Intzmnyi Kommunikci I Bevezets az intzmnyi kommunikciba Kvetelmnyek

Intézményi Kommunikáció I. Bevezetés az intézményi kommunikációba

Követelmények • Hármat nem meghaladó hiányzás, aktív órai részvétel. • 2 db félévközi zárthelyi dolgozaton 50+50 -t lehet szerezni. Minden zárthelyi dolgozat tartalmazza a megelőző zárthelyik felkészüléséhez szükséges kérdéssor anyagát is. • ZH 1: Október 21 ZH 2: December 9 • A 2 db zárthelyi a végső jegyben 100%-os súllyal szerepel. • A zárthelyik pótlására vagy javítására a pótlási héten van lehetőség. Pótlásra az jogosult, aki a két zárthelyiből legalább egyet teljesít. Egy zárthelyi maximum egyszer pótolható, és összesen 1 db pótlási alkalom kerül kiírásra. • Pluszpont szerzési lehetőség: a kurzus során. • • A félévközi jegy kiszámításának módja: • • • 86 -100%: jeles 70 -85%: jó 56 -69%: közepes 40 -55%: elégséges 0 -39%: elégtelen. Kötelező irodalom: • • Az órai prezentációk, jegyzetek anyaga Nyárády Gáborné és Szeles Péter, Publick Relations I-II. Bp: Perfekt

HONLAP http: //www. filozofia. bme. hu/ BME Filozófia és Tudománytörténet Tanszék

FACEBOOK https: //www. facebook. com/Bme. Filozofia. Es. Tudomanytortenet. Tanszek? fr ef=ts BME Filozófia és Tudománytörténet Tanszék

BLOG http: //bmefilozofia. blog. hu/ BME Filozófia és Tudománytörténet Tanszék

OHV Számít a véleményed! OHV=Oktatás Hallgatói Véleményezése (Neptun-kérdőíveken keresztül) BME Filozófia és Tudománytörténet Tanszék

Mit tekintünk szervezetnek? • „két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységeinek rendszere” (Klein, 2001. ). • „több személy tevékenységének ésszerű koordinációja, valamely közös cél megvalósítása érdekében, a tevékenységi körök megosztása, a tekintély és a felelősség hierarchiája alapján” (Schein, 1978. ). • az egymással függőségi viszonyban álló csoportok hálózata, melyben a különböző csoportok közti kapcsolatokat az egymás közti verseny (és az ebből adódó kompetitív stratégiák), illetve az együttműködés (a kooperatív stratégiák) jellemzik (Mastenbroek, 1991. ). • A szervezet, a társadalmi és gazdasági folyamatok realizálásának feltételeit (ember, eszköz, infrastruktúra stb. ) és kereteit (jogi, pénzügyi) biztosító, tudatosan kiépített rendszer (kommunikációs, információs, hatalmi stb. ) (Berde, 2009. ).

Mi az intézményi kommunikáció? • Az információátadás a szervezetek működésének alapja • A kommunikációs képesség meghatározza a működési sikerességet Az intézményi kommunikáció része: • az intézményen belüli elosztó kommunikáció menedzselése, • az intézmény brandjének, arculatának és reputációjának ellenőrzése, fenntartása, javítása külső PR segítségével, • az intézmény egészének és termékeinek reklámozása marketing segítségével • az értékesítési és üzleti tevékenység támogatása, a CSR, employer branding, HR, válságkezelés támogatása, • és mindezen tevékenységek keretének meghatározása mindekelőtt a kommunikációs stratégiában, • a kommunikációs és üzleti stratégia szinkronizálása.

Mindehhez milyen interdiszciplináris készségekre és kompetenciákra van szüksége az intézményi kommunikációs szakembernek? Háttér 1: a különböző társadalmi, gazdasági, politikai, kulturális, stb. funkcióik ellátására szervezeteket hoznak létre: profitorientált, civil, kormányzati/államigazgatási, stb. • Egy szervezet környezetével, célcsoportjával kialakított viszonya lehet pozitív és negatív is • Pozitív a viszony, ha a szervezet teljesítményét környezete elismeri, értékeli, pozitívan minősíti (vásárolja termékeit, igényli szolgáltatásait, voksol képviselőjére, stb. ). Ekkor a szervezetben bíznak, elfogadják hibáit, stb. , hírneve pozitív. • Negatív a viszony, ha a célcsoport nem ismeri el, nem értékeli a szervezet teljesítményét (nem veszi termékeit, nem szavaz rá, elutasítja vagy közömbös szolgáltatásaival. ). A szervezet és környezetének, érdekgazdáinak, célcsoportjának kapcsolata alakítható, fejleszthető! Háttér 2: különböző emberek alkotják a célcsoportot és a szervezetet is - eltérő célok, motivációk, normák, stb. szervezetben élő emberek viselkedésének, magatartásának kontrollálása szervezetnek, mint önálló entitásnak a viselkedésének, magatartásának kontrollálása célcsoportban élő emberek viselkedésének, magatartásának kontrollálása csélcsoportnak, mint önálló entitásnak a viselkedésének, magatartásának kontrollálása Különböző karakterek, identitások összehangolása egységes arculat, meghatározott cél vagy érték mentén!

Miről lesz szó a félévben? 1. Belső kommunikációról, szervezetfejlesztés 2. Piackutatás, helyzet- és igényfelmérés, briefing 3. Marketingről 4. Public Relations-ről (ATL, BTL, TTL) 5. Kríziskommunikációról 6. Stratégiai és kommunikációs kampánytervezésről 7. Média- és eseménymenedzsment 8. Branding, reputáció és imázsépítés 9. Társadalmi felelősségvállalás (CSR) 10. Kutatásmódszertan és médiatudatosság

Töri • Középkor (XV. Gergely pápa): keresztény Európával elfogadtatni a keresztes háború újabb műveleteit • USA, Függetlenségi Háború: PR mint tudatos és irányított tevékenység Benjamin Franklin nevéhez fűződik. (szórólapjai 5000 embert nyertek meg) • 1950, Ausztria: politikusok igyekeztek pozitív kampánnyal ellensúlyozni a terjeszkedést (jobb image kialakítása érdekében Poroszországban újságírókat vásároltak…) • USA, Polgárháború: Lincoln felismeri a a diplomáciai munka fontosságát. • USA, Ivy L. Lee: amerikai újságíró - képes volt megakadályozni, hogy a sztrájkoló massachusets-i bányászok ellen a nemzeti gárdát kelljen bevetni, ami nyers erőszakot, fegyverhasználatot és vérontást jelentett volna. (Lee egy 10. 000 dolláros sikerdíj fejében összebékítette a menedzsmentet az elégedetlen dolgozókkal. ) "PR"-elnevezés is tőle származik

Töri Egy e rdekes ki se rlet meglepo eredme nyt produka lt. A Kaliforniai Ergono miai Inte zet egy ge pgya r dolgozo inak munkako ru lme nyeit e s az egyes inte zkede sek hate konysa ga t vizsga lta. A szu rke falakat zo ldre festette k, mire a termele kenyse g a ko vetkezo negyede vben 3 -4%-kal no tt. Ezuta n a zo ld falakat a tma zolta k vila goske kre, ami u jabb 6 -8% no vekede st eredme nyezett. Ha rom ho nappal ke so bb a csarnok sa rga szi nben pompa zott, amito l a dolgozo k munkakedve u jfent no vekedett. Ezt ko veto en a terem visszakapta az eredeti, szu rke szi nt. E s a munka hate konysa ga u jra csak no tt. Az ezt ko veto me lyinterju s vizsga lat kimutatta, hogy a ma s e s ma s szi nek elte ro en hatnak a munkakedvre, de amikor u jbo l szu rke re festette k a falakat, a munka sok ezt u gy e rtelmezte k, hogy a menedzsment megint tett valamit a komforte rze su k e rdeke ben, e s ez hate konyabb munka ra o szto no zte o ket. I gy va lhat egyszeru feste s-ma zola s komoly belso PR te nyezo ve , hiszen poziti v u zenetet hordoz.

Hírnév "sokkal fontosabb egy intézmény és a közönsége közötti jó viszony megteremtése, mint a legmeggyőzőbb eladási, vagy választási üzenet. ” • tervszerű és tartós erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete között a vélemény és a viselkedés befolyásolásával kölcsönös megértést, jóakaratot (goodwill) és támogatást építsen és tartson fenn. (MPRSZ def. ) • Befolyásol, meggyőz, kapcsolatokat ápol és bizalmat alakít • A PR kölcsönös előnyökön, kétirányú kommmunikáción, a médiamechanizmusok ismeretén és tudatosságon alapul Hírnév (reputation): annak az eredménye, amit teszel, amit mondasz és amit mások gondolnak rólad. • Brand nyilvános értékelése • A PR a hírnevet gondozza! • "90%-ban tégy helyesen és 10%-ban beszélj róla" (német PR Szövetség)

Hírnév „A hírnevet számtalan jócselekedettel lehet csak felépíteni, de egyetlen rossz mozdulattal le lehet rombolni. ” /Benjamin Franklin/ • PR legfontosabb feladata, hogy aktívan építse, gondozza, és olykor megvédje a cég hírnevét • Minden nap, permanensen, nem csak időszakosan… • A cég vállalati stratégiájában kiemelt fontosságú…Miért? • Nem szabad elfelejteni, hogy egy vállalat mindennel és mindenkivel kifelé kommunikál… • Legfontosabb szövetségeseink: saját munkatársaink + média • A bajt jobb proaktívan megelőzni, mint elszenvedni A PR mindenre hatással van, adott esetben kompenzál… (Példa jó kommunikációra és rossz szolgáltatásra? )

A PR fogalma A kapcsolatszervezés (PR) olyan kommunikációs tevékenység, amelynek célja, hogy a vállalkozás és környezete között megértést, bizalmat építsen ki.

A PR céljai 1. megértés: a környezet értse meg a szervezetet 2. bizalom: a szervezet és a környezet között 3. támogatás: a környezet támogassa a szervezet céljait 4. együttműködési készség: alakuljon ki a szervezet és a környezet között 5. konszenzus: alakuljon ki a szervezet és a környezet között

A PR feladata A szervezet és környezete közötti • kommunikációs kapcsolatok elemzése, • kommunikációs programok szervezése, • kommunikációs programok tervezése és kivitelezése, • kommunikációs programok értékelése

A PR tevékenységei • kommunikációs és kapcsolattervező tevékenységet jelent • közönség és a szervezet célcsoportjai (kapcsolatai) véleményének, értékelésének befolyásolását és a szervezettel szemben tanúsított magatartás és szemlélet változatását jelenti (attitűd…) • az adott szervezet totális kommunikációját érinti

esse est percipi George Berkeley (1685 - 1753)

Cél: Identitás létrehozása • az együvé tartozás érzésének keltése • a jobb, gyorsabb információk nyújtása • a gondolkodásmód fejlesztése; közvélemény-formálás • „hidak” építése (a pr-os „tolmács a hídon”)

A szervezeti kommunikáció kontextusai: • “Természeti” (a kommunikációs csatorna jellege, humánetológia, metakommunikáció, kommunikációs handycap, nyelvezet, nyelvhasználat) • Technológiai (szervezeti IT, technológiai médiumok, a szervezet kommunikációs logisztikája) • Társas-szervezeti szint ( szervezeti formák és típusok, szervezeti kultúrák, Taylorizmus, network stb) • Szervezeti kultúra, ideológiák, szervezetfilozófia, misszió, policy, tudásformák, szervezetelmélet, diskurzusok

A PR evolúciós folyamata 1. lépcső: „manipuláció”: a pr-t ingyen reklámnak tartották 2. lépcső: „információ”: a vállalat mindenről önti az információt, egyoldalú információ- bumm van 3. lépcső: „kommunikáció”: a szervezeti és a közérdek együtt jelenik meg, az információáramlás kétoldalú 4. lépcső: „konfliktus menedzsment”: kríziskorszakok következménye, ezek kezelésére jön létre 5. lépcső: „környezeti integráció”: hírnévmenedzselés lesz a pr feladata

Bogner-lépcsők II.

A PR tevékenységhez szükséges ismeretek 1. belső kör: a pr szakember számára nélkülözhetetlen tárgyak 2. külső kör: a specializációhoz szükséges dolgok, ez folyamatosan bővülő (IT. . . )

Újságírás vs PR

Reklám vs PR Szempont Reklám PR bizalom, megértés, együttműködési az értékesítés elősegítése, növelése készség, támogatás az értékesítés elősegítése potenciális fogyasztók felhasználók, beszállítók külső és belső környezet Hatása közvetlen közvetett Érdek profitorientált szervezeti és közérdek, közvetetten profitorientált taktikai (rövid távon is hat) stratégiai (csak hosszú távon hatásos) egyoldalú kétoldalú (van visszacsatolás) áruforgalmi folyamatok (beszerzés – értékesítés) kiegészítője a szervezeti menedzsment része érvek (racionális, emocionális, morális) teljes körű információátadás Célcsoport Szerepe A kommunikáció iránya Helye a vállalati tevékenységben Az információk köre

Marketing vs PR

FUN!

