IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE ORGANIZACIJE PROF DR BOJANA DIMITRIJEVI

IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE ORGANIZACIJE PROF. DR BOJANA DIMITRIJEVIĆ

Izraz „grupna struktura organizacije“ bi mogao biti shvaćen na 3 načina: 1. Najpre, kao broj, obim i karakter grupa, koje čine strukturu organizacije i u kojima je raspoređeno njeno ukupno članstvo. Pritom, karakter ovih grupa, kao komponenta organizacijskog sistema, prvenstveno se odnosi na njihove funkcije ili princip grupisanja. 2. Ovaj izraz može biti shvaćen i kao struktura članstva grupa u organizaciji, u pogledu njihovog ljudskog sastava, odnosno radnih i drugih karakteristika njihovih članova, kao što su kvalifikaciona kompetentnost i raznovrsnost ili privrženost ciljevima i vrednostima organizacije, ili sl. 3. Najzad, grupna struktura može biti shvaćena i dinamički kao struktura ponašanja (i tretmana) članova organizacijskih grupa, dakle, prvenstveno uloga i položaja koje oni ostvaruju unutar tih grupa.

Moglo bi se, dakle, govoriti o: strukturi grupa na nivou organizacije (broj, obim i karakter grupa) i o intragrupnoj strukturi (struktura članstva i struktura ponašanja). Svaki od opisanih aspekata grupne strukture organizacije ima odgovarajući značaj za njeno uspešno funkcionisanje, i naravno, najbolje ih je posmatrati kao povezanu celinu. Posebnu pažnju ćemo pokloniti dinamičkom pristupu grupnoj strukturi, koji je, u našoj organizacijskoj praksi, retko praktikovan.

IZGRADNJA GRUPNE STRUKTURE ovde nije posmatrana statično kao jedan vid formalnog definisanja i fiksiranja strukture organizacije, već istovremeno kao proces razvijanja i održavanja takvih organizacijskih grupa i takvih uloga u njima, kakve će omogućiti optimalno usklađivanje pojedinca i njegove organizacije. Svrha izgradnje grupne strukture je, dakle, optimalno korišćenje potencijalnih kapaciteta ljudskih resursa, koje je po Likertu, moguće samo kada je svaka osoba u organizaciji član jedne ili više radnih grupa koje uspešno funkcionišu i u kojima su: grupna lojalnost velika sposobnosti interakcije delotvorne, a radni ciljevi visoko postavljeni. Sem toga, samo pripadanje radnoj grupi, omogućava pojedincu da izgrađuje i održava osećanje lične vrednosti kroz priznanja, podršku, sigurnost i poželjna reagovanja grupe.

STRUKTURNI I FUNKCIONALNI PRISTUP ORGANIZACIJI Danas u nekim profesionalnim krugovima preovladava strukturalni, a u drugim funkcionalni pristup. Praktičari koji se bave organizacijom sa administrativno-tehničkog stanovišta, obično posmatraju organizaciju kao strukturu sistemski povezanih komponenti. Organizacija se, za njih, ogleda u jednostavnim organizacionim šemama ili organogramima, u kojima su u malim pravougaonicima označena radna mesta, a linijama koje ih povezuju, iskazani su hijerarhijski odnosi, koordinacija i grupisanje radnih mesta u organizacione jedinice.

Uz ovakve organograme, obično idu konstitucioni i ostali organizacioni dokumenti, kao i statut organizacije, pravilnici, opisi radnih mesta, kao i opis važnijih procedura. Sve to predstavlja formalni okvir organizacije, kojim su određeni: njena delatnost i ciljevi, svrsishodna podela i koordinacija rada, kontrola rada i pojedinih njenih

Pokretanje i usmeravanje unutrašnjeg rada organizacije za praktičare – osnivače, projektante i rukovodioce – je uglavnom pitanje: hijerarhije autoriteta i ekonomske stimulacije učesnika, članova/uposlenih. Hijerarhija autoriteta proizilazi iz podele i koordinacije rada među pojedincima ili grupama, na osnovu principa podređivanja delatnosti individua, ili užih grupa, ciljevima istih grupa, odnosno, ciljevima cele organizacije kao cele interesne grupe, Ekonomska stimulacija proizilazi iz veličine dohotka i načina njegove raspodele.

I jedan i drugi pokretač funkcionisanja organizacije se, za njih, praktično svodi na pitanje vlasti, njenog pametnog delegiranja i pametne upotrebe. Vlast, kao organizacijski prioritet, je neodvojivo vezana za postojanje ili nepostojanje organizacije. Funkcioner, dolaskom na odgovarajući položaj u organizaciji, dobija ovlašćenja da: usmerava i kontroliše, odnosno da podstiče ili sankcioniše, rad ostalih članova organizacije, i gubi ta ovlašćenja odlaskom sa datog položaja.

