Introduction la Psychologie Sociale quipe denseignants J F

Introduction à la Psychologie Sociale Équipe d’enseignants : J. -F. DESCHAMPS, J. DORIDOT, D. EL AMOURI, H. FEERTCHAKGERY, HOFAIDHLLAOUI Mahrane F. LINDENMANN, P. MARTIN, B. RAVELEAU Coordinateur : P. MARTIN

Introduction à la Psychologie Sociale Séance 8 La prise de décision (15 dias)

la prise de décision I. De la perception à la prise de décision La façon dont les individus prennent leurs décisions, ainsi que la qualité finale de leurs choix, est largement influencée par leurs perceptions. Décisions : Choix entre deux ou plusieurs options Dans les organisations: la décision répond à l’apparition d’un problème, = divergence entre un état de choses actuel et un état de choses souhaité, qui impose d’envisager une ligne de conduite alternative. 3

la prise de décision Problème = Divergence entre un état de choses actuel et un état de choses souhaité ; + ensemble des questions posées par la réduction de cette divergence. La conscience qu’un problème existe et qu’une décision doit être prise est affaire de perception ! Chaque décision exige l’interprétation et l’évaluation d’un ensemble d’informations qui proviennent de diverses sources. Elles doivent être triées, traitées et interprétées. 4

la prise de décision II. Comment prend-on des décisions dans une organisation ? 3 modèles: 1. Le processus rationnel de prise de décision 5

la prise de décision La théorie du modèle rationnel de prise de décision : 1 - Définir le problème 2 - Identifier les critères de décision 3 - Pondérer les critères 4 - Elaborer les options 5 - Evaluer les options 6 - Choisir la meilleure option 6

la prise de décision Ce modèle rationnel repose notamment sur 6 hypothèses : 1. Clarté du problème : Le problème est clair et sans ambiguïté. Le décideur est censé disposer de toutes les informations nécessaires relatives à la situation. 2. Connaissance des options : On suppose que le décideur est capable d’identifier la totalité des critères pertinents et d’énumérer toutes les options viables. Il connaît, en outre, l’ensemble des conséquences potentielles liées à chacune des options 7

la prise de décision 3. Définition des préférences : Le modèle rationnel part du principe que les critères et les options sont classés et pondérés en fonction de leur importance 4. Stabilité des préférences : On suppose que les critères de décision identifiés sont stables, et que leurs coefficients de pondération ne varient pas au cours du temps 8

la prise de décision 5. Absence de contraintes temporelles ou financières : Le décideur rationnel peut obtenir toutes les informations dont il a besoin, car il n’existe aucune contrainte de temps ou de coûts. 6. Rentabilité maximale : Le décideur rationnel choisit l’option qui garantit à ses yeux le résultat le plus rentable. 9

la prise de décision 2. (Modèle de ) La rationalité limitée La plupart des décideurs acceptent l’idée d’une solution acceptable ou raisonnable à leur problème, même si ce n’est pas la meilleure. Ils font rarement appel à la créativité. Les décisions prises sont souvent sous-optimales. Rationalité limitée : Prise de décision basée sur la construction d’un modèle simplifié ne retenant que les caractéristiques essentielles des problèmes, en laissant de côté leur complexité. 10

la prise de décision 3. L’intuition L’analyse rationnelle peut être complétée par un processus intuitif. Prise de décision intuitive : Processus inconscient qui se nourrit de l’expérience accumulée. Dans certains cas, le recours à l’intuition permet d’améliorer la prise de décision. 11

la prise de décision Dans quelles circonstances les individus ont-ils le plus de chances de prendre une décision intuitive ? a) Quand le niveau d’incertitude est particulièrement élevé b) Quand il existe trop peu de précédents auxquels se raccrocher c) Quand les variables n’offrent pas une prédictibilité scientifique suffisante d) Quand les « faits » manquent e) Quand les « faits » n’indiquent pas clairement la direction à prendre °°°/… 12

la prise de décision f) Quand les données analytiques présentent peu d’intérêt g) Quand plusieurs solutions plausibles sont envisageables et qu’elles se valent toutes h) Quand le temps presse et qu’il devient urgent de prendre la bonne décision 13

prise de décision III. Les erreurs et les biais décisionnels les plus communs Un certain nombre d’erreurs ou d’effets de biais peuvent perturber le jugement des décideurs. Le souci d’accélérer le processus de décision explique leur apparition. Biais de surconfiance : Tendance à surestimer des variables peu prévisibles et à s’attribuer une connaissance exagérément exhaustive et précise d’un sujet 14

prise de décision Biais d’ancrage : Tendance à se focaliser dés le départ sur les informations initialement fournies Biais de confirmation : Cas particulier de perception sélective : on recherche des informations qui renforcent nos choix passés, et on néglige celles qui contredisent nos jugements antérieurs Biais de disponibilité en mémoire : Tendance à fonder des jugements sur les informations immédiatement disponibles 15

la prise de décision Escalade d’engagement : Renforcement de l’engagement envers une décision antérieure en dépit d’informations contraires L’illusion de contrôle : tendance à croire en notre aptitude à prévoir les résultats d’évènements soumis au hasard L’aversion au risque : Tendance à préférer un bien assuré à un résultat hasardeux Le biais de rétrospection : tendance qui consiste à croire à tord, une fois l’évènement passé, que l’on aurait pu en prévoir très exactement l’issue 16

prise de décision Comment réduire les biais décisionnels ? (Robbins) - Se focaliser sur les objectifs : Des objectifs bien définis facilitent la prise de décision et aident à éliminer les options contraires à ses intérêts - Recher des informations qui infirment ses convictions : Envisager sans détour toutes les possibilités d’erreur permet de combattre une tendance naturelle à se croire plus fort que l’on est - Eviter de donner un sens au hasard : Se demander si tel ou tel enchaînement de faits s’explique logiquement, ou s’il s’agit d’une simple coïncidence 17

prise de décision - Multiplier les options : Plus les options seront nombreuses et variées, plus il y a des chances d’en trouver une exceptionnelle 18

Pour en savoir plus Berthoz A. (2003). La décision. Paris : Odile Jacob. Cardon A. (1992). Décider en équipe. Paris : Editions d’Organisation. Falque L. (2009). Pratiques de la décision – Développer ses capacités de discernement. Paris : Dunod, coll. Stratégies et management. Harvard Business Review (2002). La prise de décision. Paris : Editions d’Organisation. Laroche H. (2010). « La prise de décision » , in Aubert N. et al. Management, aspects humains et organisationnels. Paris : PUF, 9ème édition. Luyat M. (2009). La Perception. Paris : Dunod, coll. Les Topos. Malleret T. (2006). Risques – Perception, Evaluation, Gestion. Paris : Maxima. 19