Investeren in werkbaar werk bij leidinggevenden loont zelfs

Investeren in werkbaar werk bij leidinggevenden loont, zelfs dubbel op Prof. Dr. Peggy De Prins

Werkbaarheidsmonitor (2016)

Engagement onderzoek, AMS Directief Visie 5, 6 5, 4 Affiliatief Coachend Participatief 4 4, 7 5, 4

Visie Coachend Kwaliteit relatie leidinggevende medewerker Engagement * Directief Managementstijl leidinggevende * 43% verklaarde variantie

De verwaarloosde organisatie (Kampen, 2011)

Burnout 14% kader/directie, midden-kader/professionals, kortgeschoolde arbeiders 10% geschoolde arbeiders 11% uitvoerend bedienden (Werkbaarheidsmonitor, 2016)

Althans gedefinieerd als Acuut psychische vermoeidheid = slechts één van de kenmerken van burnout Naast Depersonalisatie Verminderde jobbekwaamheid

Zinvol werk 78% grey collars 67% white collars 59% blue collars (Zinvol werk-enquête, 2016, AMS)

Organisatieoorzaken burn-out (Werkbaarheidsmonitor, 2016) 1. WERKDRUK

Organisatieoorzaken burn-out (Harvard Business Review, 2017) 1. Vergaderoverlast, te veel beslissingsnemers, te veel hiërarchie en te hoge organisatiecomplexiteit; 2. Te hoge werkdruk, slecht time management, waardoor er te weinig tijd is voor kerntaken, relationele taken, innovatietaken; 3. Zwak talentmanagement waardoor high performers overbevraagd worden in telkens dezelfde talenten, taken, rollen. Employee Burnout Is a Problem with the Company, Not the Person • Eric Garton April 06, 2017 Stop the Meeting Madness • Leslie A. Perlow • Constance Noonan Hadley • Eunice Eun From the July–August 2017 Issue

Burnout-preventie=balanceren Moeten (intensifiëringsthese) Kunnen (bufferthese) • • • • • • • Veranderende klanteisen, -kenmerken Hoger werkvolume Nieuwe taken en rollen Toenemend aantal procedures Deadlines Onverwachte problemen Opvangen afwezigheden Piekmomenten Moeilijkheidsgraad opdrachten Micropolitiek Vergaderintensiteit Mobiliteitsproblemen …. Tijd, mankracht Competenties Vrijheidsgraad Budget Waardering Ondersteuning & collegialiteit Opleiding Coaching Werkmethoden en –organisatie Talentmanagement Nieuwe taak of rolverdeling Zelfsturing …

Aanklager Redder Onmacht Slachtoffer

Aanklager Redder Assertief Oordeelt niet (te snel) Constructief Accepteert andermans kunde en integriteit Helpt indien gevraagd Brengt oplossingen aan Accepteert andermans capaciteit om voor zichzelf te zorgen Onmacht verdwijnt door dialoog & gedeeld leiderschap Slachtoffer Geeft kwetsbaarheid en grenzen aan Accepteert zichzelf

Redder Aanklager Extreem behulpzaam Opofferend Onderschat andermans capaciteit om voor zichtzelf te zorgen Extreem defensieve houding Cynisch Onderschat andermans kunde en integriteit Onmacht schiet door Slachtoffer Voelt zich volledig uitgeput Haalt zichzelf naar beneden

Werkdruk-dialoog aangaan

Debat Dialoog Overtuigen Intentie Begrijpen, oprechte interesse hebben in elkaars denken Vraag Stelling Uitgangspunt Wat houdt stand? Wat niet? Kernvraag Wat drijft ons? Gedeelde en niet gedeelde overtuigingen? Standpunten en argumenten Voorwerp van gesprek Ervaringen en onderliggende principes, waarden en normen Debattrucs, ongelijk niet willen toegeven Je slag thuis slaan, het debat ‘winnen’ Valkuilen Schijnconsensus, anti-dialoog gedrag Resultaat Verbinding, visievorming, verhoogd begrip voor elkaars assumpties

Mijn contactgegevens Prof. Dr. Peggy De Prins Faculty & Academic Director ‘Master in HRM’, ‘Future of Work’ Expertise Center “Next Generation Work” Antwerp Management School ’t Brantijser / Sint-Jacobsmarkt 9 -13 / BE-2000 Antwerpen t +32 3 265 44 79/gsm 0486 70 63 37 peggy. deprins@ams. ac. be www. antwerpmanagementschool. be Lees mijn blog= https: //blog. antwerpmanagementschool. be/nl/author/peggy-de-prins

Lees meer