Összefoglalás I. Mire emlékezzünk? • Az intézményi kommunikáció fogalma, háttere, részei • A PR fogalma, céljai, evolúciós folyamata • A PR tevékenységhez szükséges ismeretek • A hírnév fogalma • PR vs reklám • PR vs újságírás • PR vs marketing

Feladat • Leendo munkahelye n tervezzen meg egy 2 napos csapate pi to tre ninget! Terve elke szi te se hez haszna lja az internetet. Munkata rsai 20 e s 40 e v ko zo tti no k e s fe rfiak. Ara nyuk nagyja bo l kiegyenli tett, a csoport 18 fo s. • O n szerint milyen elo nyo ket jelent a szervezet sza ma ra egy jo csapate pi to he tve ge? • Költségvetés készítése • Budget: 350 000 ft.

Intézményi Kommunikáció II. Bevezetés az intézményi kommunikációba

Milyen kommunikációs feladatokat kell megoldania egy PR-szakembernek szervezeten belül?

Belső PR: a szervezeten belüli kommunikációs feladatok 1. vezetői információs rendszer: • a pr szakember feladatai közé tartozik a szervezetésének kommunikációs szakmai támogatása, • a kommunikációs folyamatok és szerepek szakmai segítése, előkészítése, szervezése, feltételeinek biztosítása, • mert ha a vezetők kommunikációjuk szervezésével töltik idejüket, annak szervezetirányító munkájuk látja kárát… • másrészt kommunikációjuk szakmai szervezése professzionális szakembert igényel, hiszen a vezetők image-e kihat a szervezet megítélésére is

Vezetői kommunikáció és Brand

Versus Schobert Norbert

Temetés

Esettanulmány 1: hogyan generáljunk saját magunk számára válságot, miközben. . . ? 1. Schobert Norbert tiszteletreméltó tevékenységet végez: arra tette fel az életét, hogy az emberek egészségéért küzdjön, ráadásul jótékonykodik is; 2. "egy közülünk": nemzetközi szinten sikeres üzletember, edző és médiasztár, aki a semmiből épített fel egy saját franchise-t; 3. orvosok és professzorok tartják hitelesnek(? )a módszerét; 4. mindig feláll a bukásokból (milliós nagyságrendű büntetések termékhibák miatt) 5. családos; 6. kiterjedt és dinamikusan fejlődő PR- és BR- tevékenységet végez. Mi a probléma?

Probléma? • Az Update 1 Brand perszonalizált, Norbi személye nélkül aligha működne. . . • Összehangolt kommunikáció hiánya: több csatornán több szerepben (edző, üzletember, celeb, apa, stb. ) szólal meg. • Kommunikációs szempontból a legtöbb energiát és pénzt a Facebook-ba fektet, holott nem szerencsés PR-t és BR-t kizárólag egy csatornára alapozni (960 000 like). • (Alapvetés: a lájkolók száma sosem csupán a rajongókat jelzi: konstans krízis indikátor. ) • Évekig nem volt privát profilja; a "Norbi Udapet 1"-fiókot használta minden típusú kapcsolattartásra, • amit látszólag nem egy profi social media manager, hanem ő maga kezelt. • Ettől akár lehetne hiteles is, de számtalan kommunikációs hibát is véd, nincs külső kontroll. • Felesleges és könnyen kiküszöbölhető krízishelyzeteket generál magának és cégének.

Amit Norbi csinál (és nem kéne) • 1. Update termékekkel, árakkal kapcsolatos cikkekre, kommentekre való helytelen reagálás » további médiamegjelenések, romló társadalmi megítélés. • 2. Túlsúlyos emberek kritizálása » potenciális vásárlók számának csökkenése • 3. Politikai, közéleti kérdésekben való állásfoglalás » fölösleges támadási felületet ad, elhiteltelenedés • 4. Bulvár és kereskedelmi kommunikáció összekeverése » hatékonytalanság • 5. Képeket oszt meg a gyermekeiről, a nyaralásaikról, szerelmet vall a feleségének » a saját énmárkája keveredik az Update-tel. Válságkommunikáció: • szánalomra apellálás • "bocsi, meghekkeltek!"

Pedig látszólag érti, és mégsem Engem vagy a cégemet támadták? • „Norbi Alien-nyálkával kent jógaszőnyeget árul pizza néven” (Cink, 2014) • „Undorító, ízmentes és drága Norbi új gyorskajája + fosat is” (Tékozló homár, 2014) • „Teszt: Schoberték avas ízű kekszeket és égetett sajtot árulnak nassolnivalóként” (Velvet, 2015) Válasz: • "Mint előző rólam szóló cikkeikből is kiderült, utálnak engem. Okot nem adtam rá, talán elég a létem. ” Következmény: • „Update Norbi teljesen kiakadt a Velvet ételtesztelős cikkétől” (Index, 2014)

Tanulság • A magán profilt mindig válasszuk le az intézményiről! (Musk nem választ el, mégis jó, ám veszélyes) • A különböző célcsoportok különböző típusú kommunikációt, felkészültséget és akár eltérő csatornákat igényelnek. • Előbbihez nem árt ismerni a média mechanizmusait és a célcsoport elvárásait vagy profi intézményi kommunikációs szakembert alkalmazni. • A célcsoport érzelmi kötődésének megerősítésére lehet jó eszköz egyfajta trash-marketing vagy közös ellenségkép-képzés, de… • akkor sem szabad összekeverni a személyünket és a vállalati brandet ért támadásokat, hiszen a kettő felerősítheti egymást. • Nem célszerű homogén kommunikációt folytatni. • Egy 960 000 fő által követett felületen nem átlagemberek vagyunk: tudatosan és körültekintően fogalmazzunk!! • Ha hibát követünk el, ne tagadjuk vagy védjük igazunkat, ne hárítsuk másra a felelősséget, kérjünk bocsánatot. • Az érzelmeknek nincs helye! (Musk!)

Érintettek (stakeholder) • vevők • szállítók • kereskedők • más üzleti partnerek • potenciális befektetők • sajtó • tágabb közvélemény …?

Szervezeti imázs ■ a külső és a belsőérintettek, a „közönség” tudatában élő kép ● ● ■ vélemények értékítéletek szervezeti törekvés ● ● ● ismertség számukra kívánatos kép kialakításának elősegítése » elsősegíti a vásárlók megnyerését, megtartását

Imázs vizsgálat ■ helyzetelemzés ● milyen kép él a közönségben rólunk ■ mennyire ismert ● sose hallottam róla ● valamit hallottam róla ● kicsit ismerem ● elég jól ismerem ● nagyon jól ismerem ■ mennyire kedvelik (utóbbi 3 esetén) ● egyáltalán nem kedvelem ● nem nagyon kedvelem ● közömbös ● valamelyest kedvelem ● nagyon kedvelem

A (krízis-, ) intézményi kommunikáció paradoxona: 1. A jó kríziskommunikációs hozzáállás olyan szinten érzékeny, hogy: • a lehetséges krízishelyzetek közül minél többet csírájában elfojt, • következésképp azok nem fejlődnek igazi krízissé.

Egy vállalaton belül: 2. szervezeti egységek közötti kommunikáció: • a szervezet eredményeit, problémáit, vezetői állásfoglalásait és döntéseit, terveit és elvárásait közvetíti az egyes szervezeti egységek felé • a szervezeti egységek törekvéseit, problémáit és szükségleteit közvetíti a menedzsmentnek • ez a szervezet hatékony működésének alapfeltétele: a szinkronizált, professzionális és permanens belső- , valamint külső kommunikáció és információátadás. • Fontos a különböző felelősségi- és hatáskörök kijelölése. • Automatizmusok a vertikális és horizontális kommunikáció működtetésére. .

Egy vállalaton belül: 3. alkalmazottak tájékoztatása: • hírlevél, belső rendezvények, értekezletek, belső képzések, szakmai újság, stb. • szemlélet-átadás. . . (employer branding? ) 4. személyes kapcsolatok (Human Resources) • az egyének között kapcsolatok létesítése, kialakítása, fejlesztése és javítása a pr feladata 5. menedzsment tanácsadás • a vezetés döntéseinek kommunikációs kihatásait mérlegeli a pr szakember (ha kell figyelmezteti a vezetést a lehetséges következményekre, reakciókra) 6. munkaerő toborzás: • a humánpolitikai feladatkör kommunikációs támogatása (álláshirdetések, belépők tájékoztatása, fogadó dosszié információs tartalmának megformálása) 7. kríziskommunikáció belső menedzselése • a külső pr-ben is van - a szervezet normális működésétől történő eltérés sajátos kommunikációs következményeit kezeli

Hogyan függ mindez össze? . . . 4 alapvető funkció, ami megjelenik a belső kommunikációban 1. Érzelmi funkció: a kommunikáció segítségével a szervezet tagjai kifejezésre juttatják elégedettségüket, vagy éppen elégedetlenségüket. • A feladó érzelmei befolyásolják az üzenet kódolását, csakúgy, mint a fogadó érzelmei a megértést. 2. Motivációs funkció: a vezető a különböző motivációs eszközök (meggyőzés, eredmények visszajelzése, dicséret, büntetés, stb. ) segítségével mozgósítja a beosztottakat a szervezeti célok megvalósítására. 3. Információs funkció: bizonytalanságot szüntet meg (információk szétosztása, összegyűjtése), így segíti a döntéshozatalt. • Fontos a szükséges adatok teljessége, pontossága, valamint a megfelelő közvetítő csatornák megléte. 4. Ellenőrzési funkció: a szervezetben kialakított csatornák biztosítják a vezetői tájékozódást, a vezetők kommunikáció révén visszajelzést kapnak a szervezet keretében folyó tevékenységekről.

Funkcionális szervezeti struktúra: • a munkamegosztás a tipikus vállalati funkciók szerint történik, pl. termelés, pénzügy stb. • a hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző; mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített, • lényeges az erőteljes szabályozottságra való törekvés • a vertikális koordinációs megoldások játsszák a főszerepet; a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-, fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki. • stabil környezetben számos előnyös tulajdonsággal rendelkezik: költséghatékonyság, munkatermelékenység növekedése, stb. • a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű feladat. HÁTRÁNYAI: • növekvő specializáció miatt a kapcsolatok olyan nehezen áttekinthető rendszere jön létre, amely jelentős mértékben megemeli a koordinációs ráfordításokat, • a specializáció felesleges tartalékoláshoz, szervezeti redundanciához vezet, • a centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét.

Feladatorientált szervezeti struktúra: • Projekt- és munkaköralapú felépítés, • működését jellemzi, hogy egy adott munka vagy feladat elvégzése céljából optimalizálja és csoportosítja az erőforrásokat. • A befolyás és a hatalom a szakértelmen, hozzáértésen illetve a személyiségen alapul, ezek alapján kerülhet valaki egy adott „projekt” során kulcspozícióba. • A hatalom megosztott, a struktúra háttérbe szorítja a státuszból vagy egyéb okokból származó eltéréseket, ezáltal könnyebben kezelhetővé válnak az interperszonális szituációk. • Alkalmazkodó, rugalmas felépítésű, kompetencia-alapú szervezetekre jellemző • Dinamikus, változó környezetben, erős piaci verseny esetén is hatékony felépítés, ahol a tagok önállósága kiemelten fontos. • A menedzsment tagjai közösen, különböző nézőpontokat képviselve hoznak döntést, így szélesítve a gondolkodás horizontját és az innováció, a kreativitás terét illetve nagyobb esélyt adva a szervezeti érdekek képviselésének. • A vezetők közti konfliktusmegoldások, interakciók pozitív hatása építő a cég számára, hiszen tanulási folyamatot generál. HÁTRÁNYAI: • Kockázat azonban, hogy amennyiben az erőforrások szűkössé válnak, könnyen versengő magatartás alakul ki a szervezetben. • A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő és a gyakori konfliktushelyzetek kezelése is stressz faktorrá válhat. • Nagyobb a lehetőség a döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodásra a közös döntés helyett. • A döntések meghozatalának ideje gyakran lassú, amely sokszor a döntések minőségére is hatással lehet.

Szakmai hierarchia: 1. PR vezető: A felsővezetés tagjaként részt vesz annak döntéseiben, érvényesíti a szervezet filozófiájából, stratégiájából következő pr- szakmai szempontokat. 2. PR- vezető tanácsadó: Kommunikációs stratégiát tervez, formál és irányítja a megvalósítás gyakorlati folyamatait, folyamatosan elemzi a makro- és mikrokörnyezet változásait és folyamatait, valamint kommunikációs tanácsot ad a szervezet legfelső vezetőinek. 3. Média szóvivő: Kommunikációs „szócső” szerepének megfelelően segíti a szervezetését a sajtó munkatársaival történő kapcsolatban, a szervezet hírnevét építő folyamatok megtervezésében és híráramoltatásban. 4. Pr- menedzser: Résztevékenységeket lát el, ill. szervezi és irányítja a feladatok teljesítésékez szükséges belső és külső erőforrások felhasználását. 5. Pr- asszisztens: Együttműködik a pr- menedzserrel, a vezető tanácsadóval, a szóvivővel, ill. a pr- vezető utasításai alapján végzi a munkáját. Zömében tartalomelőállítő, koordináló.

