti digitalni fotoaparat, napravite popis stvari koji vam od njega trebaju i koje zaista koristite. Svaki fotoaparat koji ih ima je dovoljno dobar za vas, zato zanemarite sve drugo. • 3. Ne brinite o pronalaženju „najboljeg“ • Koliko dobro se osećate oko svojih odluka je obično važnije od toga koliko su one dobre objektivno.

• 4. Budite svesni predrasuda • Predrasude mogu pametne ljude naterati na glupe odluke. Na primer, više mrzimo izgubiti nego što želimo pobedu, a to može rezultirati ponašanjem gde poraz jednostavno ne možemo prihvatiti. • 5. Pokušajte ne žuriti • Ukoliko se suočavate s kompleksnim odlukama, pobrinite se da mozak dobije sve informacije koje treba, a zatim napravite pauzu. Ideja svega je da umu date vremena da odradi svoj posao. • 6. Ne opterećujte se malim stvarima • Ukoliko je moguće, eliminišite potrebu za odlukama o pravilima za sebe, kao što je odlazak na jogu svaki vikend ili ispijanje samo dve čaše vina. • 7. Napravite analizu • Nakon svake odluke, zapitajte se kako ste se osećali posle toga i kako to iskustvo možete primeniti u budućnosti.

ŽENSKO I MUŠKO ODLUČIVANJE • U normalnim uslovima žensko i muško razmišljanje je vrlo slično, a menja se pod pritiskom i tada žene više razmišljaju o posledicama odluka, dok muškarci deluju. • U napetim i riskantnim životnim situacijama, će muškarci najčešće "požuriti" i doneti kratkoročnu impulsivnu odluku koja im donosi malu nagradu, dok će žene ostati smirenije i razmišljati o dugoročnim posledicama svojih odluka. • Naučnici su uočili da je osnovni poriv muškaraca u stresnim situacijama brza reakcija, dok ženama nije toliko bitno da budu kratkoročno nagrađene zbog svoje ispravne odluke.

• • • Žene redovno odlučuju o odredištu godišnjeg odmora, u kojem se supermarketu obavlja kupovina, gde se pije kafa, raspodeli porodičnih troškova i kad će te i koliko deca imati. • Muškarci najveći i gotovo jedini uticaj imaju • na izbor porodičnog auta i • koji će se program gledati na televiziji, otkrila je anketa. • Oko 60 posto muškaraca priznalo je da su žene te koje odlučuju o vremenu i učestalosti seksualnih odnosa. • „Ideja da je muškarac gazda u kući potiče iz prošlih vremena, a stvari se odvijaju uglavnom onako kako žena zamisli“ - izjavio je piar kompanije Ginsters koja je sprovela istraživanje. • Kako bi ostvarile svoje ciljeve žene ponekad pribegavaju taktikama ugađanja muškarcu, kuvanjem njegovih omiljenih jela ili nošenjem seksi odeće.