Istraživači organizacijske prakse su, međutim, utvrdili da efekti ovakvog usmeravanja i kontrolisanja članova organizacija pretežno oslonjeni na prinudu, koja proizilazi iz vlasti ili organizacijske moći, odnosno iz strukture organizacijskog autoriteta, nisu dovoljni, da bi se obezbedilo dobro funkcionisanje organizacije. Naprotiv, znatno je delotvornije usmeravanje i podsticanje članova organizacije zasnovano na uticaju, koji takođe mogu ostvariti funkcioneri ili menadžeri. To je dobro ilustrovano kroz rezultate o „strogosti nadzora“, tj. o većoj produktivnosti slobodnog generalno kontrolisanog rada, u odnosu na rad pod pritiskom neprestanog nadzora (Kan, Kac, Likert).

Uticaj ne proizilazi samo iz autoriteta, već nastaje kroz slobodnu socijalnu interakciju među nosiocima organizacijskih uloga, i uslovljen je njihovom ličnošću i ukupnošću njihovih odnosa. Psihološka dinamika nastajanja, održavanja, modifikovanja i nestajanja određenih obrazaca ponašanja, tako shvaćena, presudna je za tumačenje dobrog ili lošeg funkcionisanja organizacije. Istraživači i teoretičari iz oblasti društvenih nauka su, u skladu sa tim, posmatrali organizaciju pre kao relativno stabilne procese ili strukture događaja, nego kao strukturu komponenata. To je značilo prevagu funkcionalnog nad strukturalnim pristupom organizaciji.

SISTEM ULOGA I SISTEM GRUPA U ORGANIZACIJI Funkcionalni pristup je najbolje izražen u već pominjanoj Kac-Kanovoj teoriji organizacije, kao otvorenog i dinamičkog sistema uloga. U toj teoriji, umesto strukure organa, koji mogu biti grupe ili pojedinci, čiji su odnosi formalno određeni, u prvi plan dolazi svrsishodno usklađivanje obrazaca ponašanja, odnosno organizacijskih uloga. Po Kacu i Kanu, koncept uloge je upotrebljiviji za povezivanje ličnih, socijalnih i organizacijskih činilaca organizacijskog ponašanja, nego koncept grupe.

To nikako ne znači da psiholozi osporavaju važnost sistema grupa, unutargrupnih i intergrupnih odnosa u organizacijama. Naprotiv, upravo su psiholozi, u okviru doktrine i pokreta ljudskih odnosa, dali najveći zamah proučavanju grupne dinamike u organizacijama. Koristeći funkcionalni pristup, međutim, struktuiranje i dinamiku grupa je moguće i korisno posmatrati kroz interakciju organizacijskih uloga.

Struktuiranje grupe se, naime, odvija diferenciranjem ili oblikovanjem uloga i normi u njoj, a struktura i dinamika grupa u organizaciji je neodvojiva od dinamike njihovih uloga u organizacijskim procesima. Kolektivne uloge su dobrim delom svodive na individualne organizacijske uloge članova i predstavnika tih grupa, u unutargrupnim i intergrupnim procesima. Ova svodivost nije potpuna i nije bez ostatka, mora se uzeti kao značajan, a neobuhvaćeni grupni kontekst.

Neodvojivost sistema grupa i sistema uloga u organizaciji su neosporne, kao i neodvojivost sistema organizacijskih položaja i sistema organizacijskih uloga. Svaki od ova 3 sistema može predstavljati osnovu za analizu organizacije, pod uslovom da se preko njega dolazi do uključivanja ostala dva sistema. Prednost ovakvog pristupa je u njegovoj usredsređenosti na otvorenost organizacijskog sistema, tj. na fleksibilno organizovanje kroz funkcionalno usklađivanje ponašanja u ulogama.

GRUPE U ORGANIZACIJI Svi pripadnici neke organizacije predstavljaju određenu društvenu grupu. Organizaciju kao sistem, čini više podsistema koji obavljaju funkcije, npr. proizvodnje, održavanja, prilagođavanja okruženju i sl. , pa su pripadnici ovih podsistema, istovremeno i članovi užih porodičnih grupa. U velikim organizacijama, ovi podsistemi su složene celine u čiji sastav ulazi više segmenata, čiji članovi opet čine nove uže grupe, i tako redom sve do nivoa najmanje organizacione jedinice kao male radne grupe.