A lefelé irányuló (felülről jövő) kommunikáció 1. Célok megvalósítása: Idetartozik a stratégia, a szervezeti és egyéni célok, az elvárt viselkedésminták kommunikálása, általános iránymutatások. 2. Munkavégzési utasítások és magyarázatok: konkrét feladatok szétosztása, az elvégzés módjának közlése, valamint annak világossá tétele, miként kapcsolódik más tevékenységekhez az adott feladat. 3. Elvárások, szabályzatok közlése: A szervezet működését meghatározó keretek és formák megfogalmazása. 4. Visszajelzés a teljesítményről: Annak értékelése, hogy a beosztottak milyen színvonalon végezték el munkájukat. 5. Nevelő szándékú üzenetek: azzal a szándékkal küldött információk, hogy a vezetők segítségükkel elnyerjék az alkalmazottak támogatását a szervezeti célok megvalósítása érdekében, valamint elkötelezzék őket a közös értékrend mellett.

A fölfelé irányuló kommunikáció 1. Problémák közlése: A vezetőknek tájékoztatást kell kapnia arról, ha valami miatt nem lehetséges a feladatok teljesítése. (információhiány, időhiány, státuszbeli különbségek, a felettes partner személyisége, a szervezeti struktúra, valamint a kommunikációs utak merevsége okozhatja. ) » alkalmazottak érdekeltségének helyes felmérése a szervezet terveiben és teljesítményében kiemelten fontos! 2. Javaslatok a fejlesztésre: beosztottak saját ötleteikkel hozzájárulhatnak a hatékonyabb munkavégzéshez. 3. Beszámolók készítése: bizonyos rendszerességgel a beosztottaknak számot kell adniuk saját maguk evékenységéről, a tervek teljesülésének fokáról. 4. Sérelmek és viták közlése ahatékony kezelés érdekében.

Közönségkapcsolat 1. intézményi marketingkommunikáció, ami nem eladási célú üzeneteket, eszközöket, tevékenységeket tartalmaz 2. a külső PR céljai: ismertség, bizalomkeltés, elfogadás, kedvező imázs az érintettek körében 3. a belső PR céljai: a szervezet és munkatársai, tulajdonosai jó viszonyának elősegítése előnyei: a közönség objektívebbnek tekinti más információknál (főként a tömegkommunikációnál) a legolcsóbb kommunikációs eszköz

Belső PR • • Fogalma : a szervezetőinek a szervezet tagjaival, csoportjaival, érdekképviseleteivel, valamint a tulajdonosokkal folyamatosan fenntartott kommunikációs és kapcsolatszervező tevékenysége. A belső PR eszközei: A belső PR alanyai • • • dolgozók, • szóbeli eszközök: megbeszélések, tanácskozások, utasítások kiadása, összejövetelek, • írásbeli eszközök: belső újság, hirdetőtábla, arculati kézikönyv • egyéb eszközök: ötletláda, képzések, ajándékok, üdülés támogatása, pluszjuttatások, biztosítások. • családtagjaik, • tulajdonosok, • képviselők, • munkatársak és osztályok közötti kapcsolatok, • érdekképviseletek munkatársai • vezetők és beosztottak közötti kapcsolatok, • vezetők közötti kapcsolatok, A belső PR feladata: • A belső PR területei: • a vállalati légkör megteremtése, • tulajdonosok és vezetők közötti kapcsolatok, • bizalom építése, • vezetők és érdekképviseletek közötti kapcsolatok. • belső kommunikáció megszervezése

A vezetői interjú munkahelyi beszélgetések Alapját képezik a vezetői munkának, értékesítési tevékenységnek (közszereplés szakmai része is). Hatékonyak legyenek (időkorlát) Szabályai: 1. Partnerünket állva fogadjuk, menjünk egy-két lépést eléje, barátságosan üdvözöljük, érdeklődjünk személyes problémái iránt. 2. Ezután rögtön tisztázzuk, mi lesz a beszélgetés témája. 3. Ha személyes problémáról van szó, akkor ne az íróasztal mögé üljünk, hanem a dohányzó- vagy a tárgyalóasztalhoz, a partnerrel szemben. 4. Figyeljük, hogy mit mond partnerünk, mit akar elhallgatni. Ha kell, bátorítsuk. 5. Ne meséljük el saját panaszainkat, csak, hogy ellensúlyozzuk az övét! 6. Próbáljuk először megérteni, amit mond, majd aztán értékeljünk, helyeseljünk vagy ellenezzünk. 7. Végül kísérjük partnerünket az ajtóig.

Értekezlet • Kellékei: legalább 3 résztvevő, • az értekezlet vezetője és a résztvevők elhatározása, hogy meghatározott témáról tárgyaljanak és közös döntésre jussanak. • A sikeres értekezlet előfeltételei: • Szakmai vagy személyes téma, • Megfelelő felkészültségű résztvevők, és • A rendelkezésre álló idő alatt elérhető cél. • Fontos, hogy az értekezlet vezetője megfelelően készüljön fel és képes legyen arra, hogy szakmailag és emberileg ügyesen irányítsa az összejöveteleket. • A résztvevők száma nem lehet túl nagy (max 8 fő)

Értekezletre való felkészülés Készítsünk tervet az értekezletről: kit hívunk meg (résztvevők), mikor tartjuk (időpont), hol tartjuk (értekezlet környezete). A téma tervezése = a napirend. Elküldeni a résztvevőknek 1 -2 héttel előbb. 4 alapvető funkciót szolgál: 1. hírek és információk közlését/cseréjét, 2. kérdésfelvetést, 3. problémamegoldást, 4. döntéshozatalt Értekezlet típusai: oktató és tanácsadó Utómunkák: feljegyzés , vagy jegyzőkönyv, ill. emlékeztetők: minden résztvevő kapjon.

A céltudatos kérdező technika Fő célja: a beszélgetés irányítása, információnyerés. Kérdésfeltevés típusok: 1. Feltáró kérdés: Az ilyen kérdéssel "feltárjuk" a partnert beszélgetés vagy az ötlet számára. ("Megkérdezhetem, hogy eddig hogyan próbálta megoldani a problémát? ") 2. Igényfeltáró kérdés: A vevő egy esetleges problémájának megközelítésére szolgál. 3. Ellenőrző kérdés: Tényállást vagy feltevést hivatott megerősíteni. („Igaz, hogy. . . ") 4. Alternatív kérdés: A partnerben megbújó "bíró"-nak hízelgünk, őneki kell eldöntenie, hogy melyik lehetőség a kedvezőbb számára. „Ezt vagy azt választaná? ” 5. Összehasonlító kérdés: Egy adott helyzet tisztázására szolgál, illetve kiragadja a vevőt a hallgatásból. 6. Szuggesztív kérdés: Ezzel pozitív választ hívunk elő a vevőből. 7. Kételkedő kérdés: Ezzel a vevőt vallomásra késztetjük. 8. Antitézisek, ellentétes állítások: Arra késztetik a vevőt, hogy saját véleményét közölje. 9. Ítéletalkotó kérdés: Nemcsak igennel vagy nemmel lehet felelni rájuk, így információközlésre készteti a vevőt 10. Igazoló kérdés: Ezzel lehetőleg a vevő beleegyezését kell kivívni. 11. Tapogatózó kérdés: Az ember mintegy letapogatja a vevőt, hogy utána célirányosabban tudjon érvelni, témát felvezetni. 12. Vizsgálódó kérdés: Az ember előbb megvizsgálja a vevő felfogását, mielőtt tovább érvelne. 13. Ingerlő kérdés: Legtöbbször hiábavaló kapcsolatteremtési kísérletek után tesszük fel. 14. Megbizonyosodási kérdés: Kicsit még úgy érezzük, hogy sötétben tapogatózunk és ezért bizonyosságra törekszünk. 15. Igent-gyűjtő kérdés: Ezzel arra ösztönözzük a vevőt, hogy bizonyos szempontokra igent mondjon, hogy pozitív irányba befolyásoljuk. 16. Személyes kérdés: Hosszabb ideje bevált kapcsolat esetén tehetjük fel. ("Tekintettel régóta fennálló jó kapcsolatainkra. . . ? ") 17. Elhárító kérdések: A vevő kifogásai után alkalmazzuk őket. 18. Lezáró kérdések: Megpróbáljuk velük a beszélgetés problémáját lezárni. („Egyetért a javaslatunkkal. . . ? ")

Miért hasznos? A kérdezés technikája a tárgyalás alfája és omegája. Aki kérdez, aktivizálja a partnerét, Ügyes kérdésekkel kényes szituációkat is ki lehet védeni. Az emocionális partnereket kérdésekkel tárgyilagossá tehetjük. Aki kérdez, az elkerüli az üresjáratot és időt nyer. Aki kérdez, elkerüli annak veszélyét, hogy közvetlenül ellentmondjanak neki. A kérdésekkel kimozdíthatjuk a másikat a hallgatásból. Ügyes kérdésekkel ötleteket lehet eladni.

A belső PR feladatai összefoglalás • A brandhez tartozás érzésének kialakítása, a szervezet belső közvéleményének formálása • A "nyitott ajtók" légkörének kialakítása • A menedzsment döntéseinek kommunikációs és információs támogatása (tanácsadás) • A szervezet és környezete közötti kapcsolatok koordinálása, fejlesztése és elemzése • Szakmai programok kezdeményezése, tervezése, lebonyolítása és kiértékelése • A szervezet tagjainak tájékoztatása a szervezet céljairól, eredményeiről, feladatairól és problémáiról • A szervezet környezeti (tükör-) image-ének fejlesztése a szervezet tagjain keresztül • A szervezet arculatának tudatos fejlesztése és ápolása • A szervezet kommunikációs magatartásának irányítása, alapozása és hitelessé tétele • A szervezet tagjai támogatásának megszervezése a menedzsment és az általa kitűzött célok iránt

A PR tevékenység tartalma

A külső PR Fogalma: a szervezet környezetével kiépített kommunikációs kapcsolatainak összessége, amely segíti a szervezet társadalmi, illetve piaci elismerését, kedvező image, bizalom kialakítását. • PRf ilmek (youtube), Belső/Külső PR-filmek: a vezetés bemutatkozása, oktatófilm: műszaki eljárás bemutatása, PRripot: háttérbeszélgetés formájában készült filmes riport. A külső PR-tevékenység céljai: • társadalmi elvárásoknak való megfelelés, szponzorálás (reklám), mecenatúra (támogatás), jótéonyság, környezetvédő magatartás, lobbizás • Eseménymarketing, különleges rendezvények, művészeti, szórakoztató, jótékonysági, sportrendezvények, • Komplex tevékenység: a vállalatok a stratégiába beépített célrendszer és eszközök alapján végzik a szervezet jóakaratának kialakítását • Sajtókapcsolatok ápolása: a sajtó közreműködése szükséges, amellyel a fogyasztók jelentős hányada elérhető • Kríziskommunikáció: válság esetén – nyílt és őszinte kapcsolat – a szavak és a tettek egysége A külső PR eszközei: • személyes kommunikáció eszközei: előadás, levelek, feljegyzések • csop. komm. eszközök: rendezvény, konferencia, ünnepség, írásbeli közlemények, nyomtatványok szórólapok, prospektusok, arculati kézikönyv, • news release: kész, professzionálisan megírt cikk. Sajtótájékoztatók sajtómonitoring: sajtófigyelés és sajtóelemzés. • tömegkommunikációs eszközök: tv, rádió, sajtó, vásár A külső PR területei: • médiakapcsolatok: pénzügyi kapcsolatok: • társadalmi kapcsolatok: • ágazati kapcsolatok: • szakmai kapcsolatok: • fogyasztói és ügyfélkapcsolatok:

PR(? ) film #Like. ABosch Első bevezető film: (2019. jan. 7. ) • The Internet of Things presents – #Like. ABosch: https: //www. youtube. com/watch? v=v 2 k. V 6 pg. Jxuo&pbjreload=10 Majd a kampány: • Wake up #Like. ABosch: https: //www. youtube. com/watch? v=a. SZM 2 i. Ygrfg • Heat smart #Like. ABosch: https: //www. youtube. com/watch? v=p. Coy 77 PJm. Y • Wash #Like. ABosch: https: //www. youtube. com/watch? v=_ge 5 zsx 5 -8 o

A telefonos kommunikáció: Speciális kommunikációs helyzet Tájékozódjunk arról, hogy hívásunk elfogadható helyzetben és időben történik-e. A telefon közvetítő eszköz korlátozza az információáramlást: a non-verbális jelzéseket nem tudjuk érzékelni. Fontos a tömör, pontos megfogalmazás, a kérdések és válaszok egyértelművé tétele. Lényeges kérdéseknél: foglaljuk a telefonbeszélgetés végeredményét rövid írásos emlékeztetőbe, és küldjük el a partnernek. Beszédtechnikai hibák: A nevet és a cég nevét nem mondjuk elég világosan és lassan a bejelentkezésnél. Túl halk és érthetetlen beszéd. A mondanivalót nem hangsúlyozzuk. Együtt beszélünk a partnerrel, vagy belevágunk a szavába. Nem árnyékoljuk le a köhögést, szipogást, tüsszentést. Pszichológiai hibák és hiányos beszédművészet: Hideg üdvözlés. Barátságtalan, udvariatlan stílus. Önuralom elvesztése. Kétértelmű, illetlen beszéd. Közvetlen ellentmondás, rugalmas elhárítás helyett. Nem alkalmazzuk a partner nevét. Nem juttatjuk kifejezésre aktív jelenlétünket: lelkesedés stb.

