Introduo Gesto de Projectos Este documento serve de

Introdução à Gestão de Projectos Este documento serve de apoio à exploração dos materiais inseridos nas unidades de aprendizagem de cada um dos tópicos deste curso.

O sentido da coisa! Esta pequena apresentação pretende ser uma lanterna para que os exploradores destes conteúdos possam compreender a orientação e a pertinência deste (re)curso e, por esta via, encontrem o caminho da competência que pretendemos desenvolver: a capacidade de pensar e de gerir projectos mais efectivos numa abordagem participativa e empoderadora. l Boa viagem! l Esta apresentação introdutória pretende também facilitar uma síntese final deste percurso. l

Introdução l A gestão de projectos é uma abordagem operacional que visa a concretização de um processo destinado a obter resultados determinados. l Tem sido valorizada nos últimos anos por diversas entidades devido ao seu elevado nível de eficiência e eficácia na concretização dos objectivos a que se propõe. l No campo da intervenção social e do desenvolvimento local, esta metodologia de gestão está a ser utilizada em modelos participativos de acção de modo a gerar «empowerment» e a promover soluções mais sustentáveis.

Uma viagem, um empreendimento Um projecto é um empreendimento, uma viagem, com um objectivo, um destino marcado: «um porto seguro» . l Fazer um projecto é como navegar num barco à vela. Estamos condicionados pelo contexto. Os ventos podem soprar a favor ou contra. A base pode ser mais suave ( «um mar chão» ) ou mais turbulenta. Cabe-nos a nós (líder e tripulação) jogar com as forças externas e os recursos internos para chegar ao porto desejado. l Para que tal aconteça, necessitamos de um farol que nos indique o caminho (a estratégia), tempo, uma tripulação, recursos materiais, liderança. Corremos riscos, mas podemos escolher diferentes percursos. l Ver slide 4

Gerir por Projecto Líder Tripulação Rotas Riscos Recursos Tempo Objectivo 1 porto seguro

Todo o projecto tem um ciclo Os projectos seguem um processo cíclico que, dependendo dos autores e da abordagem, pode ser composto por 3 a 7 fases. l Na perspectiva Ciclo de Gestão de Projecto ou Project Cycle Management (PCM) o ciclo tem 6 fases: Programação, identificação do problema, formulação da solução (planificação), financiamento, implementação ou execução e avaliação. (ver slide 6) l Ou, numa perspectiva mais linear podemos também considerar 5 fases e como momentos relevantes: o lançamento e a conclusão (ver slide 7) l

O Ciclo de Projecto PROGRAMA de FINANCIAMENTO IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA AVALIAÇÃO EXECUÇÃO DO PROJECTO FORMULAÇÃO DA SOLUÇÃO PLANIFICAÇÃO FINANCIAMENTO E CONJUGAÇÃO DE RECURSOS

Solução Fase 4 Conclusão Avaliação 3 Resultado final e entrega Fase 2 Gestão / Execução Liderança de projecto Lançamento Fase 1 Planificação conjunta Diagnóstico participado Problema sentido Ciclo de projecto Liderança de projecto Fase 5

Dependentes dos actores Qualquer intervenção está dependente das partes interessadas (stakeholders) e das relações e negociações que se realizam entre elas. l Por um lado temos os fornecedores (parte de baixo do slide 9) e, por outro, os beneficiários. l Nestes processos, ambos possuem interesses e «agendas políticas» próprias que, habitualmente, escondem. l Torna-se essencial analisar os interesses presentes em torno de cada problema/projecto. Para tal, existem diversas metodologias e instrumentos dos quais destacamos o que se apresenta no slide 10. l

Diagrama de relações Destinatários Conflitos de interesses Projecto ou solução Fornecedores Agendas escondidas

Matriz de análise de stakeholders Grupos de stakeholders Interesses (em jogo com o projecto) Efeitos Importância (do projecto sobre o interesse) Influência Deverá ser completada pela análise de poder, de importância e pela análise de condições de participação. Outro aspecto a ter em conta são as alianças entre parceiros. Fonte: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos, Princípia, 2006

Qualidade e negociação A qualidade de um projecto pode ser medida pela sua efectiva capacidade de resolver um problema (efectividade) e pela satisfação que gera nos destinatários. l Para garantir a qualidade e efectividade, mobilizando todos os recursos disponíveis e conferindo sustentabilidade, torna-se essencial criar efectivas negociações participadas dos interesses e dos problemas. l Estas negociações ocorrem sempre num espaço delimitado pelas janelas de negociação (ver slide 12). l

Janelas de negociação Horizonte aceitável Janela do desejado Campo do imprescindível

Diversas metodologias Existem diversas metodologias de Gestão Participada de Projectos. l Entre elas, destacamos as que têm origem na gestão por objectivos como a MAPA – que exploraremos neste curso. l Mas devemos chamar a atenção para o valor da PCM ou, em português, GCP, na medida em que é um referencial para a avaliação da efectividade e qualidade de um projecto. l A este propósito vale a pena estabelecer uma relação entre a MAPA e a PCM. (ver slide 14) l

A MAPA possui um elevado potencial de geração de aprendizagem colectiva em todas as suas fases. Promove a partilha, o envolvimento e a implicação das pessoas e das organizações nos processos de resolução de problemas. Parte do conhecimento implícito de cada entidade. É a abordagem do empowerment e do desenvolvimento sustentável Fonte: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos, Princípia, 2006

MAPA e MEL A MAPA (Método Aplicado de Planeamento e Avaliação) é uma abordagem que aponta para a matriz de enquadramento lógico (ver slide 16) e para o Método do Quadro Lógico. l Do mesmo modo, valoriza essencialmente as componentes de planificação e avaliação, sustentando a sua abordagem no trinómio: participação, consciencialização e decisão. l A MEL é um instrumento de sistematização da estratégia do projecto que permite identificar o seu âmbito e hierarquizar intenções. l