Ovakve formalne grupe se određuju i menjaju organizacijskim šemama, sistematizacijama radnih mesta i aktima o raspoređivanju radnika, ili srodnim organizacijskim dokumentima. U formalne grupe, spadaju i tzv. „komandne grupe“ koje nisu zasnovane na „horizontalnoj“ već na „vertikalnoj“ podeli rada – ne na razlikovanju delatnosti ili vrste rada, već na razlikovanju u pogledu nivoa odlučivanja ili hijerarhiji autoriteta. Takva je grupa, npr. kolegijum direktora.

Radne grupe za određeni zadatak (task groups) koje se formiraju radi obavljanja nekog ad hoc posla, su takođe formalne grupe jer su određene zvaničnim organizacijskim aktom ili naredbom ovlašćenog rukovodioca, iako imaju povremeni ili privremeni karakter.

Sa stanovišta socijalne psihologije organizacije, posebno su značajne neformalne grupe koje deluju u organizacijama, ali se ne formiraju zvaničnim aktima, već kroz spontanu interakciju članova. One mogu biti: funkcionalne u odnosu na organizaciju (grupa individua), ili disfunkcionalne (grupa lopova, grupa alkoholičara u organizaciji). Neke neformalne grupe u organizaciji se preklapaju sa formalnima, u tom smislu što se neki članovi određene formalne grupe mogu izdvajati od ostalih, okupljanjem u jednu ili više neformalnih grupa. Nastajući u slobodnoj socijalnoj interakciji, neformalne grupe se ne moraju držati u granicama formalnog organizovanja, pa mogu uključivati članove različitih formalnih organizacija.

Različite neformalne grupe se mogu svrstati u: prijateljske grupe – čiji se članovi okupljaju po osnovu uzajamnih prijateljskih osećanja, međusobnog poverenja i privrženosti, i na interesne grupe – u kojima se pojedinci okupljaju zbog zajedničkih interesa, udružujući se u zajedničkoj borbi, odbrani ili korisnom poslu. Organizacije ili njihovi veći delovi kao formalne grupe, najčešće su, po svom karakteru, sekundarne grupe, u kojima pojedinci obično uspostavljaju odnose i komuniciraju putem naloga, izveštaja, saopštenja i sličnih dokumenata, a ređe u ličnom kontaktu. Članovi takvih grupa su, zato, komunikacijski udaljeni, pa je time otežana uzajamna uskladivost njihovog ponašanja.

Adaptiranje pojedinaca na pravila i zahteve organizacije kao sekundarne grupe, lako se može odvijati u pravcu otuđenja umesto organizacijskog integrisanja. Neformalne grupe u organizaciji su po svom karakteru, uglavnom, primarne grupe u kojima se komunikacija odvija neposredno, a ponašanje usklađuje slobodnom socijalnom interakcijom.

Značaj neformalne grupne strukture organizacija, proizilazi iz toga što je za primarne grupe karakteristično: postojanje intenzivnih interpersonalni odnosa među članovima; jaka emocionalna vezanost među njima; izrazito jako osećanje vezanosti ne samo za članove grupe, već i za samu grupu; trajna živa interakcija svih sa svima; jak uticaj grupe na ponašanje članova i njihovu ličnosti; trajni kontakt licem u lice, koji se može realizovati, jer je broj učesnika relativno mali.

Ukoliko u nekoj organizaciji ojača neformalno grupisanje njenih članova, i neformalno oblikovanje radnih uloga u ostvarivanju njenih ciljeva, to znači da se pored formalnog, odvija i neformalno organizovanje. Ovaj oblik organizovanja je veoma značajan jer organizacijski funkcionalne neformalne grupe kompenzuju „psihološku sterilnost“ formalnih grupa u organizacijama, omogućujući delovanje socijalnih motiva u radnim procesima.

Oni su uključeni i živu socijalnu interakciju, kojom se: dinamičnije razrešavaju konflikti uloga i lakše izlazi iz neodređenosti uloga, što doprinosi smanjivanju organizacijskog stresa i istovremeno povećava efikasnost zajedničkog rada. Može se reći da uspešno neformalno organizovanje poboljšava kvalitet socijalne razmene između pojedinca i organizacije.

U neformalnom organizovanju, DOPRINOSI, iz nivoa nepovezanih i neosmišljenih radnji, prerastaju na nivo smisaono celovitih uloga koje pojedinac ostvaruje u grupi. On se tada zalaže (tj. daje svoje „individualne doprinose“), ne samo da bi ispunio zahteve organizacije, koju predstavlja formalno postavljeni rukovodilac, već da bi opravdao očekivanja svoje grupe tj, osoba koje mu nešto znače. Prema tome, PODSTICAJI koje on dobija od organizacije, nisu sada samo: ekstrinzične nagrade, već i neformalno odavanje priznanja, sticanje ugleda u grupi i slične intrinzične nagrade.