A higgadt ügyfél • https: //www. youtube. com/watch? v=Ku. R 3 f. VZTBNY És van erre példa

Külső PR-tevékenység céljai? • kölcsönösen előnyös kapcsolatok létesítése és fenntartása • megbízható, szakmailag felkészült információátadás • stratégiai és piaci pozíció megerősítése • üzleti célok támogatása • hatékony érdekérvényesítés • szervezetnél kialakult szakértelem összpontosítása és artikulálása • a szervezet üzeneteit célzottan tervezve, hírértékűvé formálva terjeszteni • a teljesítmény megítélését pozitívan alakítsa • társadalmi és politikai környezeti tényezőkkel való szinkronicitás • arculat és imázs fejlesztése

Külső PR: a szervezet teljes körű külső kommunikációs kapcsolatrendszerével kapcsolatos feladatok 1. válságkezelés/kríziskommunikáció: a szervezet normális működésétől valamilyen belső vagy/és külső okból történő eltérés sajátos kommunikációs következményeit jelent, mára önálló szakterületté fejlődött 2. szakmai kapcsolatok: a szervezet szakterületéhez kapcsolódó szakmai kommunikáció és kapcsolatfejlesztés szervezése business relations, elsődleges célcsoport 3. szervezeti PR (corporate PR): szervezet személyiségével kapcsolatos kommunikáció, a szervezet hírnevének tudatos építése a marketingaktivitás bizalmi környezetét alakítja ki 4. médiakapcsolatok: a médiával fenntartott kapcsolatok szervezése a publicitás érdekében a szervezet iránti folyamatos mainstream érdeklődés fenntartása szerkesztői, újságírói és médiakapcsolatok fontossága 5. public affairs: a szervezet és a környezet/kormányzat közötti információcsere szervezése kormányzati kapcsolatok, lobbizás, önkormányzati kapcsolatok, érdekképviseleti kapcsolatok CSR 6. pénzügyi kapcsolatok: a szervezet és a pénzügyi szféra közötti kommunikáció és kapcsolat szervezése: befektetői kapcsolatok, részvényesi kapcsolatok, pénzügyi/szervezeti kapcsolatok, támogatás szponzorálás és mecenatúra 7. kisebbségi kapcsolatok: a kisebbségi csoportokkal kapcsolatos kommunikáció szervezése 8. ágazati kapcsolatok: a partnerekkel és a versenytársakkal történő kapcsolat tudatos ápolása 9. issue menedzsment: közérdekű ügyek kezelése

Szakmai irányítással kapcsolatos feladatok: • kommunikációs tervek és költségvetések készítése • szervezeti és információs hálózatok kiépítése • kommunikációs projekt-menedzsment folyamatok kidolgozása • vezetők kommunikációs tevékenységének támogatása, közszerepléseik szervezése • kommunikációs tanácsadás a vezetőknek • közvélemény- és környezetfigyelés, környezettanulmányok készítése (issue management) • információgyűjtés megszervezése - a szervezet kommunikációs eszközeinek irányítása • krízishárítás kommunikációs irányítása • médiatréningek szervezése, nyilatkozók szakmai felkészítése

Tipikus belső pr- feladatok: • fogadóórák megszervezése • vezetői döntések differenciált publikálása • dolgozói, alkalmazotti elkötelezettség és lojalitás figyelemmel kísérése • jelentések és feljegyzések készítése a vezetésnek a felkészültségről • kommunikációs tanácsadás a vezetőknek - munkásgyűlések szervezése • belső újság, hírlevél szerkesztése, készíttetése • faliújság információs gondozása • belső programok szervezésében való részvétel • HR, employer branding segítése • belső arculat, munkahelyi légkör kialakítása

Rendezvényszervezői feladatok: • ünnepek, évfordulók, avatások, személyi elismerések rendezvényeinek megszervezése • fesztiválok, konferenciák, tanácskozások, tréningek megszervezése • kiállítások szervezése, kivitelezése • termékbemutatók megszervezése • előadások szervezése • testing team szervezése és képzése, szakmai felkészítése, instruálása • tanulmányutak megszervezése • üzem-, intézménylátogatások megszervezése • sajtó és médiaesemények szervezése

Egyéb feladatok: Nyomtatványokkal kapcsolatos feladatok: • kiadványok tervezése (brosúrák, kötetek, stb. ) • szövegírás, kiadványszerkesztés, szervezésű • designtervezések és –kiviteleztetés • éves beszámolók, jelentések készítése Produkciós feladatok: • tv-, rádió-, multimédia-produkciók készíttetése • honlap, közösségi média terveztetése, információs karbantartásának irányítása • referenciaanyagok, filmek készíttetése • dekorációk, fényképek, makettek, tablók készíttetése • REPI-ajándékok

Egyéb feladatok: PR akciókhoz kapcsolódó eseti feladatok: • felmérések, kutatások készíttetése • aláírások gyűjtésének megszervezése • baráti klubbok, alumni létrehozása, működtetése • demonstrációk szervezése • (vita-) fórumok megszervezése • nyílt napok megszervezése Kapcsolatszervezéshez tartozó feladatok: • személyes találkozók, tárgyalások szervezése • munka reggelik, - ebédek, - vacsorák szervezése • hivatalos vendégek programjainak szervezése • protokolláris feladatok ellátása (Sajtó- és médiaszervezéssel kapcsolatos feladatokról jövő órán beszélünk…)

ATL, TTL, BTL

ATL és BTL

ATL: (vonal feletti) reklámkommunikáció: • A hagyományos médiumokon keresztüli - zömében megvásárolt - kommunikációs formákat jelenti. • Az elnevezés a teljesen egyértelmű kommunikációra, hirdetésre utal, melyek mögötti kommunikációs szándék mindig tudható, szemben a BTL módszerekkel • Globális, lokális, közterületi, rádió-, televízió-, film-, internet-, sajtóreklám stb, • Egyirányú közlés • Az ATL legfőbb sajátossága, hogy a reklámhordozó felület általában nem a reklámozó tulajdonában van, hanem valamilyen ügynökségen keresztül bérli

ATL részletesen Direkt marketing: olyan interaktív marketingkommunikációs módszer, amely nemcsak eladási eszköz, hanem lehetővé teszi az ügyfelek számának nyomon követését, illetve a folyamatos és személyes kapcsolattartást Formái: Névtelen direkt marketing: - direkt reklámok, - szórólapok, katalógusok, - elősegítik címlisták összeállítását Személyre szóló direkt marketing: - direkt mail, e-mail, fax, hangposta, telemarketing, személyes eladás Vásárlásösztönzés (promóciók) Cél: az eladás növelése azáltal, hogy az egyének bizonyos előnyökben részesülnek Típusai: 1. Ár jellegű promóciók: - nyílt vagy burkolt árengedmény - részletvásárlás - kupon - visszatérítés 2. Kiegészítő előnyt biztosító promóciók: - ajándék csomagolás - termékminta 3. Nyerésre alapozott promóciók: - versenyek - sorsolások - játékok 4. Hűségakciók: - prémium - törzsvásárlói rendszerek

ATL részletesen Vásárok, kiállítások » egy-egy gazdasági ágazat kínálatának és keresletének térben és időben koncentrált piaci találkozója » előnye: a termék kipróbálásának lehetősége Eseménymarketing, olyan rendezvények, amelyeknek kettős célja van: » közvetlen információ nyújtás a szervezetről » a szervezet összekapcsolása egyedi, kellemes élménnyel Szponzorálás, » Olyan tevékenység, amely keretén belül a szervezet anyagi befektetést vagy valamilyen szolgáltatást nyújt bizonyos személyek vagy szervezetek számára » kétoldalú üzlet: a szponzorálás szintjei megszabják a szponzor elvárásainak körét Sajtórendezvények (később részletesen)

BTL (vonal alatti) reklámkommunikáció: • holyan tevékenységek, amelyek nem feltétlen igényelnek médiumot a reklámüzenet továbbításához és nem feltétlen kerülnek pénzbe. • A BTL kommunikációs eszközök szándéka nem minden esetben direkt, vagy nem minden esetben azonnal megérthető. • A hagyományos eszközök helyett inkább a személyes kommunikációra épít. • A BTL eszközök sajátossága, hogy a kommunikáció közvetítő eszközét a hirdető birtokolja, szemben az ATL kommunikációval, ahol a hirdető bérli a hirdetési felületet. • A BTL eszközei: promóciók, vásárokon, kiállításokon való megjelenés, szponzoráció, eladáshelyi reklámeszközök, eseménygenerálás, stb.

TTL: „Through the line” reklámkommunikáció: • a vonalon átívelő, integrált marketing kommunikáció, amely magában foglalja mind az ATL, mind a BTL eszközöket, és arra törekszik, hogy interaktívan összekösse, egymáshoz hangolja a különféle marketing csatornákon zajló kommunikációt. • "körkörös támadás a fogyasztó figyelméért - 360 fokos marketing • Valamennyi üzenet és a használt média integrálása és öszehangolása annak érdekében, hogy az adott szervezet a leghatékonyabban befolyásolhassa a márkanevet. • . . már a kommunikációs stratégia kialakításának fázisában olyan megoldásokban gondolkodunk, amelyek egyaránt hasznosíthatók a teljes eszközarzenálban!

Összefoglalva: a PR folyamata. . . 1. ) Információk beszerzése a közönség elvárásairól, véleményéről 2. ) Célcsoport szükségleteinek elemzése 3. ) Ezen információk összevetése a vállalati célokkal 4. ) Innovációs-, kommunikációs-, ár- és elosztási stratégiák kidolgozása 3. ) Vállalkozás tevékenységének alakítása úgy, hogy a célközönség véleményét (vállalati image) az elvárt irányba fejleszthesse » hosszútávú versenyelőny, konkurensektől való megkülönböztetés a cél 4. ) Közönség tájékoztatása a vállalat cselekvéseiről 5. ) Információk gyűjtése visszacsatolásként

Összefoglalás tovább… Hogyan? • Hallgass és figyelj: Mi érdekli a célcsoportot? Miről beszélnek? • „What’s in it for me? ”: Mire vágynak, mit várnak el? • Válassz eszközt és csatornát!: Mit olvasnak, néznek, hallgatnak? Hol beszélnek? • A piac: dialógus – Ha kérdeznek, válaszolj! – …de csak arra, amiről kérdeztek : ) Végeredmény: • Egyedi ötlet kibontása • Komm. eszközök optimalizálása az üzleti célokkal • Fogyasztói élmény növelése • Márka filozófia irányítása Mire emlékezzünk? • Belső kommunikáció funkciói • Funkcionális vs. Feladatorientált szervezeti struktúra előnyei és hátrányai • PR munkakörök hierarchiája • Belső PR célja, feladatai és eszközei példákkal • Külső PR célja, feladatai és eszközei • ATL, BTL és TTL fogalma • Norbi-esettanulmány

Feladat (Spar) Sorolja fel a sajto ko zleme nyben bemutatott ku lso és belső PR eszko zo ket, fogalmazza meg azok ce lja t!

Ege sz e ven a t tarto kampa ny a magyar terme kek ne pszeru si te se e rt. Az uto bbi ido ben a va sa rlo k kiemelten figyelnek az a ruk eredete re e s egyre to bben keresik a magyar terme keket. Felismerve ezt a bo vu lo va sa rlo i ige nyt a SPAR Magyarorsza g Kft. , - a magyar a ruk elko telezett kereskedo je - “A mi Magyarorsza gunk, a mi SPAR-unk!” szlogennel e ves kampa nyt indi t, melynek sora n magyar gya rto k e s besza lli to k kiva lo mino se gu , hazai terme keit ne pszeru si ti. A SPAR alapfilozo fia ja, hogy a ruva laszte ka ban a megbi zhato , magyar terme keket re szesi ti elo nyben. A va llalat akcio iban az elo zo e vekben is kiemelt szerepet kaptak a magyar a ruk. 2008 -ban a ce g az Agra rmarketing Centrummal ko zo sen sikeres kampa nyt folytatott a Kiva lo Magyar E lelmiszerek ne pszeru si te se e rt. A SPAR-nak pe lda san jo a kapcsolata u zleti partnereivel, a va llalat tudatosan keresi az egyu ttmu ko de st megbi zhato hazai besza lli to kkal, mind a gya rto kkal, mind a termelo kkel. A hazai besza lli to k ko re ben ve gzett titkos szavaza s alapja n, 2009 novembere ben a SPAR elnyerte a Magyar Terme k Nonprofit Kft. az 'E v magyar a ruke rt elko telezett kereskedo je nek' di ja t, a Progresszi v magazin szakmai versenye n. Fogyaszto i kutata sok bizonyi totta k, hogy az a ruk eredete fele rte kelo do tt a magyar va sa rlo k do nte si folyamata ban. Ezt a va sa rlo k ugyanolyan fontosnak tartja k, mint a kedvezo a rakat, e s akcio kat. A magyar vevo k jelento s re sze re jellemzo , hogy a hazai terme keket keresik. Mi g 2005 -ben a megke rdezett va sa rlo k 52%-a tartotta fontosnak a terme kek hazai eredete t, addig 2009 -ben 68% nyilatkozott i gy. (Gfk Hunga ria tanulma ny: E tkeze si szoka sok 2009) A SPAR legu jabb, ege sz e ven a t tarto kampa nya sora n a kiva lo mino se gu , tradiciona lis magyar terme kek e s elo a lli to ik keru lnek bemutata sra – tv-rekla mokban, o ria splaka tokon, e s szo ro lapokban. A 2010. februa r 4 -e n kezdo do akcio ban elso ke nt a to alma si Hu scsarnok Kft. a ltal ke szi tett to alma si parasztkolba sz keru l teri te kre. A ce get a ’ 90 -es e vek eleje n csala di va llalkoza ske nt alapi totta k azzal a ce llal, hogy egy korszeru hu sfeldolgozo , illetve a hagyoma nyokat mego rzo hu ske szi tme nygya rto u zemet hozzanak le tre. A va llalkoza s saja t receptu ra alapja n ke szi tett kiva lo mino se gu fu sto lt terme kei kedveltek a va sa rlo k ko re ben. A SPAR az u j kampa nnyal a magyar termelo ket, gya rto kat ta mogatja, hozza ja rul to bb ezer munkahely mego rze se hez, valamint a vila gszi nvonalu magyar ma rka kra hi vja fel va sa rlo inak figyelme t.