MEL - Matriz de enquadramento lógico Lógica de Intervenção Indicadores objectivamente Observáveis Fontes de Verificação Pressupostos Objectivos Gerais Sustentabilidade Objectivo específico do projecto Para atingir objectivo geral Resultados A atingir Para atingir objectivo específico Actividades a realizar Actividade 1 Actividade n Meios Custos Para atingir resultados

O nascimento da MEL A MEL pode ser elaborada a partir de uma árvore de problemas como as que podemos observar nos slides 18 e 19 e numa abordagem de workshops de planificação (normal ou acelerada). l Resulta de um processo de trabalho que utiliza as metodologias baseadas na visualização (visioning) e no envolvimento reflexivo dos diferentes interesses e pontos de vista. Inclui a participação activa dos mais importantes (por vezes todos) os stakeholders estratégicos. l

Árvore de problemas Efeito Efeito Problema central Causa Causa Problema: é uma situação sentida como negativa queremos resolver

Árvore de problemas Problema central Problema 1 Problema 2 Problema 4 Problema 3 Problema 5 Problema 6 Problema 7 Problema: é uma situação sentida como negativa queremos resolver

A importância das prioridades Os processos de reflexão participada no desenho de projectos (fase de identificação do problema do PCM) é bastante rico pela sua diversidade, mas, por vezes, demasiado alargado no seu âmbito de intervenção gerando a dispersão de recursos. l Por esse motivo torna-se essencial definir, nesta fase, um quadro de prioridades estratégicas sobre as quais o projecto irá incidir a sua actuação. Para tal, utilizam-se diversos instrumentos como o que apresentamos no slide 21. l

Quadro de prioridades estratégicas Problemas Critérios de priorização Importância Urgência Disponibilidade de recursos Prob. 1 0. 4 0. 3 Prob. 2 0. 4 0. 3 Prob. n 0. 4 0. 3 média Fonte: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos, Princípia, 2006

Das prioridades ao objectivo A efectividade e a qualidade de um projecto decorrem em grande medida da focalização «no» objectivo e nos objectivos relacionado que resolvem os problemas identificados. l Por este motivo, na fase de identificação do problema elabora-se, muitas vezes, uma árvore de objectivos que nos irá conduzir até à MEL do projecto. (ver slides 23 e 24) l

Árvore de Objectivos Objectivo Central Objectivo 1 Objectivo 2 Objectivo 1. 1 Objectivo 1. 2. 23 Objectivo: é o problema definido numa perspectiva positiva, optimista, realista e passível de ser medido por um indicador

MEL - Matriz de enquadramento lógico Lógica de Intervenção Indicadores Objectivamente Observáveis Fontes de Verificação Pressupostos Objectivos Gerais Sustentabilidade Objectivo específico do projecto Para atingir objectivo geral Resultados A atingir Para atingir objectivo específico Actividades a realizar Actividade 1 Actividade n Meios Custos Para atingir resultados Fonte: Manual de Planeamento e Avaliação de Projectos, Princípia, 2006

O âmbito do projecto O âmbito (scope) do projecto fica identificado na MEL (slide 24) como a área que diz respeito ao controlo efectivo dos recursos do projecto. l Define de modo claro o que se encontra na componente interna do trabalho da equipa de projecto (área assinalada a azul) e o que se encontra fora. l No interior desta área iremos ter o espaço de gestão operacional do projecto composto pelas actividades, pelos meios, pelos custos, sobre os quais poderemos gerar indicadores de monitorização e avaliação interna. l

A estrutura síntese do projecto A MEL funciona como a estrutura síntese do projecto que permite compreender a lógica de intervenção e avaliar a sua efectividade. l Nela se inserem os conteúdos da acção, os indicadores de avaliação os pressupostos existentes e os riscos externos. l No âmbito dos conteúdos permite identificar de modo transparente: os Objectivos gerais do projecto, o seu propósito concreto (capaz de gerar a satisfação dos destinatários), os resultados desejados e as actividades que estão na sua origem. (ver slide 27) l

MEL - Matriz de enquadramento lógico

Os campos de acção do projecto l O projecto deverá, obrigatoriamente, ter definidos resultados e actividades nas seguintes componentes: l l l Conteúdos relativos à criação das condições prévias Conteúdos relativos ao controlo dos riscos Conteúdos que levam directamente aos resultados desejados Conteúdos relativos à comunicação interna Conteúdos de marketing do projecto Conteúdos relativos à gestão das tecnologias

A MEL e a avaliação l A avaliação de um projecto pode ir beber a sua inspiração à MEL e recorrer (principalmente à identificação dos indicadores relevantes e à análise de congruência entre todos os quadrantes do projecto. l Tal como na fase de planificação ou identificação do problema, pode executar-se através de workshops participativos, conduzidos de acordo com as metodologias de visioning e, de acordo com o momento em que se insere no projecto, constituir-se como elemento de afinação ou de reflexão.

Limites desta abordagem Esta abordagem do MAPA destaca acima de tudo as componentes inicial e final do projecto, não aparentando atribuir a mesma valorização para as componentes de gestão operacional do projecto. É deste facto que decorrem os seus principais limites. l Todavia persegue uma abordagem de carácter estratégico e participativo que, quando complementado com outras perspectivas como a SCRUM ou a conhecida PMbook, podem resultar numa elevada efectividade em termos sociais. l Em gestão de projectos, a liderança da fase de execução ou implementação é tão relevante como a fase da identificação do problema. l