Oslanjajući se na pomenute individualne doprinose, funkcionalnost neformalnog organizovanja možemo dvojako operacionalizovati: kao funkcije neformalnih grupa u odnosu na pojedinca i u odnosu na samu organizaciju.

Funkcije neformalnih grupa u odnosu na pojedince, članove organizacije, mogu se svesti na zadovoljavanje njihovih različitih individualnih potreba. Iz tih potreba proizilaze motivi uključivanja u neformalne grupe, koji se odnose na različite oblike interpersonalnih privlačnosti, privlačnosti ciljeva grupe ili ciljeva u vezi sa grupom, privlačnost grupnih aktivnosti i motiv afiliacije.

U odnosu na organizaciju, ako se radi o organizacijski funkcionalnim grupama, funkcije neformalnih grupa su omogućavanje neformalnog organizovanja, i omogućava organizacijske socijalizacije novih članova organizacije. Organizacijska socijalizacija, koja za novouposlene znači: ovladavanje radnim operacijama, organizacijskim procedurama, ulogama i normama ponašanja u organizaciji, odvija se utoliko bolje ukoliko je struktura funkcionalnih neformalnih grupa potpunije uobličena. U gotovo svakoj formalnoj organizacijskoj grupi postoje primese neformalnog grupisanja, čak ni strogo službena interakcija nije lišena osećanja privlačnosti, odbojnosti ili ravnodušnosti. Organizacijska funkcionalnost/disfunkcionalnost neformalne grupe proizilazi iz usklađenosti njenih ciljeva i organizacije.

Slična usklađenost je važna i u pogledu načina ostvarivanja ciljeva i grupnih aktivnosti, ali ne tako striktno i u istoj meri kao kad su u pitanju osnovni ciljevi organizacije. Neformalna grupa može okupljati pojedince koji na neki nov način vide puteve ostvarivanja zajedničkih ciljeva, i koji drugačije od ostalih članova organizacije interpretiraju svoje uloge u radnim procesima. U tom smislu, neformalne grupe unutar formalne organizacijske strukture mogu biti učesnici drugačijih, pa i suprotstavljenih struja u politikama i strategijama organizacije. To dalje znači da one mogu biti nosilac razvoja, ali mogu dovesti do razdora u organizaciji, okoliko prerastu u uzurpatorske klike.

DINAMIKA GRUPA U ORGANIZACIJI Da bi se jačala i očuvala organizacijska funkcionalnost neformalnih grupa, potrebno je poznavati njihovu prirodu i posebno njihovu dinamiku. Dinamika grupa odnosi se na intragrupnu dinamiku - odvijanje procesa razvoja grupe, usklađivanja u grupi, nastajanje i nestajanje kohezije, i intergrupnu dinamiku - saradnju i rivalstvo, kao i nastajanje i razrešavanje grupnih konflikata.

Razvoj grupe je proces kojim se grupa uobličava od početnog okupljanja, kada je ona uglavnom amorfna, do pune strukturiranosti i funkcionisanja. U tom razvoju se najpre odvija uzajamno prihvatanje članova, a zatim se razvija i njihovo komuniciranje i zajedničko odlučivanje. Kvalitet komuniciranja i odlučivanja u grupi određen je neformalnom odnosima njenih članova, ali mnogo zavisi i od formalne organizacije rada u pogledu: sinhronizacije rada, mesta okupljanja učesnika, određenosti ciljeva i jasnoće zadataka, što omogućava menadžmentu da utiče na razvoj i funkcionisanje grupa.

Te norme, zavisno od usmerenja grupe, mogu biti visoke, ali i ograničavajuće umerene i niske, pa tu kao šansa postoji podsticaj menadžmenta u vezi sa aspiracijama grupa. Ovaj razvoj se zaokružuje uspostavljanjem kontrole i organizacije, kojima grupa usmerava ponašanje svojih članova i usklađuje njihove aktivnosti. Proces saobražavanja(konformiranja) je nezaobilazni činilac dinamike grupa. Pripadnici grupe, u ovom procesu, najpre učestvuju u uobličavanju grupnih normi, odnosno, ako je reč o novouključenim članovima, saznaju ili uočavaju norme ponašanja u svojoj grupi.

Te norme prihvataju ili im se povinuju, čak i kad lično sumnjaju u njihovu ispravnost. Saobražavanje (konformizam) u grupi, kao i prihvatanje i pridržavanje grupnih normi, važno je zbog očuvanja identiteta grupe i usmeravanja njenih aktivnosti, pa grupe praktikuju raznovrsne vrste pritiska na one članove koji krše norme, sve dok ne počnu da im se povinuju. Pritisci obično počinju od neverbalnih izraza negodovanja, preko sve oštrijih verbalnih prigovora, izolacije, pretećeg izolovanja i okruživanja ćutanjem, do pretnje isključivanjem iz grupe i samog isključivanja.