Intézményi Kommunikáció III. Vezetési stílusok

A Mém

Mi a vezetési stílus? • A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető az alkalmazottakra képes hatni, ahogyan befolyásolja azokat a szervezeti célok elérése érdekében.

Tulajdonságelméleti közelítés Cél, hogy meghatározzák azon • pszichológiai, • szociológiai és • fizikai jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók.

Tulajdonság elméleti megközelítés 1. Intellektuális készségek – logikus gondolkodás – integrálás – elvonatkoztatás 2. Vállalkozói készségek – teljesítmény motiváció – cselekvőkészség – kezdeményező készség 3. Szocio-emocionális készségek – önkontroll – önállóság – objektivitás, stabilitás – alkalmazkodás 4. Interperszonális készségek – önbizalom, bizalom – hatóképesség – szocializációs k. – kommunikációs k. Ezeknek a készségeknek megléte, fejlettsége önmagában azonban nem jelent garanciát a hatékony, sikeres vezetésre.

Tulajdonság elméleti megközelítés • A vezetés legkorábbi szociálpszichológiai elméletei erre a több ezer éves hagyományra építkeztek, amikor a vezető valamilyen különleges személyes tulajdonságában keresték a „jó vezetés” titkát. Ez a megközelítés az úgynevezett „nagy ember” elmélet vagy más néven személyiségvonás elmélet (trait approach). • A XIX. századból e megközelítés képviselői közül példaként említhető Thomas Carlyle és Francis Galton. Kutatásaikban megkísérelték meghatározni a vezetői tulajdonságokat és a vezetők családfáját vizsgálva arra végkövetkeztetésre jutottak, hogy az emberek közül néhányan vezetőknek születnek, azzá válni viszont nem lehet. • Megközelítésük hasonló a szintén XIX. századi Cesare Lombroso korai kriminológiai vizsgálataihoz, aki a L’uomo deliquente című művében kifejtette, hogy kutatásai alapján a bűnözök sajátos örökletes fizikai és pszichés jellemzőkkel bírnak. • Példák a „nagy emberek” néhány lehetséges jellemzőjére: nyitottság, döntésképesség, kreativitás, együttműködési készség, határozottság, teljesítményorientáltság, alkalmazkodóképesség, befolyásolási képesség, kitartás, önbizalom, konfliktustűrés, felelősség vállalás, analitikus gondolkodás, helyzetfelismerés, beszédkészség, testmagasság, stb. (Bird az 1940 -es években összesen 79 -et gyűjtött össze a korábbi vizsgálatok alapján)

Mach Teszt • A machiavellizmus pszichológiai koncepcióját és a teszt első változatát az 1960 -as években fejlesztette ki Richard Christie és Florence L. Geis. Valamivel összetettebb elméleti háttérrel bír mint a „nagy ember” elméletek. • Kiindulópontjuk Machiavelli már említett A fejedelem című munkája volt (a leadership tréningekkel foglalkozó szakkönyvek e művet is előszeretettel idézik), amelyből 71 az emberi természetre és a más emberekkel való bánásmódra vonatkozó állítást gyűjtöttek ki. Az állításokat egy kérdőívvé konvertálták, amely a későbbi MACH-IV teszt alapjául szolgált. • A MACH-IV teszt 20 kérdésből áll (10 egyenes és 10 fordított), amelyeket 5 fokozatú skálán kell értékelni aszerint, hogy mennyire ért velük egyet a vizsgálati alany. Példák a kérdésekre: – The best way to handle people is to tell them what they want to hear. – Most people who get ahead in the world lead clean, moral lives. • A MACH-IV skála egyik fő faktora a társadalmi kívánatosság. Később elkészítették a teszt következő generációját a MACH-V tesztet, ami kényszerválasztásos technikán alapul (vagy egyetért az állítással vagy nem és azon belül fokozatok). Az új teszt már sikeresen eltereli a figyelmet a társadalmi kívánatosság, vagy nem kívánatosság kérdéséről és így megnehezíti a csalók dolgát. • A válaszok értéke súlyozva van. A machiavellista válaszokhoz nagyobb értékek kapcsolódnak, a többihez alacsonyak. 60 és 100 pont közötti elért pontszám esetén magas MACH értékről beszélünk. Magas MACH → manipulatív személyiség

Mach Teszt • Úgy tűnik, a machiavellizmus központi fogalma mások manipulálása. Christie és Geis három tulajdonságot feltételezett, amelyeknek jelen kell lennie, ahhoz hogy az egyén „machiavellistaként” legyen minősíthető. – Az emberek manipulálhatóságának hite – A manipulálásra, vagy annak kísérletére való hajlandóság – A manipulációban való jártasság, készség • Ezek vizsgálatára más vizsgálatokat is kifejlesztettek. Például: – Szempróbás becsületességvizsgálat: A vizsgálatban egy munkatárs, aki a próbaszemély társának adta ki magát, beugrasztotta a próbaszemélyt egy csalásba, a kísérleti feladat keretében, amikor a kísérletvezető elhagyta a termet. • Eredmények: A magas MACH értéket mutató személyek végig a kísérletvezető szemébe néztek, aki gyanakodásának adott hangot, ráadásul a hazugság közben is megvolt a szemkontaktus, míg az alacsony MACH számú alanyoknál ez nem volt így. – Konteszt játék: Kártyáztak, az nyer, akinek több pontja (magasabb lapja) volt. Koalíciókat lehetett alkotni és befolyásolni a gyengébbeket. • Eredmények: Azok az emberek, akik hisznek a manipuláció lehetőségében, eredményes manipulátorok maguk is.

A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok (Yukl, 1981)

Érték alapú vezetők Jellemvonás Magyarázat Vezérelv Világos elképzelése van arról, hogy mit akar csinálni a szakmájában és a személyes életében, valamint van elég ereje ahhoz, hogy túllépjen az akadályokon vagy kudarcokon. Szenvedélyesen keresi az élet kínálta lehetőségeket, és különös szenvedéllyel viseltet a szakmája iránt. Élvezi, amit csinál. Integritás Bizalom Kíváncsiság Bátorság Integritása az önismeretből, pártatlanságból és érettségből ered. Ismeri erős és gyenge pontjait, hű az elveihez és tapasztalatból tanulta meg, hogy kell dolgozni másokkal. Bizalmat ébreszt az emberekben. Minden érdekli, és minél többet szeretne tanulni. Hajlandó kockázatot vállalni, kísérletezni és új dolgokat kipróbálni.

2. Magatartástudományi közelítés A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők cselekedeteire koncentráltak Lipitt és White Modell Tannenbaum-Schmidt OHIO STATE UNIVERSITY MODELL Blake-Mouton menedzseri mátrix

Lippitt és White: A vezetői stílusok vizsgálata Kurt Lewin a csoportdinamika „atyja” és munkatársai Lippitt és White elfordulva a személyiségvonás elméletektől új megközelítést kerestek és arra voltak kíváncsiak, hogy milyen a hatékony vezetés. Lippitt és White kísérlete (1939): 10 éves gyerekekből álló 5 tagú csoportokat szerveztek. A feladat az volt, hogy színházi állarcokat készítsenek. 3 felnőtt vezető volt, akiket háromféle vezetői stílusra képeztek ki: • Autokrata • Demokrata • Laissez-faire (megengedő) Az összejöveteleken megfigyelték a vezetők és a gyerekek viselkedését, rotációval minden csoport minden vezetői stílust megtapasztalt. Milyen hatással van tehát az egyén és a csoport viselkedésére a társadalmi légkör e három változata?

Autokrata Fő vonásai: • Minden közérdekű döntés a vezetőé • A tevékenységek lépéseit a tekintély írja elő, egyszerre mindig csak egyet, hogy a következő lépés nagymértékben bizonytalan legyen (mert a nagy terv az ő fejében van) • A vezető jelöli ki a résztvevők munkafeladatát és munkatársát • A vezető hangsúlyozza saját személyének a súlyát, amikor a résztvevő munkáját dicséri vagy bírálja. A vezető kivonja magát a csoport tevékenységéből (mert ÉN mondtam meg, hogy mit csináljatok)

Autokrata Jellemzői: 1) Parancsolás (közvetlen parancs/utasítás vagy közvetett parancs) 2) Letörő rendelkezések („Jól van Pistike, üljél le!”) 3) Nem tárgyilagos bírálat/dicséret → a vezető személyes értékítéletének és a státuszhierarchiának hangsúlyozása

Autokrata Behódolással reagáló csoportnál: • magas a vezetőtől függő akciók száma → függés → individualitás hiánya („há’ de a főnök nem mondta”) • általánosan nyomott légkör • a csoporttal törődő javaslatok kis száma • a játékkal kapcsolatos beszélgetések alacsony száma • a , , kívülre vonatkozó beszélgetések" alacsony száma • a barátságos megnyilatkozások száma magasabb, mint a demokráciában! [Oka: a vezető hatására kialakult erkölcsi jóság légköre] (vagy; közös ellenség) • a közös frusztrációs helyzet hatására az összetartás kialakulása

Autokrata Agresszíven reagáló csoportnál: • magas a vezetőtől függő akciók száma • a csoporttal törődő javaslatok száma alacsony • a játékkal kapcsolatos beszélgetések száma is alacsony • agresszió megjelenése: 1) hatalmaskodó fölényéreztetés, határozott ellenségeskedés 2) agresszív felszólítás a figyelem felkeltésére 3) a foglalkozás végén a játékok megrongálása 4) bűnbak-kijelölés jelensége (nem a vezetőt veszi célba az ellenségeskedés): a felszínen jelentkezni nem tudó, frusztráció okozta elégedetlenség, mely nem irányul nyíltan a vezető ellen

Demokrata Fő vonásai: • Minden közérdekű kérdésben a csoport dönt vita után • A tevékenység perspektívája a vita folyamán alakul ki. A csoportcélhoz vezető lépések világosak, ha technikai tanácsra van szükség, a vezető több alternatívát javasol választásra • Szabadon választják meg munkatársaikat és a munkamegosztást • A vezető objektív dicsérete vagy bírálata közben arra törekszik, hogy valódi csoporttag legyen

Demokrata Jellemzői: 1) Irányító tanácsok → a vezető a szóban forgó cselekvési irányt összekapcsolja a fiúk valamelyik saját céljával; segít a szabadon választható alternatívák tisztázásában: sok esetben a vezető példa formájában fogalmazza meg tanácsát; nem alkalmaz bonyolult formákat, csak akkor, amikor az egybeesik a gyerek érdekeivel 2) Tájékoztatás → a csoporttagok ismereteinek szélesítése (az egyéntől függ, hogy felhasználja-e) 3) Az önirányítás serkentése → a csoport egészét tanítja arra, hogy megálljon a lábán, mint csoport 4) Szívélyes és bizalomteljes viselkedés 5) Demokratikus dicséret és bírálat → a gyerekek elsajátíthatják a célok és eszközök értékelésének kritériumait és eszközeit 6) Egyenlőség a viselkedésben ~ a vezető nem törődik saját státuszával, hatalmával 7) Emocionális töltésű szavak használata • A munka iránti spontán érdeklődés • Nagyfokú eredetiség és alkotó gondolkodás a munka területén • Erősebb a csoporttal való törődés és több a baráti megnyilatkozás

Laissez-faire Fő vonásai: • A vezető minimális részvétele, az egyéni és csoportdöntés teljes szabadsága • A vezető rendelkezésre bocsátja az anyagot, majd közli, hogy kérésre további információval szolgál. A vitában nem vesz részt. a. A vezető a munkával kapcsolatos ügyekből teljesen kivonja magát • A vezető a résztvevők tevékenységéről ritkán tesz megjegyzést. Az események menetét nem értékeli és nem szabályozza („csináljatok amit akartok csak kész legyen”) A demokrácia és a laissez-faire közötti különbség: 1) Az irányító tanácsokat nem megfelelő pillanatban alkalmazzák 2) Visszacsatolás (+/-) hiánya 3) Önirányítás serkentése = a vezető visszahárítja a felelősséget a csoport tagjára

Laissez-faire 1) Kevesebb és rosszabb munka → Oka: irányító tanács rossz alkalmazása – Szervezetlen munka → kudarc-érzés kialakulása → kétségbeesés → kirobbanó agresszió – Mindezek következménye a csökkentett érdeklődés a munka iránt 2) Több játék ugyanakkor a nagyobb szabadságból adódóan 3) A csoporttal törődő megjegyzések száma itt a legmagasabb! Oka: nem a csoporttevékenység létezése, hanem annak vágya fejeződött ki → Ez a vezetési stílus kevésbé szervezett, kevésbé eredményes csoportot alakított ki és kevésbé elégítette ki a fiúk szociális szükségleteit, mint a demokratikus vezetés ➢ Ha káosz van, rendet szeretnénk!