Kohezija grupe je takođe dinamički fenomen, jer njeno jačanje/slabljenje, nastajanje/nestajanje, predstavljaju stalno otvorene grupne procese. Kohezija, ili međusobna privlačnost članova grupe, ima pre svega funkciju održavanja grupe na okupu. Viši nivo kohezivnosti grupe uslovljava: veće zadovoljstvo njenih članova, lakše suočavanje sa stresogenim situacijama i manji apsentizam. Postoji uticaj kohezije na veću produktivnost u grupnim delatnostima, ali on se ne javlja uvek, jer članovi grupe jedni drugima mogu biti privlačni i po nekom drugom osnovu, a ne prvenstveno zbog grupnih delatnosti i grupnih ciljeva.

Postoji više činilaca koji uslovljavaju koheziju grupe: 1. Jedan od njih je jednak položaj ili tretman članova grupe, koji se i za neformalne grupe donekle može obezbediti organizacijskim merama. 2. Značajna je i veličina grupe – istraživanja su pokazala da je kohezivnost veća ukoliko je grupa manja. 3. Kohezivnost se može povećati i postavljanjem grupnih ciljeva – kohezivnost je veća ukoliko su grupni ciljevi jasniji i 4. ukoliko je kraći period za koji se oni mogu

Saradnja i rivalstvo su fenomeni intragrupne dinamike, posebno značajna za izgradnju grupne strukture organizacije. Opšte je prihvaćeno stanovište da je dobra saradnja bitna za efikasnost grupe, i za integrisanje različitih grupa u efikasnu organizaciju. Mnogi menadžeri smatraju, međutim, da saradnja može biti zaustavljena i na nekom skromnom nivou efikasnosti, ako nije ukomponovana sa primesama rivalstva (suparništva ili takmičenja). Ipak, u širem poslovnom kontekstu, konkurencija sve više ustupa mesto kooperaciji.

Meta-analiza 122 različite studije je potvrdila superiornost saradnje u odnosu na takmičenje, u pogledu: dostignuća i produktivnosti, kao i u pogledu individualističkih zalaganja za dostignuća i produktivnost. Takođe, pokazalo se da saradnja u odsustvu međugrupnog suparništva, uslovljava viši nivo dostignuća i produktivnosti, nego saradnja uz međugrupno suparništvo.

Rezultati rada grupe su obično veći nego zbir rezultata članova grupe, kada bi taj posao radili pojedinačno, mimo grupe – to proizilazi iz interakcije njenih članova. Pored socijalne motivacije, koja se razvija u grupi, njenu efikasnost pospešuje komplementarnost i uzajamno kompenzovanje sposobnosti, znanja i umenja njenih članova. Ovakva saradnja je zasnovana na takozvanom pravilu reciprociteta, jer spremnost pojedinca da pomogne drugima, podstiče te druge da pomognu njemu. Organizacije mogu dopuštati uzajamno pomaganje članova radnih grupa mimo strogo definisane podele rada, i time poboljšavati saradnju.

Znatno veće mogućnosti uticanja na saradnju u grupama pruža princip ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Organizacije/menadžeri, mogu tako definisati zadatke i ciljeve radne grupe, da njihovo ostvarivanje donosi svakom članu dobit (zarade, privilegije, ugled i dr). U grupama koje su prerasle u timove, istovremeno deluju motivi saradnje i motivi suparništva (pr. fudbaleru je stalo do ličnog uspeha, ali nikako do neuspeha tima).

Unutar grupe, rivalstvo može biti: pozitivno, zdravo ili prihvatljivo, ukoliko (ozbiljnije) ne remeti saradnju, a može biti nezdravo, negativno tj. neprihvatljivo ako ugrožava saradnju i prerasta u konflikt. U vezi s tim, rivalstva se mogu klasifikovati kao: zatvorena (distributivna), ako jedna strana pobeđuje na račun druge, otvorena (integrativna), ako je svima moguć uspeh, i kooperativna, ako razgraničenja rada svakog od učesnika osiguravaju da svako može dobiti svoj deo uspeha.

Grupni konflikti su najupadljiviji oblik grupne dinamike. Oni živo angažuju članove grupe i dovode do dramatičnih obrta, u vidu njenog raspada /deljenja ili otkrivanja potpuno novih oblika saradnje. U tom smislu, grupna dinamika konflikata, rivalstva i saradnje uslovljava integrisanje ili dezintegrisanje pojedinaca u odnosu na grupe, kao i grupa u odnosu na organizacije. U slučaju rivalstva, rivali odmeravaju snagu u postizanju individualnih cijeva, dok kod konfikata sukobljene strane nastoje da jedna drugoj ometu postizanje ciljeva. Rivalstvo može da preraste u konflikt, a konflikt može da se redukuje na nivo rivalstva.

I konflikt i rivalstvo mogu da se preobrate u saradnju. Rivalstvo i konflikt među organizacijskim grupama mogu jačati intragrupnu saradnju, istovremeno slabeći saradnju na nivou organizacije. I u takvim slučajevima, rivalstvo i konflikti ne doprinose izgradnji grupne strukture, jer se ta izgradnja odnosi na organizacijski funkcionalne grupe, a ne na bilo kakve grupe.

Za razrešavanje konflikta, menadžeri se opredeljuje kada postaje: razoran, kada zahvata više vremena i truda nego produktivne aktivnosti ili kada se konflikt više usmerava na bavljenje ličnim ili užim grupnim ciljevima, nego širim grupnim, odnosno organizacijskim ciljevima.

Za stimulisanje ili održavanje konflikta/rivalstva, menadžeri se opredeljuju onda: kada radne grupe stagniraju, kada se saglasnost među grupama/pojedincima unutar grupa dostiže suviše lako, kada se grupe mire sa postojećim stanjem (otvorenim problemima ili „statusom quo“), ili kad promenama unutar organizacije pogoduje rivalsko nadmetanje.

RAZVIJANJE INTRAGRUPNE STRUKTURE Intragrupna struktura se odnosi na „strukturu članstva“ i „strukturu ponašanja“. Da bi iskoristile prednost neformalnog organizovanja, organizacije mogu koristiti nekoliko osnovnih strategija. Sociometrijsko uzajamno biranje članova grupe (Jakob Moreno)- formalno određivanje uloga i njihovih nosilaca obično je prvi korak u strukturisanju tih grupa. Npr. prilikom osnivanja neke službe, pored zapošljavanja određenog broja službenika, određeni pojedinac se zvanično raspoređuje na radno mesto šefa. Njemu tek predstoji da stekne ugled i osvoji neformalnu ulogu vođe u toj grupi službenika, a može mu se desiti da kao formalni rukovodilac bude marginalizovan, ukoliko neko drugi preuzme ulogu vođe.

Dobra strategija u vezi sa tim je omogućavanje uticaja grupe na biranje njenih rukovodilaca. To se može postići indirektno, ako menadžment, prilikom biranja novih rukovodilaca, uzima u obzir njihovu raniju popularnost u grupi kojom bi trebalo da rukovode ili u sredini iz koje potiče većina članova grupe (u slučajevima novoformiranih grupa). U nekim situacijama se, pri izboru rukovodilaca može tražiti mišljenje grupe, pa i učešće grupe u samom odlučivanju o izboru. Naravno, menadžment može i mimo nekog formalno usvojenog sistema, voditi računa o prihvatljivosti izbora određenog rukovodioca u određenoj grupi.

U mnogim situacijama, kao strategija neformalnog struktuiranja grupa, primenljivo je i omogućavanje rukovodiocima da biraju svoje saradnike. Uobičajeno je da rukovodilac bitno utiče na izbor ili zamenjivanje radnika kojima rukovodi. Naravno, u ovim pitanjima od presudne je važnosti kompetentnost rukovodioca i njegova predanost interesima organizacije. Ovakva procena usmerena je na to da formalne grupe budu ojačane neformalnom kompaktnošću i dobiju karakter uspešnih timova. Ova strategija se često primenjuje u formiranju „ad hoc“ grupa za izvršenje određenog radnog zadatka (task groups).

U pozadini ovih biranja, jednosmernih ili uzajamnih, je ustvari da se pronađu najpogodniji akteri za određene uloge u grupi. Onaj ko bira zna kakvo interpretiranje partnerske uloge od njega želi, a kakvo interpretiranje te partnerske uloge ne želi – on ima u vidu poželjne i nepoželjne obrasce ponašanja u ulozi za koju traži aktera, a kandidate procenjuje po tome kakva se ponašanja od njih mogu očekivati. Dakle, struktuiranje članstva dobrim delom znači struktuiranje ponašanja u grupi.