Katinéni Lippitt és White kísérlet gyerekekkel Part 1: https: //www. youtube. com/watch? v=y. Cdl. Dd. EXz. AU Part 2: https: //www. youtube. com/watch? v=Waqk. ARCir 4 c Mi felnőttek mások lennénk?

Lippitt és White Összefoglalás • A csoporttagok inkább választják a demokratikus vezetőt az autokratikussal vagy a laissezfaire-rel szemben • Miért nem inkább az utóbbit választják, ahol nagyobb a szabadság? A demokrácia a legelőnyösebb, mert • itt a legerősebb a munkamotiváció, és a legnagyobb az eredetiség • több a csoporttal való törődés és baráti megnyilvánulás Vagyis a demokrácia a legeredményesebb vezetési stílus, mert • a munkával kapcsolatos célokat is elérte (amit az autokrácia valósított meg) • és a társadalmi célokat is elérte (amit a laissez-faire vezetési stílus valósított meg)

Tannenbaum-Schmidt 1973: Beosztottak részvétele alapján a vezetési stílusok a következőek: ❖ vezető dönt és bejelenti döntését ¯ ❖ vezető indokolja („eladja”) döntését – nem engedi, hogy beleszóljanak, de szeretné elfogadtatni ¯ ❖ vezető dönt a beosztottak kérdezhetnek ¯ ❖ vezető döntésén változtatni lehet ¯ ❖ vezető ismerteti a problémát, javaslatot vár, majd dönt ¯ ❖ csoport dönt a vezető által megszabott határokon belül ¯ ❖ közösen alkotott szabályok szerint a csoport dönt (Túl ideális! Ilyen nincs; ehhez nagyon magabiztos vezető kell) • 1 -7 -ig a beosztottak cselekvési szabadsága nő.

Feladat Adottnak véve a Tannenbaum-Schmidt elméletet, alkossák meg a következő 6 lépcsőjét az átmenetnek a demokratikusból a Laissez-faire-be ❖ 1. vezető dönt és bejelenti döntését = FULL AUTOKRATA ¯ ❖ 2. vezető indokolja („eladja”) döntését – nem engedi, hogy beleszóljanak, de szeretné elfogadtatni ¯ ❖ 3. vezető dönt a beosztottak kérdezhetnek ¯ ❖ 4. vezető döntésén változtatni lehet ¯ ❖ 5. vezető ismerteti a problémát, javaslatot vár, majd dönt ¯ ❖ 6. csoport dönt a vezető által megszabott határokon belül ¯ ❖ 7. közösen alkotott szabályok szerint a csoport dönt (Túl ideális! Ilyen nincs; ehhez nagyon magabiztos vezető kell) = FULL DEMOKRATA ¯ ❖ 8. … ¯ ❖ 9. … ¯ ❖ 10. … ¯ ❖ 11. … ¯ ❖ 12. … ¯ ❖ 14. … = FULL Laissez-faire

Ohio State University Modell » JÓ TELJESÍTMÉNY » B C A D » ELÉGEDETTSÉG» alacsony » közepes » magas Törekvés a feladatok strultúrálására Pozitív emberi kapcsolatok fontossága

Ohio State University Modell Akik a pozitív emberi kapcsolatokra való törekvés kérdésénél magas pontszámot értek el (C, D), azok beosztottjainak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma, a panasz és a fluktuáció, bár egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor a B típusú vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek, ha új feladatokat írtak elő. » JÓ TELJESÍTMÉNY » B C A D » ELÉGEDETTSÉG» alacsony » közepes » magas Törekvés a feladatok strultúrálására Pozitív emberi kapcsolatok fontossága A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú vezetők), ezek közül a C-t tartják ideális típusnak.

Blake – Mouton-féle vezetői rács modell

Blake – Mouton-féle vezetői rács modell • (9, 9) – Csoportközpontú vezetés (Team Management): A munkateljesítmény forrása az elkötelezett ember. A szervezeti célon belül meghatározható közös érdekeltség egymásrautaltságot, de egyben kölcsönös bizalmat és megbecsülést is teremt. A vezető a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményhez vezet. • (1, 9) – Emberközpontú vezetés (Country Club Management): A kielégítő kapcsolatok iránti emberi szükségletre irányított kitüntető figyelem baráti szervezeti légkörhöz, s egyben kellemes munkatempóhoz is vezet. Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. • (5, 5) – Kompromisszumos vezetés (Organization Management): Megfelelő szervezeti teljesítmény érhető el, ha egyensúlyt teremtünk az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő szintű moráljának fenntartása között. A vezető az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. • (9, 1) – Hatalom-engedelmesség (Authority-Obedience): A termelési hatékonyság érdekében úgy szervezi meg a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe szorulnak. A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, ebben a humán tényező szerepe nem jelentős. • (1, 1) – „Fél-vezetés” (Impoversished Management): Az elvárt munka elvégeztetésére fordított minimális erőfeszítések mellett/helyett a szervezeti tagság megőrzésére irányuló maximális erőfeszítések. A vezető egyaránt minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében. Blake és Mouton szerint az a vezetés a legeredményesebb, amelyik mindkét dimenzióra maximális figyelmet tud fordítani (csoportközpontú vezetés), ez esetben a leghatékonyabb a felmerülő problémák és konfliktusok megoldása is.

Blake – Mouton-féle vezetői rács modell Opportunista: nincs fix helye a vezetői rácson, mindig azt a viselkedést követi, amiből a legnagyobb haszna származik. Paternalista: olyasmi, mint a 9, 9; ott is helyezkedik el a rácson, de nem tudja a kollégákkal meglévő jó kapcsolatot a produktivitásra felhasználni. Ha minden rendben megy, akkor jópofa, ha baj van, akkor stresszeli őket, átvált diktátor üzemmódba.

3. Kontingenciaelméleti közelítés • Az újabb kutatások azt mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. • Kérdés: milyen szituációs tényezők játszanak meghatározó szerepet a vezetői hatékonyságban » V. ö: Kommunikáció Társas keretei c. tárgy: ‘A helyzet hatalma’óra.

Fiedler-féle szituációs elméleti modell A csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye • Vezető-beosztott kapcsolat: a vezető elfogadottsága – a pozitív emocionális reakciók jelenlétealapján – lehet jó, vagy rossz. • A feladat strukturáltsága: a feladatok pontos megfogalmazottsága és strukturáltsága alapján lehetstrukturált vagy nem strukturált. • Hatalmi helyzet: a szervezet helyzetéből vagy a vezető beosztásából fakadó hatalom lehet erősvagy gyenge. Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. • A feladatorientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása. • A kapcsolatorientáltak magas LKM számot produkáltak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartásában.

Fiedler-féle szituációs elméleti modell A vezető számára kedvező, ill. kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb. A közepes, bizonytalan helyzetekbe a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket.

Fiedler-féle szituációs elméleti modell Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak. Kedvezőtlen (7. 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró vezetést várnak el. Az ezzel kapcsolatos nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani; Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja oldani a teljesítés akadályait.

Emlékeztető ez már volt!

Funkcionális szervezeti struktúra: Emlékeztető ez már volt! • a munkamegosztás a tipikus vállalati funkciók szerint történik, pl. termelés, pénzügy stb. • a hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző; mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített, • lényeges az erőteljes szabályozottságra való törekvés • a vertikális koordinációs megoldások játsszák a főszerepet; a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-, fölérendelt szervezeti egységek között épültek ki. • stabil környezetben számos előnyös tulajdonsággal rendelkezik: költséghatékonyság, munkatermelékenység növekedése, stb. • a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű feladat. HÁTRÁNYAI: • növekvő specializáció miatt a kapcsolatok olyan nehezen áttekinthető rendszere jön létre, amely jelentős mértékben megemeli a koordinációs ráfordításokat, • a specializáció felesleges tartalékoláshoz, szervezeti redundanciához vezet, • a centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét.

Feladatorientált szervezeti struktúra: Emlékeztető ez már volt! • Projekt- és munkaköralapú felépítés, • működését jellemzi, hogy egy adott munka vagy feladat elvégzése céljából optimalizálja és csoportosítja az erőforrásokat. • A befolyás és a hatalom a szakértelmen, hozzáértésen illetve a személyiségen alapul, ezek alapján kerülhet valaki egy adott „projekt” során kulcspozícióba. • A hatalom megosztott, a struktúra háttérbe szorítja a státuszból vagy egyéb okokból származó eltéréseket, ezáltal könnyebben kezelhetővé válnak az interperszonális szituációk. • Alkalmazkodó, rugalmas felépítésű, kompetencia-alapú szervezetekre jellemző • Dinamikus, változó környezetben, erős piaci verseny esetén is hatékony felépítés, ahol a tagok önállósága kiemelten fontos. • A menedzsment tagjai közösen, különböző nézőpontokat képviselve hoznak döntést, így szélesítve a gondolkodás horizontját és az innováció, a kreativitás terét illetve nagyobb esélyt adva a szervezeti érdekek képviselésének. • A vezetők közti konfliktusmegoldások, interakciók pozitív hatása építő a cég számára, hiszen tanulási folyamatot generál. HÁTRÁNYAI: • Kockázat azonban, hogy amennyiben az erőforrások szűkössé válnak, könnyen versengő magatartás alakul ki a szervezetben. • A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő és a gyakori konfliktushelyzetek kezelése is stressz faktorrá válhat. • Nagyobb a lehetőség a döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodásra a közös döntés helyett. • A döntések meghozatalának ideje gyakran lassú, amely sokszor a döntések minőségére is hatással lehet.

Melyik vezetési stílusokhoz illeszkednek? Javítani • demokratikus • autokrata • laissez-faire • Funkcionális szervezeti str. • Tannenbaum-Schmidt 1(TS) • 2(TS) • 3(TS) • 4(TS) • 5(TS) • 6(TS) • 7(TS) • A: OSUM • B: OSUM • C: OSUM • D: OSUM • Feladatorientált szervezeti str. • 1. 1 BM • 1. 9 BM • 9. 1 BM • 9. 9 BM • 1. 2. 3 (oktáns) F • 4. 5. 6 (oktáns) F • 7. 8 (oktáns F Tannenbaum-Schmidt (TS) Ohio State University Model (OSUM) Blake - Mounton (BM) Fiedler (F) Emlékeztető ez már volt!

Intézményi Kommunikáció IV. Menedzseri Kommunikáció

Kommunikáció A szervezeten belu li kommunikáció a vezetés alapvető eszköze! A szervezet összehangolt működésének kulcsa! Struktúra – relatív állandó Kultúra – közös értékrend Kommunikáció – dinamikus koordináció

A menedzserek tevékenysége

Hozzájárulás a menedzseri hatákonysághoz

Menedzseri Kommunikáció A kommunikáció olyan folyamat, melynek során két vagy több ember szimbólumok segítségével adatok, események vagy gondolatok közös értelmezésére törekszik. Több mint információ csere, dinamikus interperszonális folyamat, amely a magatartás megváltoztatására irányul (befolyásolja az észlelést, az érzelmeket, a kohéziót és a motivációt is!)

A kommunikáció, mint aszervezet dinamikus eleme (Barnard Chester) A kommunikációs csatornákat egyértelműen kell meghatározni A szervezet minden tagját érje el A teljes kommunikációs láncot használni kell A kommunikációs lánc legyen közvetlen és rövid A központi személyek kompetenciája kulcskérdés

Kommunikációs formák Verbális kommunikáció Beszéd pl. párbeszéd, értekezlet, előadás; (közvetlen, gyors, egyszeri, nyilt, visszacsatolás) Irás pl. jelentés, utasítás, tájékoztatás, e-alapú; (lassú, eszközfu ggő, sok infó, kötött szerkezet, nincs azonnali visszajelzés, metakommunikáció) A nonverbális kommunikáció alátámasztja a tartalmat és segíti a befogadást Teljes befogadás = 7% szöveg + 38% hang + 55% arcjáték + test » Erről részletesebben: A kommunikáció társas és kulturális keretei órán (6. heti óra)

Csatornák egy szervezetben Formális szervezet – szabályozott tartalmak és utak Informális szervezetek – az emberek érdeklődése, kulturális vagy szakmai alapú szerveződései

A menedzseri kommunikáció funkciói Információs funkció - döntési bizonytalanságot csökkentő tartalmak Érzelmi funkció - szerepek megerősítése, egymás elfogadása Motivációs funkció - eszköze elvárt teljesítmények közlésének, de értékelésének, elismerésének is. Ellenőrzési (irányítási) funkció - szervezeti utasítások, beszámolások, visszacsatolások eszköze

A menedzseri kommunikáció dimenziói és stílusok Humánus interakciók érzelmi ellenörzési informális (fejlesztő) formális (ellenörző) x ösztönzési információs Mechanisztikus interakció

Egyéni kommunikációs stílusok Magabiztos (assertive): őszinte, közvetlen, öntudatos – a személy nyíltan és őszintén megnyilvánítja a véleményét, érzéseit, megvédi saját érdekeit anélku l, hogy mások jogait sértené Bizonytalan (nonassertive): határozatlan, mentegetőző, félénk, nem áll ki saját érdekei mellett, azt jelezve, hogy azok nem fontosak. Erőszakos (aggressive): szemrehányó, vádló, másokat irányító, felsőbbrendű magatartás, saját érdekét védi tekintet nélku l mások érdekeire.