Ako je šef umešan u radu sa ljudima (dobar motivator), stručno kompetentan, podržan od strane viših rukovodilaca, lično vredan i disciplinovan, njegove šanse da ostvari ulogu vođe su dobre. Ređe je, ipak, da jedna osoba ima sve te ili takve osobine. Ukoliko poseduje većinu ovih osobina, ali nije baš najstručniji u grupi, kroz slobodu interakciju, on može uspostaviti dobre odnose i saradnju sa svojim najstručnijim saradnicima, pa tako dobiti neformalne savetnike, koji mu omogućuju da ostvari kompletnu ulogu vođe. Struktuiranje grupe se odvija upravo tako, kroz uobličavanje neformalne podele uloga ili tačnije, diferenciranjem ili oblikovanjem uloga i normi u njoj.

Struktuiranje grupe, kao proces izgradnje strukture ponašanja, može se ubrzati primenom određenih strategija. Jedna od njih je uvođenje Belbinih timskih uloga. U ovom postupku, između početne formalne podele uloga i njenog kasnijeg spontanog upotpunjavanja, uvodi se podela posebnih timskih uloga na osnovu ličnih afiniteta članova grupe. Odgovarajući na pitanja u upitniku o sopstvenim odlikama u timskom radu, članovi grupe otkrivaju koja bi im od 9 timskih uloga najviše odgovarala, koje im uloge manje odgovaraju, a koja najmanje, pa se onda u skladu s tim organizuje podela uloga. Te uloge su: koordinator timski radnik moderator finišer inovator primenjivač istraživač stručnjak procenjivač

Struktuiranje grupe kroz ponašanje njenih članova može se potkrepljivati i strategijom unapređivanja komunikacija među članovima grupe. Tu spadaju različiti postupci/tehnike kojima se stvaraju tehički uslovi za intenzivnije komunikacije, ali i metodi organizovanja i rukovođenja kojima se podstiče slobodna interakcija u ulogama, među članovima grupe. Opšti preduslov intenzivne komunikacije je uobičajena socijalna sinhronizacija u grupama i organizacijama, koja znači da njihovi članovi imaju zajedničko radno vreme, ili da se bar u delu radnog vremena moraju naći na istom mestu, kako bi jedni drugima bili dostupni. U tom smislu, uslov je i korišćenje zajedničke radne prostorije.

Zajednička radna prostorija ovde predstavlja zajednički komunikacioni prostor, koji se može postići ne samo fizičkim okupljanjem članova grupe, već i dobrim tehničkim vezama – od obične oglasne table, dobrih telefonskih veza sa telefonskim sekretaricama, do sistema interfona, internet televizije ili internet konferencija. Naravno, ni najbolji tehnički uslovi ne dovode sami po sebi do uobličavanja ponašanja u ulogama, ako grupa nema zajednički problem, zajednički cilj ili zadatak.

Ukoliko rukovodilac sam odredi svakom pojedincu njegov deo posla, ne dozvoljava nikakvo samoorganizovanje ili praktikuje samo bilateralne komunikacije sa članovima grupe kao pojedincima, takav metod organizovanja i rukovođenja onemogućava neformalno organizovanje, bez obzira na fizičke i tehničke uslove komuniciranja. Naprotiv, ako rukovodilac čak i u otežanim fizičkim i tehničkim uslovima, češće organizuje sastanke na kojima se vodi grupna rasprava o radnim problemima i poboljšanjima organizovanja, proces diferenciranja uloga će oživeti. U tome leži objašnjenje, između empirijski utvrđene, povezanosti između učestalosti sastanaka radne grupe i njene produktivnosti.

RAZVIJANJE GRUPNE STRUKTURE ORGANIZACIJE Neformalno organizovanje, oblikovanje uloga kroz slobodnu socijalnu interakciju, uslovljeni su i formalnim organizacijskim rešenjima. Ako je ponašanje u nekim radnim ulogama u grupi, detaljno i strogo definisano, otežano je spontano usklađivanje uloga ili njihova preraspodela prema sklonostima i individualnim različitostima članova grupe. Isto tako formalno određena veličina grupe uslovljava njeno neformalno struktuiranje. „Saglasnost o ulozi“ između nosioca uloge i njegovog rukovodioca je manja, a organizacijski stres veći, ako je grupa veća. U tom smislu deluje i formalno definisan veći broj nivoa rukovođenja, nasuprot manjem broju tih nivoa u neposrednijoj koordinaciji rada.