A kommunikáció modellje

Zavarok a kommunikációban A kommunikáció összetettsége (érzelmi, kulturális, csoportdinamikai) közvetítő nyelv érzelmek, attitűdök közvetítője csoportnyomás, kulturális alapok szabályok, szűrők, elfogadott minták nagy szervezet, hosszú idő, leegyszerűsítik A ku ldő okozta zavarok a ku ldő bizonytalan szándékosan torzít bizonytalanságban tart: megtévesztés, pszichológiai hadviselés, taktikai pozíció harc az információ monopólium hatalomforrás

Zavarok a kommunikációban II A fogadó érzékelése • • Érzékelési hibák Korlátozott figyelem Torzítás csoporthatásra Képességek hiányossága Pozitív, negatív befogadása, önvédelem Bizalmatlanság a ku ldővel szemben Egésszé formálás, kiegészítés Időbeli diszkontálás A visszacsatolás folyamata Személyiségu nket támadó u zeneteket visszautasítjuk Kicsi részlet döntőként való megjelenítése Elmaradó visszacsatolás Nem engedélyezett visszacsatolás

Kommunikációs hálózatok Mely vezetési stílushoz illenek ezek a hálózatok?

Kommunikációs hálózatok Decentralizált hálózatok Mely vezetési stílushoz illenek ezek a hálózatok?

Kommunikáció hatékonysága

A kommunikáció irányai Felfelé irányuló Lefelé irányuló Horizontális kapcsolatok

A lefelé irányuló (felülről jövő) kommunikáció Emlékeztető ez már volt! 1. Célok megvalósítása: Idetartozik a stratégia, a szervezeti és egyéni célok, az elvárt viselkedésminták kommunikálása, általános iránymutatások. 2. Munkavégzési utasítások és magyarázatok: konkrét feladatok szétosztása, az elvégzés módjának közlése, valamint annak világossá tétele, miként kapcsolódik más tevékenységekhez az adott feladat. 3. Elvárások, szabályzatok közlése: A szervezet működését meghatározó keretek és formák megfogalmazása. 4. Visszajelzés a teljesítményről: Annak értékelése, hogy a beosztottak milyen színvonalon végezték el munkájukat. 5. Nevelő szándékú üzenetek: azzal a szándékkal küldött információk, hogy a vezetők segítségükkel elnyerjék az alkalmazottak támogatását a szervezeti célok megvalósítása érdekében, valamint elkötelezzék őket a közös értékrend mellett.

A fölfelé irányuló kommunikáció Emlékeztető ez már volt! 1. Problémák közlése: A vezetőknek tájékoztatást kell kapnia arról, ha valami miatt nem lehetséges a feladatok teljesítése. (információhiány, időhiány, státuszbeli különbségek, a felettes partner személyisége, a szervezeti struktúra, valamint a kommunikációs utak merevsége okozhatja. ) » alkalmazottak érdekeltségének helyes felmérése a szervezet terveiben és teljesítményében kiemelten fontos! 2. Javaslatok a fejlesztésre: beosztottak saját ötleteikkel hozzájárulhatnak a hatékonyabb munkavégzéshez. 3. Beszámolók készítése: bizonyos rendszerességgel a beosztottaknak számot kell adniuk saját maguk evékenységéről, a tervek teljesülésének fokáról. 4. Sérelmek és viták közlése ahatékony kezelés érdekében.

A kommunikáció egyéni korlátai • Egymásnak ellentmondó, nem következetes jelek ku ldése • A hitelesség hiánya • Vonakodás a kommunikációtól • A figyelem képességének alacsony szintje • Előzetes beállítódások és előfeltételezések

A kommunikáció szervezeti korlátai Szemantika Státuszbeli vagy hatalmi ku lönbségek Eltérő percepciók Attitűdök (A kommunikáció társas és kulturális keretei) Zajok Túlterheltség Nyelvi (sub- és kultúrális) ku lönbségek

Eredményességet növelőkészségek Egyéni készségek • Hatékony figyelem • Kétirányú kommunikáció • A hitelesség fenntartása • A ku ldő véleményének figyelembevétele a fogadó oldalán Szervezeti készségek • Nyomon követés • Információk szabályozása • A szituációnak megfelelő kommunikációs médium megválasztása "monday. com" naptár meghívások

Eszközök a kommunikációs zajok kiku szöbölésére A megfelelő nyelv és médium és forma megválasztása Visszacsatolás lehetősége Redundancia (formák és csatornák tekintetében) Empátia – bizalmat erősítő légkör Figyelem és meghallgatás Informális és formális kommunikáció összhangja

Intézményi Kommunikáció V. A PR csatornái és eszközei; média és sajtókapcsolatok Külső PR

Médiakapcsolatok, illetve a sajtókapcsolat: • az egyik leghatékonyabb eszköze annak, hogy egy vállalat minőségi, releváns információkat juttasson el magáról a célközönségéhez. • Befolyásolja azokat az információkat a médiumokban, amelyek összefüggenek a vállalkozás tevékenységével, arculatával, megítélésével. • magukba foglalják a proaktív (sajtóközlemény kiadása, sajtó tájékoztató szervezése stb. ) • Reaktív (válasz a megkeresésekre) tevékenységeket is.

Médiakapcsolatok, illetve a sajtókapcsolat: • a nyomtatott és elektronikus sajtó intézményeivel, a szerkesztőségekkel, a kiadókkal és azok munkatársaival, az újságírókkal fenntartott jó kapcsolatok szervezése… • . . . a szervezet publicitása érdekében, a szervezet iránti érdeklődés fenntartásával vagy éppen mérséklésével (!) • kétirányú kapocs a szervezet és a média között melynek tétje a cég imázsa.

Mi a szervezet és média együttműködésének alapja és mi nem az? • az együttműködés alapja az információ értéke, amelynek nyilvánosságra kerülése egyszerre jár haszonnal szervezeti és editoriális szempontból is. • nem alapja például az anyagiak, mint a reklám esetében. • Ez kvázi "garancia" az üzenet hatására is, hiszen az editoriális szempontok csak az olyan információkat engedik át a médiumba, amelyeket annak fogyasztói szívesen fogadnak be. • Komoly orgánumok esetén az editoriális tartalom garancia az információk hitelére is, ami tovább növeli az eljutatott üzenet hatását (törekedni kell nagy presztízsű orgánummal jó sajtókapcsolatokat kialakítani. . )

Szervezet és Média • Figyelem: a szervezet tevékenységéről akkor is megjelenhetnek cikkek, ha a cégnek nincsenek sajtókapcsolatai, ám ezek a cikkek ritkán tüntetik föl kedvező színben a vállalatot. • A sajtókapcsolat nemcsak a szervezet iránti érdeklődés fenntartására hanem akár annak mérséklésére is alkalmazható, különösen, ha a közönség érdeklődése valamely botrányos eset kapcsán élénkül meg a szervezet iránt. • Válság esetén aranyat érnek a jó sajtókapcsolatok, amelyek lehetővé teszik, hogy a botrányban érintett szervezet álláspontja és megoldási tervei a megfelelő arányban és tálalásban jelenjenek meg a tudósításokban, így a szervezet tekintélye kevésbé sérül. • A cél az, hogy a nyilvánosság jól időzítve fókuszáljon a szervezetre, tájékoztatása szakszerű és pontos legyen, összhangban az üzleti törekvésekkel!

A jó sajtókapcsolatok aranyszabályai 1. Megtudjuk mi jelenti számukra a hírértékű információt (nem számunkra!) 2. Ellenőrizni kell a kiadandó információk helytállóságát! 3. Az információk gyorsak, relevánsak legyenek, a legmagasabb pozícióban lévő embertől származzanak. 4. Kerüljük a szakzsargont! 5. A legjobb politika, ha a sajtót bizalmunkba avatjuk 6. Azon készség, hogy egy újságírótól a választ úgy tagadjuk meg. Annak érdekében, hogy az illető ne vegye sértésnek … elmondjuk miért nem vitathatunk meg egy témát részleteiben. 7. Humor: hatásos lehet a kritikával szemben Összefoglalva: a jó médiakapcsolatok esszenciája a kétoldalú kommunikáció, valamint a bizalom és kölcsönös elfogadás.

Hír és hírérték 5 W+1 H = teljes hír • • Who? (Ki? ) What? (Mit? ) 4 W = tényhír Hírérték szempontjából • Who? (Ki? ) • What? (Mit? ) When? (Mikor? ) Kemény hírek (hard news) ma vagy tegnap történt események • Puha hírek (soft news) érdekes sztorik, trendek • When? (Mikor? ) • • Where? (Hol? ) • • Why? (Miért? ) • How? (Hogyan? ) • Where? (Hol? )

Caution Ne feledjük, a média saját mechanizmusai alapján szelektálja az intézményi kommunikációs üzenetet! teljes terjedelemben közli esetleg lerövidíti átírja, kiegészíti kidobja, Torzítja, stb. Egyoldalú függőségi viszony: nem a mi játszóterünk! Csak 100%-os, nyilvánosság-kész tartalmak mehetnek ki! Kommunikációs tervezés fókusza a média fókusza!

A sajtókapcsolati munka alapelvei 4 x 4 4 axióma • Az emberek hajlamosak rá, hogy az elsőként hallott sztorit higgyék el (igyekezzünk elsők lenni) • Az emberek inkább a külsőségek, és nem a realitások alapján ítélnek (legyünk megnyerők) • A rossz kiszorítja a jót (Gresham-féle törvény): a sajtót a negatív hírek érdeklik • „A lehetőség előnyben részesíti a felkészült szellemet” (Pasteur) (legyünk felkészültek) 4 realitás • A hírek mindenütt jelen vannak, mindenből lehet hír • A közönség információk iránti étvágya telhetetlen • A hír csak ma él, holnap már senkit sem érdekel (legyünk gyorsak) • A folyamatos kommunikáció szaggatottságának jelei (legyünk folyamatosan jelen)

3 P I. Process (folyamatosság) II. Proactivity (proaktivitás) III. Preparation (előkészületek)

Azaz: • Médiavizsgálat (hogyan látják szervezetünket az adott médium szakemberei) • Sajtó kapcsolatrendszer kiépítése • Médiatréning • Médiafigyelés (média monitoring) • Használható és időszerű információt kell nyújtani, hogy a sajtó affinitása a szervezet híreivel szemben pozitív, érdeklődő legyen! • Nem szabad figyelmen kívül hagyni a sajtót, mert akkor a közönséget hagyjuk ki, márpedig a célcsoport támogatása, bizalma, megértése és folyamatos visszacsatolása nélkül semmilyen szervezet nem tartható fenn • A médiakapcsolatok menedzselése szorosan hozzátartozik a szervezetéséhez és stratégiai döntéshozatalához

A jó sajtókapcsolat szempontjai: • A kommunikációs csatornák nyitva tartása • Az újságírók ismereteinek bővítése • A riporter/ szerkesztő munkájának esetleges megkönnyítése • Nem szabad a sajtót kihasználni! • A rossz hír megfelelő kezelése • A tévedések korrigálása • A közlés kiharcolása

A jó sajtókapcsolat feltételei: • Szervezeti felépítés • A sajtófelelősnek az egyik legtájékoztatottabb munkatársnak kell lennie a szervezeten belül • A sajtóval kapcsolatos empátia ( NEM SZIMPÁTIA!) • Folyamatos és hatékony sajtó monitoring • A környezet figyelemmel kisérése • Az aktív vezetők kommunikációs képzése • Megfelelő fellépés interjú esetén • „eszköz” feltételek biztosítása (News Release, fotó, információ)

Sajtókapcsolatok • A külső PR célja nem csak a résztvevők megszólítása, hanem a megnyilvánulásokon keresztül ismertebbé válni, • új sajtókapcsolatokat kialakítani, és feleleveníteni a régieket. Ennek függvényében többszörösen hasznos a pozitív médiajelenlét: • A szervezet nevének ismertetése alacsony költségű reklám • A célcsoport elérése a média által • Felhívások, programok eljuttatása a nagyközönséghez • Az írott sajtó nyomtatott emlék, alapul szolgál a szervezeti életrajzhoz - portfolió

Kapcsolatépítés személyi szinten: • Megtalálni minden orgánum szakosodott tudósítóját - sajtólista (költséges) • Ha valamilyen esemény van, ajánlott közvetlenül őt értesíteni, így a tudósítás megszületése sokkal valószínűbb • A személyes kapcsolat mindkét fél érdeke, hiszen a tudósítóknak is anyagot kell készíteniük • A megbízhatóság egyik pillére a pontos és gyors tájékoztatás Végső cél: olyan médiás kapcsolatháló, amit minimális idő alatt lehet mozgatni, és információkat áramoltatni általa