Neformalno oblikovanje intragrupne struktire, pored ovih kvantitativnih obeležja, bitno uslovljavaju modaliteti metoda i klime rukovođenja u datoj organizaciji. Treba imati u vidu da postoji i obrnuti smer uslovljavanja – spontano nastajanje uloge i socijalne norme unutar formalnih grupa, kao i neformalno pregrupisavanje kroz saradnju u zajedničkom poslu, kao modeli novih obrazaca ponašanja, ili novog grupisanja, ne retko postaju osnova za kasnije neformalne reorganizacije. Ovaj fenomen najčešće stoji iza onih obrazloženja, kada se kaže da se neko organizaciono rešenje menja „jer se nije dobro pokazalo u praksi“ ili „jer je već prevaziđeno u praksi“. Sve navedene pojave ukazuju da postoji uzajamna uslovljenost formalnog i neformalnog grupnog struktuiranja. To važi i za nastajanje i modifikovanje strukture grupa u organizaciji, isto kao i uzajamni uticaj unutargrupne strukture i globalne strukture grupa u organizaciji.

GRUPNO STRUKTUIRANJE I MODELI KOMUNIKACIJA Prednosti multilateralnih nad bilateralnim komunikacijama pokazane su u istraživanjima, gde su opisane različite mreže/tipovi komunikacija, od kojih su neke strogo hijerarhijske, bilateralne i centralizovane, a neke grupne, multilateralne i decentralizovane. U organizacijskom kontekstu, u mrežama „lanac“, viši rukovodilac kontaktira sa sebi podređenim nižim rukovodiocem, a tek njegovim posredstvom sa saradnicima na još nižem hijerarhijskom nivou. U ovom obliku indirektne komunikacije, broj posrednika je utoliko veći ukoliko je broj hijerarhijskih nivoa veći. Ovi posrednici, čak i ako nisu zainteresovani da izobličavaju sadržaj poruka koje prenose višim ili nižim nivoima, to čine po logici nastajanja „komunikacione buke“, uglavnom zato što ne razumeju baš uvek pravi smisao naredbi ili izveštaja i što ih ne prenose doslovce, već ih prepričavaju, sažimaju ili proširuju svojim komentarima.

Izobličavanje poruka u mrežama ovog tipa, dobrim delom proizilazi iz zainteresovanosti posrednika da, modifikujući informacije, štite svoje lične interese. Oni, tako, naređenjima koja prenose „odozgo“ dodaju i svoje prikrivene naredbe, tj. detalje koje žele da izdejstvuju pod okriljem višeg autoriteta, a izveštajima „odozdo“ dodaju poboljšanja ili pogoršanja, u skladu sa svojim interesima.

Između rukovodioca i njihovih najbližih saradnika postoji neposredna komunikacija, delimično u mrežama „lanac“ i „obrnuto Y“, a najpotpunije u mreži „točak“, kada organizacija ima samo dva hijerarhijska nivoa – jedan na kome je rukovodilac i drugi na kome su izvršioci poslova. Baš zbog izobličavanje poruka u indirektnoj komunikaciji preko više hijerarhijskih nivoa, mnogi rukovodioci obezbeđuju neposredne komunikacije sa svim svojim saradnicima. Njegovi saradnici su, međutim, lišeni međusobnih komunikacija, pa u odnosu na delatnost organizacije, svaki od njih radi svoj izolovani posao, a koordinacija i objedinjavanje zajedničkog rada se odvija isključivo posredstvom rukovodioca.

Takvo organizovanje rada, u kome je neposredna komunikacija ograničena samo na bilateralne kontakte rukovodioca sa jednim po jednim saradnikom, može biti zadovoljavajuća samo ako se radi o rutinskim, unapred definisanim i lako deljivim zadacima, koji se kao delovi lako sklapaju u celinu. Ukoliko su predmet rada složeni poslovi, koji zahtevaju rešavanje problema i inovativnost, onda ovakve komunikacione mreže ne omogućavaju dragocenu kreativnu interakciju među članovima grupe. Zbog toga, mnoge organizacije praktikuju različite oblike organizovanja koje omogućavaju grupne komunikacije tipa „krug“ i „mreža svih kanala“.

Ove komunikacije su decentralizovane i nisu strogo hijerarhijski određene, mada obično uključuju i hijerarhijske linije. Primer mreže „krug“ bi mogla biti komunikacija među kolegama koji su upućeni jedni na druge, shodno prostornoj bliskosti (susedni stolovi u kancelariji i sl). Najpotpunija grupna komunikacija se ostvaruje u „mreži svih kanala“, u kojoj svi komuniciraju sa svima, uključujući ravnopravno i rukovodioca.

Efikasnost ove mreže je zasnovana na socijalnoj facilitaciji, kojom se u slobodnoj interakciji deblokira individualna inhibiranost članova grupe i ostvaruje njihovo uzajamno podsticanje. Mana te najefikasnije mreže je što, sa povećanjem broja učesnika broj komunikacionih kanala naglo raste, pa onda komuniciranje svakog sa svakim guta sve više vremena, čime ova mreža postaje neefikasna.