A sajtóadatbázis részei • A sajtószerv neve és típusa - célcsoporthoz illesztett targetálás • A kapcsolattartó személy neve, beosztása, e-mailje és mobiltelefonszáma • A sajtószerv hivatalos e-mailje, irodai telefonja, címe • A sajtószervre vonatkozó információk és megjegyzések (pl. lapzárta időpontja) • A kapcsolattartó személy elvárásai és szokásaival kapcsolatos információk és megjegyzése • Folyamatos revideálás: a biztos, kézenfekvő partnerek mellett érdemes monitorozni a médiapiaci mozgásokat és folyamatosan potenciális kapcsolatokat felkeresni

Press Release! Professzionálisan megírt tájékoztató dokumentum, amelyet a szervezet készít elő a sajtó képviselői számára • egy standard, áttekinthető formátum keretében tömören nyújt információkat. • A vállalati imázs bemutatásának egyik leghatásosabb eszköze, de nem reklám, nem fizetett hirdetés! • A vállalat ingyenesen bocsátja a sajtó rendelkezésére, szabad felhasználásra. • A szervezet hivatalos álláspontját és tevékenységét közli a közvélemény számára fontos eseményekről, jelenségekről; szignózott. • Változtatos célok: figyelemelterelés, semlegesítés, pozícionálás, pólusképzés, kooperáció, versenyelőny, stb • Fontos: a sajtóközlemény nem reklám, amely a megrendelő igényei szerint fog megjelenni, hanem a kibocsátása után nem rendelkezik semmiféle joggal. • A szerkesztőségek döntik el, hogyan használják fel… • Azért, hogy a közlés szempontjainak megfeleljen, formailag és tartalmilag helyes legyen és vonzó a sajtó számára, illetve jól időzítve jusson el hozzájuk, sajtóreferenst célszerű alkalmaznia a vállalatoknak.

A sajtóközlemények osztályozása: Az átadott információ típusa szerint: • Tájékoztató közlemények (információ, statisztikai adat, meghívások) • Állásfoglaló közlemények (vélemény, hozzáállás, tiltakozás, fellebbezések – pontosítások, vádak) A továbbított tartalmuk alapján: 1. Meghívó: a médiaképviselők számára kiadott meghívó, amely valamilyen rendezvényre való részvételre kéri fel őket (esemény típusa, találkozó tartalma, célja, szervezet neve és elérhetősége, rendezvény helyszíne és időpontja, részletek ) , 1 -2 hét 2. Emlékeztető: ismételt meghívó, figyelemfelkeltő információk, 2 -3 nap 3. Értesítő ( hirdetés): széleskörű rendezvényekről közöl információkat, és igyekszik felkelteni a sajtók figyelmét is, hogy azt közlésre érdemesnek tekintsék (kapcsolatcímek, további információk elérésének módja ) 4. Statisztika – a szervezet tevékenységével vagy érdekszférájával kapcsolatos pontos adatok ( újdonságra hívják fel a figyelmet, tárgyilagos és objektív) 5. Tájékoztató (informáló közlemény) – leggyakrabban használt, egy szervezet nagyobb méretű rendezvényeiről szólnak ( új termék, szolgáltatás, épület-felavatás, elnöki tisztségviselő cseréje )

A sajtóközlemények osztályozása (folyt. ): A továbbított tartalmuk alapján (folyt. ): 6. Politikai tájékoztató – politikai szervezetnek vagy egy tagjának kedvező arculatot építeni ( személyesített, a célcsoport támogatását szeretné megszerezni ) 7. Hivatalos közlemény – azok a szervezetek használják, amelyeknek döntései és az általuk hozott változtatások a lakosság egy széles rétegét érinti ( pl. BKK, Tele. Kom ) 8. „ D’arriére plan” – típusú közlemény – kiegészítő dokumentum, amely adatokat, háttér – információkat tartalmaz. Soha nem önmagában, hanem egy olyan másik közlemény melléklete, amely az aktuális információkat tartalmazza 9. Állásfoglaló közlemény – egy szervezet valamely problémához, közéleti eseményhez való hozzáállását fejezi ki - fellebbezés - provokáció - tisztázás - hibapontosítás 10. Errata – abban az esetben adja ki a szervezet, ha az előzetesen kibocsátott közlemény hibás információt közölt ( döntés változás, súlyos tartalmi hibák, az információt nem kell leközölni ) 11. Televíziós és rádiós közlemény – lényegesen rövidebbek, két – három bekezdésre tagoltak, figyelembe véve a behatárolt időkeretet 12. Videó – tájékoztató – előre elkészített képsorok és magyarázó szöveg, elkészítésük körülményesebb, hosszabb időt és nagyobb anyagi ráfordítást igényel

A sajtóközlemények életciklusa 1. Véletlenszerű hírek: • váratlanul felbukkanó, ellenőrizhetetlen és irányíthatatlan hírek, melyek esetében a közleményeket azonnal átveszi a sajtó, • az újdonság ereje alapozza meg • tragédiák, balesetek, természeti katasztrófák 2. Létrehozott hírek: • előre megtervezett és beütemezett, • a sajtóosztály alakítja ki és adagolja, • gondosan meg kell tervezni a leközlést • új termék piacra vitele, fejlesztési/bővítési tervek, kiállítások, eredmény- beszámolók

A sajtóközlemény tervezésének szabályai • Dinamikus, figyelemfelkeltő cím • Tömör lead: kiemelt szerkesztésű, mivel az olvasók először ezt olvassák el, 10 -12 szóból áll (Célszerű először az egész közleményt megírni majd csak azután a leadet. ) • Nem kell szabályos bevezetés, tárgyalás, befejezés. • Alcímek: a gondolati egységek vagy a központi információk kiemelése, szellősebbé teszik a szövegtestet • Főszöveg: a tényeket csökkenő fontossági sorrendben közöljük, a lényegi mondanivaló az üzenet, a sajtóközlemény elejére kerüljön! • Legyen benne minden fontos lényegi információ! • a lényegi információ alapvető sablonja: miről írunk? Mi, mikor, merre, hol, miért, miként történt? Mi az üzenetünk? • Megfelelő médiumban a megfelelő célközönségnek szóljon!

A sajtóközlemény műfaji sajátosságai • Stílusa: 1. szintetizáló: egy mondatba sűríti az információkat, 2. utaló: inkább az információ szokatlanságát, újszerűségét hangsúlyozza • Rövid, lényegi cselekvő mondatok jellemzik, ez mozgalmassá teszi a cikket; • Szakmai zsargon és idegen szavak kerülése; • Tények közlése és nem vélemény közlése a cél. • Idézetek, mini-interjúk • Rövid bekezdések alkalmazása • Erős szemantikai telítettségű kulcsszavak • (Célszerű közösségi médiával, hivatkozott linkekkel, videókkal megtámogatni!) • Megfogalmazása legyen cikkszerű, figyelemfelkeltő, és azonnal lényegre térő! • Áttekinthetőség, egyértelműség, pontosság. • Semleges hangvétel • Ismétlések nyomatékosító szerepe.

Sajtóközlemény szerkesztése és tördelése • A 4 - es oldalra szerkesztett - megkönnyíti a közlemény archiválását • A lapnak csak az egyik oldala nyomtatott - áttekinthetőség • Kettős sorköz - lehetőséget ad a pontosításra és kiegészítésre • Margókeret - 2, 5 cm margó, lapszéli jegyzetelésnek • Terjedelem - 1, maximum 2 oldal, megszámozottak, egybekapcsoltak • Bekezdésekre tagolt - kiemelt a nyitó bekezdés ( lead ), amely segít a tartalom gyors megértésében • Tagoltság - a mondatok, de lehetőleg a bekezdések sincsenek megtörve az oldalak között • Kiemelések hiánya - nincs aláhúzás, a cím lehet nagyobb betűvel, félkövér • Kiegészítő információk és mellékletek: fotók, adatbázisok, • Tekintélyt sugároz ha céges papírra nyomtatják • Boilerplate - A cég nagyon rövid bemutatása. • Kapcsolat, elérhetőség megadása

A sajtómappa Célja: • megerősíteni, alátámasztani a szervezet által kibocsátott üzenetet • kiegészítő információt, háttéranyagot adni Előnyei: • alaposan, részletekbemenően ismertet egy témát • több szemszögből megvizsgálja a témát • irányt mutat médiaképviselők számára az anyagaik elkészítéséhez • rövid idő alatt alaposabban megismertet a témával • adatokat szolgáltat a médiaszervek adatbázisaihoz, nyújtva az élettartalmát, biztosítva a későbbi felhasznált információk pontosságát • specifikus dokumentumokat tartalmazhat (reklám, figyelemfelkeltés, krízishelyzetek, stb. ) • vizuális kiegészítők, fun factek és imázsépítés

Sajtótájékoztató Valóban indokolt- e a sajtótájékoztató előkészítése és megszervezése: • Rendelkezik-e a szervezet megfelelő presztízzsel és sajtókapcsolattal ahhoz, hogy megfelelő számú médiaképviselőt vonzzon a találkozásra? • A szervezet tevékenysége különös jelentőséggel bír-e a lakosság egy meghatározott csoportja számára? • A tematika fontos és újszerű- e annyira, hogy a szervezetnek további magyarázatokat kell adnia azzal kapcsolatban? • Érdekes- e annyira a tematika, hogy előhozza a médiaképviselő kérdéseit? • Vannak-e olyan új információk vagy állásfoglalások, amelyeket érvként lehet bemutatni?

A sajtótájékoztató előkészítésének lépései: 1. Az időpont kiválasztása 2. A helyszín kiválasztása, szempontok: az arculat továbbítója könnyen elérhető befogadóképesség megfelelő akusztika és kényelem a terem felszereltsége 3. A meghívottak listájának összeállítása 4. A meghívók megszerkesztése és kiküldése 5. A dokumentáció és sajtómappa elkészítése 6. A szemléltetőanyagok, arculathordozók előkészítése 7. A beszédek és felszólalások megírása 8. Resztvevők és felszólalók felkészítése és próbája 9. A technikai felszerelések előkészítése és próbája 10. Ellenőrzések és utolsó simítások

A médiamonitoring: 1. Sajtófigyelés: Feladata, hogy minél szélesebb körű információkkal rendelkezzünk a különböző médiumokról. A megfigyelés egyaránt vonatkozik minőségi és mennyiségi szempontokra is, valamint a változások követésére. A sajtófigyelés követi a vállalattermékeiről, vezetőiről, szervezetéről vagy az egyes akciókról és programokról szóló cikkek megjelenését egy adott időszakban. Célja, hogy információkat szerezzen a vállalatkörnyezetéről, partnereiről, vevőiről, versenytársairól, egyes termékeikkel vagy szolgáltatásukkal kapcsolatos visszajelzésekről, valamint a vállalat hírnevéről és megítéléséről. 2. Sajtóelemzés: Melyik médium és újságíró esetében kell fokozott figyelem a személyes kapcsolatra és az információáramlásra Újságírók hozzáállása a témához, témakör részesedése A vezetők vagy cég szubjektív megítélése Melyik újságíró esetén rendszeres a tartós elkötelezettség, közömbösség, negatív viszony, stb. Mennyi volt a rövidhír, az említés, a hosszabb cikk és ezek aránya a teljes sajtómegjelenésben Mikor alakul ki krízishelyzet a vállalat életében stb. Mennyire tényszerűek a közlések? Mennyire érvényesülnek a cég szándékai, milyen mértékű a torzítás, szándékos/nem szándékos hatások felfedése.

Mire emlékezzünk? • A sajtókapcsolatok szerepe a PR-ben • A jó sajtókapcsolatok feltételei és kiépítésének szempontjai • A sajtókapcsolati munkát meghatározó 4 axióma • A sajtóközlemények szerkesztési elvei és műfaji sajátosságai • A Gyermekrák Alapítvány sajtótájékoztatója • A sajtómappa célját, előnyei és tartalma • A sajtótájékoztató előkészítésének szempontjai • Az intézményi komm. szakemberek „ 3 P”-je • A hírérték fogalma • A médiamonitoring szerepe

Feladat • Az elo zo fejezetben tanultak alapja n gondolja a t, hogy a telepu le se n le vo u zletek, e ttermek, szo rakozo helyek, szolga ltato k ko zu l melyik ira nt e rez bizalmat, szi vesen te r be oda. • Keresse fel a szervezetet e s i rja o ssze, azokat az arculati elemeket, tulajdonsa gokat, azt az ima zst ami alapja t adja az O n bizalma nak.

Esettanulmányok Pihene ske ppen ke rem, hogy la togassa meg az ala bbi oldalakat, melyeken hasznos esettanulma nyokat olvashat! http: //www. prherald. hu/rovat. php? id=20040824 -113712 http: //www. issues. hu/index. php? option=com_content&view=article&id=52: biztonsagos- jatszoterek&catid=4: esettanulmanyok&Itemid=60 http: //www. marketinginfo. hu/hirek/article. php? id=13946 http: //www. cafepr. hu http: //pr. lap. hu/